22
Как формируются, чем отличаются и как взаимодействуют данные и
другие стратегии, будет оговорено более подробно в пункте 1.3
«формирование стратегии конкуренции».
Но самая большая проблема – это ориентация на воспроизведение
успешных действий конкурентов.
Чаще всего организации стремятся повторить действия, которые
привели лидеров к успеху. Или стараются выявить слабые места
конкурентов-лидеров и атаковать их. Но именно через эти, довольно
очевидные действия, закладывается отставание изначально. Ведь
организация перестает полностью концентрироваться на собственных
новшествах и преимуществах.
В этот момент менеджеры стараются лишь «догнать и перегнать», но
это лишь углубит накатанную калию. А тем временем необходимо
полностью поменять направление [28, с.65].
Самая же перспективная стратегия эта та, которая ориентирована на
опережение и предполагает под собой создание новых ценностей для
потребителя и новых стандартов потребления. То есть следует обесценить
достижения конкурента, а не догонять его.
23
1.3 Формирование стратегии конкуренции.
По М. Портеру есть шесть параметров, которые определяют
преимущества фирм:
Факторы производства;
Характер спроса на внутреннем рынке;
Разновидность родственных и смежных отраслей;
Уровень менеджмента и конкуренции в стране;
Экономическая политика правительства;
Случайные события (война, неожиданные изобретения и др.) [14,
с.44].
Эти параметры являются макросредой конкуренции, т.е.
деятельностью в определенной стране.
Конкурентоспособность складывается из перечня стратегических
преимуществ, которые выявляются на рынке путем сопоставления
соответствующими показателями конкурентов [32, с.56].
Количество возможностей для успешной деятельности организации
на рынке достигается величиной набора преимуществ и их качественных
характеристик.
Важнейшим условием для достижения успешной деятельности
предприятия на рынке является разработка оптимальных стратегических
действий. В зависимости от характера конкурентной борьбы, спроса на
продукцию, наличия сильных и слабых сторон организации –
формируются определенные стратегии.
Для начала стоит проанализировать рыночную ситуацию и оценить
возможности предприятия в целом. Это и будет предпосылками для
формирования стратегии в конкурентной борьбе.
Рассмотрим одну из схем проведения стратегического анализа.
24
Рисунок 3 – Схема проведения стратегического анализа
Конкурентные преимущества формируют в зависимости от системы
факторов. Именно они создают благоприятную или неблагоприятную
среду для достижения этих преимуществ и их удержания.
По М. Портеру четыре детерминанта формируют данную среду:
условия спроса;
факторные условия;
стратегия фирм и их соперничество;
родственные, поддерживающие и смежные отрасли
Конкурентные преимущества получают те предприятие, в
макросреде которых существует развитая инфраструктура, есть в достатке
все ресурсы и их эффективно используют, они имеют доступ к полной
информации, имеют высокий научный потенциал и инвестиционные
ресурсы.
Спрос на внутреннем рынке является не маловажным фактором при
формировании конкурентных преимуществ. Он определяет скорость
внедрения новаций и их характер. Использование эффекта масштаба
предопределяется емкостью рынка. Насыщение рынка стимулирует выход
организации на внешний рынок, а также вынуждает совершенствовать
товар\услугу и обновлять их ассортимент.
Стратегический анализ ситуации в отрасли и
конкуренции:
состояние отрасли;
анализ конкурентной среды;
движущие факторы развития отрасли;
оценка конкурентных позиций и возможных
действий конкурентов;
ключевые факторы успеха;
оценка привлекательности отрасли.
Анализ сильных
и слабых сторон
фирмы
Оценка конкурентной
позиции фирмы, анализ
возможностей и угроз
Стратегические
возможности
фирмы
Критерии
успешной
деятельности
фирмы
25
В процессе стратегического анализа, перед разработкой
конкурентной стратегии, полностью оценивается состояние отрасли,
анализируется конкурентная среда, выявляется состав наиболее важных
факторов, тенденций их развития и то, как они влияют на положение
фирмы на рынке.
Один из главных этапов анализа – это определение движущих сил
отрасли. В каждой отрасли есть свои определенные тенденции развития,
из-за этого появляются различные нововведения. Так что главное, это
определение данной движущей силы и степень ее влияния на отрасль.
Есть несколько факторов, которые оказывают влияние на отрасль и
определяют характер ее перемен:
изменение в долгосрочных тенденциях экономического роста
отрасли;
изменение в составе потребителей и способах использования
товара;
изменения в технологиях;
изменения в потребительских предпочтениях;
изменения в законодательствах;
внедрение новых продуктов.
Деятельность конкурентов оказывает огромное влияния на все
стратегические решения организации. Поэтому, в процессе анализа
изучению подлежат конкуренты, оцениваются их позиции, вычисляются
подходы к ведению конкурентной борьбы и возможные действия.
Самое важное в аналитической задаче это определить ключевые
факторы успеха со всеми существующими или прогнозируемыми
условиями развития отрасли, а так же конкуренции в ней. Главные
компоненты успеха для каждой отрасли различны. К ключевым факторам
успеха можно отнести: разработку новых товаров, инновации в
26
производственном процессе, низкую себестоимость, качество продукции,
квалификацию рабочих, широкую сеть дистрибьюторов [32, с.12].
После выделения определяющих факторов идет оценка
привлекательности самой отрасли. Главными определениями здесь
являются:
влияние на отрасль движущих сил;
потенциал роста отрасли;
рост или снижение прибыльности в отрасли.
Прогнозы по приобретению и удержанию конкурентных
преимуществ в организации составляются на основе оценки сильных и
слабых сторон организации, её положения относительно основных
конкурентов и её возможностей. Необходимо выявить на только
стратегические задачи, но и, как в шахматной партии, просчитать
оптимальные варианты для их решений.
В таблице представлены факторы, характеризующие состояние
отрасли, конкуренцию в ней и показатели организации, на основании
сопоставления которых определяется конкурентная позиция предприятия.
Таблица 4
Факторы, характеризующие состояние отрасли и стратегическое
положение организации [32, с. 137]
Факторы, характеризующие состояние
отрасли
Факторы, характеризующие позиции
предприятия
Емкость рынка
Объем продаж предприятия
Динамика рынка
Динамика продаж предприятия
Интенсивность конкуренции
Доля предприятия на рынке
Доля относительно основного конкурента
Типы конкурентов
Характер конкуренции
Приспособленность предприятия к
конкуренции по качеству товаров,
ассортименту продукции, цене, сервису,
рекламе, качеству управления
Размеры ключевых сегментов
Охват предприятием ключевых сегментов
Чувствительность рынка к ценам, качеству,
уровню обслуживания
Характер соответствия цен, качеству, уровню
обслуживания требованиям рынка
Возможности дифференциации продукции
Степень использования предприятием
возможностей дифференциации продукции
Инновационная активность предприятия
отрасли
Внедрение новаций на предприятии
Уязвимость предприятия к новым
технологиям конкурентов
27
Инвестиционная активность предприятия
отрасли
Величина и динамика капиталовложения
предприятия
Структура инвестиций
Технический уровень производства
предприятий отрасли
Состояние основных производственных
фондов предприятия
Уровень использования мощностей
Прогрессивность технологических процессов
Отраслевой уровень доходности
Уровень доходности предприятия
Отраслевой уровень ликвидности
Уровень ликвидности предприятия
Структура и уровень издержек
Структура и уровень издержек предприятия
Наличие ресурсов всех видов, разновидность
инфраструктуры
Степень удовлетворения предприятия
разными видами ресурсов
Уровень подготовки кадров
Квалификация персонала предприятия
Значимость экспорта
Доля экспорта в производстве предприятия
При формировании конкурентной стратегии, база которой находится
на учете особенностей предприятия и тенденций изменения в отрасли,
главными критериями являются нормативы конкурентоспособности
товаров и самого предприятия. То есть те ориентиры, которые определяют
путь достижения конкурентоспособности.
В пункте 1.2 уже затрагивалось, что М. Портер выделил пять
базовых стратегий конкуренции:
1) Стратегия лидерства по издержкам. Данная стратегия
основывается на привлечении потребителей за счет минимизации
издержек производства. Для того, чтобы установить преимущества в
данной стратегии, существуют два пути:
работа делается лучше, чем у конкурентов, более эффективно
осуществляются операции во внутренней цепочке ценностей и идет
управление факторами, определяющими уровень издержек в цепочке
ценностей;
цепочки ценностей компании совершенствуется вплоть до
объединения операций или идет полный отказ от высоко затратных
действий в данной цепочке (полная или частичная реконструкция или
модернизация, товар разрабатывается по упрощенной схеме, используются
менее капиталоемкие рациональные технологии, находятся возможности
для переноса производственных мощностей ближе к потребителю, найти
альтернативу использования дорогостоящих материалов и комплектующих
28
изделий). Пример – наличие собственного строительного подразделения в
разы сократит сроки построек, а сдача свободных помещений в аренду
принесет дополнительную прибыль [18, с.217].
Условия для успешного финала в стратегии лидерства по издержкам:
следить за ценовой конкуренцией, так как она особенно сильна;
следить, чтобы продукт имел стандартные характеристики, именно
они отвечают основным требованиям потребителей;
не забывать, что большинство продукции используются
покупателями одинаково;
переключение покупателей с одного товара на другой достаточно
сложно;
существует большое количество покупателей, имеющих
серьезную силу для снижения цены.
Так же есть два способа для получения большей дополнительной
прибыли в данной стратегии:
снижение затратной части приводит к снижению цены на
товар\услугу, следовательно, это ведет к привлечению большего
количества покупателей;
не изменять уровень цен на продукцию.
Недостатки стратегии:
война цен при такой стратегии неизбежна и она может затянуться,
что может сказаться на упущении внимания потребителя;
конкуренты легко могут повторить манёвр организации по
снижению цен;
при снижении издержек не стоит забывать и об улучшении товара.
2) Стратегия широкой дифференциации. То есть продукция
компании максимально отличается от аналогичной продукции
конкурентов и этим самым больше привлекает потребителей. Товар или
услуги становятся более привлекательными, при соблюдении
29
потребительских запросов и предпочтений, становятся разнообразными и
тем самым выигрывают на фоне стандартных товаров.
Главным фактором в стратегии дифференциации является изучение
запросов, поведение и ответных реакций на отличия покупателей. Стоит в
начале разработки стратегии проанализировать предпочтения
потребителей, что они думают о ценности товара и за что готовы платить.
При успешном исходе стратегии дифференциации у фирмы
появляются возможности:
поднять цену на товар \ услугу;
увеличить объем продаж (отличительные характеристики товара
не только будут удерживать нынешних потребителей, но и привлекут
новые массы);
завоевать преданность покупателей к своей товарной марке
(многие покупатели сильно привязываются именно к дополнительным
характеристикам товара).
Стратегия дифференциации лучше всего работает на тех рынках, где:
способы изменения товаров и услуг не ограничены, так как
большинство потребителей ценят эти изменения;
потребности покупателей и/или способы использования продукта
различны;
аналогичные подходы к дифференциации использует малое
количество конкурентов.
Более длительное конкурентное преимущество при
дифференцируемой стратегии обеспечивается при:
- техническом совершенстве;
- качестве изделий;
- обслуживании клиентов по первому классу.
Такие отличительные характеристики осознаются покупателями и
имеют ценность. А главное, что накопленные знания и опыт при
30
производстве данных характеристик, трудно скопировать конкурентами и
использовать с выгодой для себя.
Выделяют четыре способа придания товару отличительных
потребительских свойств:
сокращение издержек потребителей на использование
товара\услуги;
эффективность использования товара потребителем
увеличивается;
придание потребительских качеств, которые обеспечат товару \
услуге нематериальное преимущество;
создание дополнительной ценности среди потребителей, за счет
конкурентных возможностей, которых нет и не будет в видимом будущем
у конкурентов.
Недостатки стратегии:
снижение значения дифференциации для потребителей;
имитация или копирование уникальных свойств товара или услуги
конкурентами;
высокие издержки.
3) Стратегия сегментирования рынка. Преимущество данной
стратегии направлено на узкий сегмент рынка.
Предприятие находит, что есть возможность пренебречь различиями
в разных секциях рынка и выходит с одним предложением на него. В этом
случае оно фокусирует усилия на общих нуждах потребителя и предлагает
массовую продукцию [41,с 29].
Целевой сегмент может быть определен исходя из особых
характеристик или требований по использованию товара или услуги.
Главным при использовании стратегии сегментирования то, что
организация должна обладать всеми ресурсами и квалификацией
персонала.
31
Достоинства данной стратегии:
низкие затраты;
низкая стоимость продукции;
широкий потенциальный рынок.
Недостатки стратегии:
потеря привлекательности товара\услуги для потребителей
данного сегмента из-за размывания границ между всем рынком и его
определенном сегментом;
возможность вытеснения с данного сегмента конкурентом;
незнание предпочтений потребителя.
4) Стратегия внедрения и адаптации нововведений. Внимание
предприятий сосредотачивается на поиске потенциально новых
технологиях, производстве новой продукции, внедрении современных
методов организации производства, стимулировании рынка сбыта.
Необходимые условия для данной стратегии: отсутствие аналогов
продукции на всем рынке или его отдельном сегменте, наличие спроса на
предлагаемые новшества у потребителей и крупных предприятий, высокая
научно-техническая квалификация персонала, проектная (матричная)
структура управления, рисковая, но оправданная организация бизнеса на
начальных этапах нововведения.
Преимущества стратегии:
из-за монополии цен предприятие получает сверхприбыль;
из-за монопольного владения исключительными правами на
продукцию (услуги, технологию) блокируется вход в данную отрасль
конкурентам;
пока действуют исключительные права на продукцию,
гарантированное получение прибыли;
отсутствие товаров-имитаторов или товаров-заменителей;