12
Но в любой из этих трактовок отражены лишь действия и свойства
конкурентов, а не сама конкурентоспособность. Но и эти знания могут
обеспечить эту способность.
Получается, что термин конкурентоспособности многовариантен,
относителен и имеет различные подходы к оценке и анализу.
Конкуренция бывает нескольких уровней.
Таблица 3
Пирамида конкурентоспособности [27, с.9].
Рассмотрим эти уровни поподробнее.
1) Главные показатели конкурентоспособности страны: внутренний
экономический потенциал, внешнеэкономические связи, государственное
регулирование, финансово-кредитная система, инфраструктура, система
управления, научно-технический потенциал, трудовые ресурсы.
2) Конкурентоспособность экономики выражена
конкурентоспособностью товара (предприятия, отрасли), региональная
конкурентоспособность и конкурентоспособность страны;
Конку-
рентоспо-
собность
страны
Конкурентоспособность
экономики
Конкурентоспособность
отраслей
Конкурентоспособность
фирмы
Конкурентоспособность
товара
Конкурентоспособность
фирмы
13
3) Главные показатели конкурентоспособности отраслей это
производительность труда, удельная оплата труда, капиталоемкость и
наукоемкость, технический уровень продукции, степень экспортной
ориентации и импортной зависимости отрасли, степень использования
продукции в различных отраслях народного хозяйства и др.;
4) Конкурентоспособность фирмы просматривается в качестве
продукции и услугах, наличии эффективной стратегии маркетинга, уровне
менеджмента и квалификации персонала, техническом уровне
производства, специфике налоговой среды, доступности источников
финансирования;
5) Главные показатели конкурентоспособности товара: Технико-
экономические (качество, продажная цена, затраты на эксплуатацию,
издержки производства, наукоемкость продукции), коммерческие (условия
конкуренции, сервисное обслуживание, реклама, имидж фирмы),
нормативно-правовые (техническая и экологическая безопасности
продукции) [19, с.29].
В большинстве случаев конкурентоспособность рассматривается с
точки зрения практического использования. То есть под влиянием той
предметной области, с позиции которой она рассматривается:
управленческая, маркетинговая, товароведческая и т.п.
Конкурентоспособность имеет три группы элементов:
технические параметры, по которым судится назначение товара,
отражаются технико-конструкторские решения и экономические
показатели;
экономические параметры, которые представляют величину
затрат по производство, цену, расходами на транспортировку, установку,
обслуживание, ремонт и т.п.;
14
социально-организационные параметры, где учитываются
национальные особенности в организации производства, рекламы, сбыта
товара.
Конкурентоспособность же товара во многом определяется
конкурентоспособностью организации. Наличие новых технологий,
современного оборудования, высокого уровня механизации, грамотного
управления и многих других факторов напрямую указывает на цену,
качество и приемлемость товара для потребителей.
Индикаторами конкурентоспособности товара или услуги можно
указать:
назначение товара или услуги, то есть их полезность;
качественная характеристика товара или услуги;
цена товара или услуги.
Оценка конкурентоспособности товара или услуги имеет следующие
этапы:
1) Анализируется рынок и выбирается наиболее
конкурентоспособный товар;
2) Определяются сравнительные параметры образцов товара;
3) Рассчитываются интегральные показатели
конкурентоспособности оцениваемого товара. [42, с.81].
Только свойства, которые представляют интерес для потребителей
могут представлять конкурентоспособность организации на рынке в
целом. Те характеристики товара, которые выйдут за рамки этих
интересов, не будут иметь отношения к конкурентоспособности, и
следовательно не будут рассматриваться. Превышение каких-либо
стандартов, норм или правил не только не улучшает
конкурентоспособность производства, но чаще всего снижает. То есть
ведет к снижению цен, не увеличиваю потребительскую ценность. А
следовательно становиться бесполезным для потребителей.
15
Основываясь на общей конкурентной матрице М.Портера,
конкурентное преимущество предприятия на рынке обеспечивается тремя
основными путями [21, с.101]:
1) Продуктивное лидерство. Если ценность производимого товара
или услуги будет высока в глазах потребителя, то он готов будет к
увеличению цен. Но увеличение цены не должно превышать издержки на
производство. Здесь главное – это:
развить марочную продукцию;
усовершенствовать товар\услугу;
придать большую потребительскую полезность;
сформировать привлекательность имиджа;
увеличить внимание гарантийному и сервисному обслуживанию, а
так же дизайну.
2) Ценовое лидерство. Главный упор делается на снижение затрат на
производство продукции.
Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта»
(затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз,
когда объем производства удваивается) [25, с. 14].
Основное внимание этого пути направлено на:
управление издержками;
стабильность инвестиций;
внедрение рациональных технологий;
стандартизация товаров;
контроль расходов и т.п.
3) Лидерство при фокусировании на продуктивном и ценовом
преимуществе в определенном сегменте рынка. То есть лидер не только
занимает лидирующее положение на рынке, но и вносит в него
наибольший вклад. Используется в основном в малом бизнесе.
16
1.2 Теоретические основы формирования стратегии и тактики
фирмы в условиях конкурентной среды.
Стратегией называют постановку среднесрочных и долгосрочных
целей, заключающихся в максимизации выгоды (прежде всего дохода и
прибыли) [цит. Пелих А.С. «Основы предпринимательства].
Тактикой конкурентного поведения можно считать краткосрочные
оперативные планы и решения, необходимые для достижения
стратегических целей в конкретных условиях [45, с.22].
Главным вопросом тактики становится расчет развития темпов
организации для успешного бизнеса. Быстрый рост может привести к
банкротству. Большая часть финансовых ресурсов и наличных средств
идут на инвестиционную и производственную деятельности. Их нехватка
достаточно ощутима в условиях интенсивного развития. Важным для
любого предпринимателя становится выбор источников финансирования.
Конкурентной тактикой могут считаться краткосрочные решения и
оперативные планы, которые необходимы при достижении стратегических
целей в конкретных условиях.
Стратегия предполагает долгосрочную перспективу, определяет
главные цели деятельности. Тактика разрабатывается на определенный
период и больше учитывает сопутствующие обстоятельства и текущие
проблемы. Так что рассмотрим стратегии с ее видами и подвидами, т.е. со
всеми тактиками поведения.
Стратегию предприятия можно охарактеризовать как совокупность
тактик, где отдельные комбинации поведения организации подчинены
заранее обдуманному плану, который поможет достичь цели [14, с.43].
Стратегическое же поведение фирмы подразумевает выбор варианта
для определенной деятельности. Главное подрасчитать все ответные
действия конкурентов при данном выборе.
17
Стратегическое поведение организации означает, что она способна
влиять на рынок в целом, и на устанавливаемую цену равновесия в
частности. Здесь, главным образом, берется стратегическая сила
организации. То есть, какую долю на рынке она имеет, имидж
предприятия, умение своевременно собирать и анализировать информацию
о рынке. Такое стратегическое поведение свойственно
олигополистической или монополистической конкуренциям. При
свободной же конкуренции объем производства практически не влияет и
не зависит от объема других предприятий, так как их на рынке великое
множество.
Стратегическое взаимодействие организаций – это когда на рынке, в
силу своей немногочисленности организации становятся
взаимозависимыми от своих действий. Следовательно, их
функционирование становится более целенаправленным и продуманным.
При инновационном развитии стратегические взаимодействия
организаций призваны обеспечивать участникам нестабильной
экономической среды устойчивость. Но здесь также просматривается
сотрудничество предприятий и это становится актуальной общемировой
тенденцией. В условиях глобализации это обеспечивает и
конкурентоспособность, и необходимую гибкость.
Частично взаимодействующие с предприятиями объекты находятся
внутри него, за его пределами или пересекаются с ним. Выделяют
несколько групп взаимодействия объектов и предприятий:
1) С социально-экономической средой (средовые), т.е. количество
адресатов не определено или не постоянное множество;
2) Между организациями или ограниченными группами или даже
отдельными гражданами (социальные);
3) Взаимодействие, которое позволяет реализовать все достоинства
сотрудничества (субконтракция). Эта организация производства
18
использует разделение труда между головным предприятием с
минимальными собственными производственными мощностями
(контрактором) и специализированными организациями
(субконтракторами). Эта группа популярна более низкими издержками
производства у субподрядчика; временными недостатками
производственных мощностей в крупных компаниях при перегруженном
портфеле заказов; адаптацией к пиковым ситуациям на рынке и мн. др.;
4) Расширение сферы деятельности организации в данной отрасли в
сторону поставщиков и\или к конечному продукту\пользователю
(вертикальные взаимодействия). Эта группа взаимодействия добивается
полного участия или во всех этапах отраслевой цепочки ценностей, или в
наиболее важных.
5) Взаимодействие фирм, выполняющих посредническую функцию в
отдельных секторах рынка (горизонтальное взаимодействие). Это
постоянно воспроизводимый процесс движения материальных и
финансовых ресурсов, которые выступают объектами сделок между
контрагентами. Выделяют таких пять видов посредничеств:
информационное, производственное, финансовое, трудовое, торговое;
6) Взаимодействия, которые реализуются в виде относительно
устойчивых потоков в товарно-финансовых сетях между конкретными
экономическими субъектами или их группами (сетевые взаимодействия).
Классификация их идет по характеру сетевого потока (информационный,
материальный, финансовый), по положению объекта в сети (связан с
другими объектами или смежен с ними), по направлению «тяги» сетевых
субъектов (спрос – предложение).
Считается, что существует шесть видов партнеров в сетевом
взаимодействии:
Те, которые предоставляют стратегические услуги (к примеру
аутсорсинговые компании);
19
Партнеры, которые предоставляют нестратегические услуги
(организация обеспечивает административные функции, ведет
бухгалтерский учет, непрямые закупки и др.);
Организации-поставщики добавленной стоимости (снабжают
отдельными или сборочными узлами по специальным проектам клиентов,
дают первичные консультации по разработке требований и т.п.);
Компании-поставщики сырья (обеспечивают основными
компонентами. Интернет для них главный враг, так как у второй стороны
есть возможность найти более выгодного поставщика);
Предприятия, которые являются ведущими в сетевых операциях
(обеспечивают надежный стержень для включения предприятия в сеть
сотрудничества. Поставляют сетевое оборудование, налаживают
бесперебойную связь с пользователями, отвечают за сервисные операции,
помогают при апгрейде, дают шаблоны и др.);
Предприятия-провайдеры приложений (предоставляют пакеты
приложений из центральных систем и управляют ими).
Данные виды партнерства можно объединить по функциональному
назначению в предпринимательской деятельности или представить по
отдельности, как одну из нитей многомерной паутины с различными
связями между ними (отрицательными, положительными, скрытными). В
стратегическом плане их можно разделить на внешние (те, которые
отражают контакты организации и сторонних субъектов) и внутренние
(отражают активность агентов, направленных на фирму и внутрь нее). При
этом судьбу и успех предприятия определяют отношения внешних и
внутренних связей.
Эмоциональная окраска взаимодействия также важна для
определения его характера. Но, к сожалению, этому мало предают
значения, поэтому механизм такого взаимодействия не разработан.
20
Стратегические взаимодействия, учитывающие все особенности
видов связей и учитывающие основные движущие силы современных
рынков можно показать схематически.
Рисунок 2 – Механизм выстраивания стратегических взаимодействий
Данная схема позволяет принять во внимание главные компетенции
организации и управлять большинством бизнес-процессов, при этом
считаясь с интересами и возможностями других фирм-конкурентов [5, с.6].
От поведения и взаимодействия предприятия напрямую будет
зависеть функционирование отрасли, то есть ее результативность.
Функционирование отрасли - это оптимальное распределение
ресурсов отрасли, рентабельность ее продукции, технический процесс и
динамика цен на рынке. Государство может улучшить параметры
функционирования отрасли воздействуя на структуру рынка. Данный
подход лежит в основе антимонопольного регулирования [14, с.43].
Но существует так же и обратное влияние. То есть правительство
может регулировать количество предприятий на рынке в данной отрасли,
или предприятия могут воздействовать на правительство для достижения
больших прибылей.
Учитывая различность отношений и взаимодействий организация, а
так же комбинаций данных отношений можно видеть различное
Рынок
Ключевые компетенции
Бизнес-процессы
Создание каналов
стратегических взаимосвязей
Анализ ценности
сегментов
потребителей
Анализ связей
взаимодействия
Потребитель
Каналы взаимодействия
21
количество покупателей и продавцов на рынке. Высота барьеров входа и
выхода на рынок также различается, как и степень влияния на цену и
покупателей, и продавцов.
К сожалению ни одна из стратегий не может быть ни безопасной во
всех отношениях, ни единственно верной. У каждой стратегии или тактики
есть свои риски и ограничения.
Если организация ориентируется и нацелено на «лидерство по
издержкам» или конкурентоспособность по цене, то не стоит забывать, что
любая другая фирма может довольно быстро перенять данную стратегию.
Если немного замешкался по перемене покупательских предпочтений, то
можно поставить под сомнение возможность применения «эффекта
опыта». А уж что говорить о внезапном росте цен на сырье или
комплектующие изделия [30, с.164].
Стратегия дифференциации так же рискована. Разница в цене между
организацией проводящей дифференциацию и лидером по затратам может
быть столь колоссальна, что для покупателя финансовая сторона станет
важнее марки организации. Свойства данного предложения теряют
значение для потребителей из-за изменения системы ценностей.
Стратегия фокусирования на клиенте так же может быть обречена.
Специфика концентрации на определенном потребителе и определенного
вида продукции показывает очевидные и не очень преимущества для
бизнеса, но при этом такой отказ от массового потребителя влечет за собой
немало рисков [39, с.71].
Традиционные стратегии также ограничены. При наличии запаса
прочности у конкурента, он может побить вас в ценовой стратегии,
опустив цену ниже вашей. А при стратегии дифференциации выигрывает
тот, кто быстрее оппонента выведет на рынок новшество.