24
– создать механизм контроля маркетинговых мероприятий;
– повысить качество обслуживания клиентов.
Таким образом, эффективный процесс разработки стратегии развития
организации требует четкого осознания стратегических проблем, с которыми
она может столкнуться. Без их четкой формулировки, без их осознания
невозможно приступить к разработке стратегии.
Основой выбора стратегии является достижение предприятием
конкурентных преимуществ, которые позволяют ему иметь рентабельность
выше средней для отрасли или рыночного сегмента и завоевать прочные
позиции на рынке. В результате развития технологических инноваций и
глобализации бизнеса, изменения структуры международной конкуренции
преимущества также меняются, т.к. совершенствуются и внедряются новые
технологии производства, методы управления, способы сбыта продукции.
Поэтому для удержания конкурентных преимуществ необходимо постоянное
внедрение инноваций, создавать продукцию, имеющую наибольшую ценность
для потребителя.
Существуют следующие шаги проведения анализа портфеля бизнесов:
– выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля
бизнесов;
– фиксация единиц анализа (стратегические единицы бизнеса);
– определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов;
– сбор и анализ данных;
– построение и анализ матриц портфеля бизнесов;
– определение желаемого портфеля бизнесов.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа
ключевых факторов, которые характеризуют состояние фирмы, с учетом
результатов анализа портфеля бизнесов, а также сущности и характера
реализуемых стратегий. Процедура оценки выбранной стратегии, подчинена
одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.
Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая оценка проводится
25
по следующим направлениям: соответствие выбранной стратегии состоянию и
требованиям окружения; соответствие выбранной стратегии потенциалу и
возможностям фирмы; приемлемость риска, заложенного в стратегии.
В современных рыночных условиях формирование стратегии обретает
особую важность для организаций, в свою очередь, повышая
конкурентоспособность продукции и организации в целом.
Итак, стратегия – это сложнейший механизм, в котором теория сочетается
с практикой, чужой опыт со своим опытом, расчеты с прогнозами, проверенные
временем схемы с творчеством.
Можно сделать вывод, что на данный момент есть два основных
направления развития предприятия в условиях рынка, среди которых:
1. Регулярное стратегическое управление помогает логично составлять
стратегические планы. Данная система состоит из двух подсистем: анализ,
выработка и реализации стратегии. Суть данного направления развития
заключается в управлении всеми стратегическими возможностями
предприятий.
2. Стратегическое управление с учетом текущих изменений во внешней
среде связано с решением неожиданно возникающих задач. Суть данного
направления – реакция на изменения и корректировка текущей стратегии.
Таким образом, стержнем стратегического управления выступает система
стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных
предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия – это
заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды,
линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Вывод по 1 главе
Таким образом, стратегия представляет собой определенный план
управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение
потребителей и достижение поставленной цели. Так, необходимо разработать
план развития предприятия и на практике принимать решения при выборе
направления дальнейшей работы. Этот план должен охватывать все функции:
26
снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования
[2]. Хорошая стратегия позволит предприятию занять на рынке сильную
позицию и успешно работать в условиях конкуренции, внутренних проблем,
непредвиденных обстоятельств.
В процессе разработки корпоративной стратегии предприятия особая
роль отведена финансовой стратегии. Основной задачей процесса реализации
финансовой стратегии является создание на предприятии необходимых
предпосылок для осуществления предусматриваемой финансовой поддержки
его базовой корпоративной стратегии и успешного достижения конечных
стратегических целей его финансового развития. Регламентация бизнес-
процессов, являясь современным инструментом повышения эффективности
систем управления компаниями, снижения потерь, связанных с внутренними
причинами их возникновения, способствует достижению стратегических целей.
Использование процессно-ориентированного подхода и инструментов
управления бизнес-процессами позволяет навести порядок в компании и
заложить механизм улучшения процессов. В этой связи, процессно-
ориентированный подход повышает эффективность реализации корпоративной
стратегии.
Выбор стратегии в зависимости от жизненного цикла и применение
указанного процесса антикризисного управления обеспечит предприятиям
постоянный процесс мониторинга и своевременное выявление кризиса, его
причин, постоянные корректировки программы антикризисного управления,
или построение нового процесса антикризисного управления, его успешное
воплощение, предотвращение повторного кризиса, учета цикличности
кризисных явлений в сфере функционирования предприятия. Это позволит
повысить эффективность стабильного функционирования предприятий в
современных условиях.
27
Глава 2. Анализ стратегии развития ООО Опытно-
экспериментальный завод «Теплоагрегат»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Опытно-экспериментальный завод "Теплоагрегат" - современное ведущее
предприятие России по производству вентиляционного и отопительного
оборудования для предприятий всех отраслей промышленности. Более 20 лет
предприятие совершенствует качество оборудования, технологии производства,
расширяет ассортимент выпускаемого оборудования, внедряет новые
разработки отвечающие требованиям качества, надежности и безопасности. В
2013 году завод "Теплоагрегат" во Всероссийском бизнес-рейтинге получил
статус "Лидер отрасли - 2013".
Юридический адрес: Удмуртская Республика, г. Глазов, ул. Сибирская,
81a.
Основные виды продукции:
- калориферы и воздухонагреватели;
- агрегаты воздушно-отопительные;
- агрегаты электрокалориферные;
- завесы воздушно-тепловые;
- тягодутьевые машины;
- вентиляторы;
- циклоны и пулеуловители;
- камера приточная каркасно-панельная;
- клапаны.
На ООО «ОЭЗ «Теплоагрегат» внедрена, функционирует и
поддерживается система менеджмента качества международного стандарта ISO
9001-2015. Мы уделяем особое внимание к высокому качеству выпускаемой
продукции. Вся продукция сертифицирована и есть разрешение на применение
на опасных объектах.
28
За годы работы продукция завода хорошо зарекомендовала себя. Наше
оборудование установлено на предприятиях: ГК "РосАтом", ВПК России, ПАО
"Газпром", ТЭК (ПАО "Лукойл", ПАО "Роснефть", ТЭЦ, ГРЭС), ПАО
"Северсталь", ПАО "ММК", ПАО "Мечел", ПАО "Евразхолдинг", ПАО
"НЛМК", ПАО "АЛРОСА" и на многих других предприятиях России,
Казахстана, Узбекистана, Белоруссии.
На предприятии существуют два отдела продаж: отдел продаж
тягодутьевых машин и отдел продаж котельного оборудования.
В таблице 2.1 представлены показатели, характеризующие эффективность
деятельности ООО «ОЭЗ «Теплоагрегат».
Таблица 2.1 - Экономическая эффективность деятельности ООО «ОЭЗ
«Теплоагрегат» в 2011-2013 гг., тыс.руб.
Наименование показателя
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Отклоне-
ние (+/-)
2018/
2016
Темп
роста
2018/
2016, %
Выручка от реализации,
тыс.руб.
2654036
4105872
2667695
13659
100,51
Себестоимость
продукции, тыс.руб.
2168514
3436864
1910316
-258198
88,09
Валовая прибыль, тыс.руб.
485522
669008
757379
271857
155,99
Чистая прибыль, тыс.руб.
328134
417790
71987
-256147
21,94
Среднегодовые активы,
тыс.руб.
2828770,5
6388052
4238188
1409417
149,82
Среднегодовые оборотные
активы, тыс.руб.
2332852,5
3331118
3979562
1646709
170,59
Рентабельность продаж, %
12,36
10,18
2,70
-9,67
21,83
Рентабельность
производства, %
15,13
12,16
3,77
-11,36
24,90
Рентабельность активов,
%
11,60
6,54
1,70
-9,90
14,64
Рентабельность
оборотных активов, %
14,07
12,54
1,81
-12,26
12,86
Из таблицы 2.2 следует, что темп роста прибыли за три года составил 0,51
%, валовая прибыль увеличилась за три года на 55,99 % за счет снижения
себестоимости продукции. Несмотря на рост активов, объем продаж снижается,
что свидетельствует об экономическом спаде на предприятии.
Показатели рентабельности снижаются из года в год.
29
Рентабельность активов в 2017 году снизилась за счет снижения
рентабельности продаж, несмотря на некоторое увеличение оборачиваемости
активов.
Рентабельность собственного капитала в 2018 году снизилась за счет
снижения рентабельности продаж и увеличения доли собственных средств в
активах, несмотря на некоторое увеличение оборачиваемости активов. Также
можно сказать, что рентабельность собственного капитала снизилась за счет
снижения рентабельности активов в целом.
В 2017 году динамика всех рассчитанных коэффициентов рентабельности
для ООО «ОЭЗ «Теплоагрегат» – отрицательная. Это негативное явление, так
как снижается эффективность производственной деятельности предприятия,
что по существу означает экономический спад. Если тенденция к снижению
рентабельности сохранится в будущем, то не исключено, что деятельность
предприятия станет убыточной.
Проблемы:
- высокий износ основных производственных фондов и оборудования;
- отсутствие внешних инвесторов;
- нехватка молодых квалифицированных кадров рабочих
специальностей, старение кадров;
- отсутствие стратегии развития предприятия.
2.2 Анализ отрасли и конкурентоспособности ООО «ОЭЗ
«Теплоагрегат»
Оценку конкурентоспособности начнем с анализа внутренней среды.
Котельные агрегаты с маркой ООО «ОЭЗ «Теплоагрегат» вырабатывают
до 25% электрической и 40% тепловой энергии на тепловых электростанциях и
районных котельных СНГ. Данные факты говорят о налаженных каналах
распределения в России и за ее пределами.
30
Необходимо отметить, что котлоагрегаты ООО «ОЭЗ «Теплоагрегат»
являются дорогостоящим оборудованием, а основное количество договоров
заключаются на поставку запасных частей и комплектующих котельного
оборудования и процентное соотношение потребителей продукции по
отраслям может быть изменено в процессе исполнения лишь одного договора
на поставку котла.
Таблица 2.2 - Основные потребители ООО «ОЭЗ «Теплоагрегат» в 2016-2018
гг. доля в годовом объеме производства, %
Отрасль экономики
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Энергогенерирующие компании
42,1
43,8
45,5
Цветная и черная металлургия
20,8
21,6
22,3
Цементная промышленность
6,1
5,8
5,1
Химическая промышленность
3,8
4,1
4,5
Машиностроение
7,4
6,8
6,7
Горнодобывающая промышленность
4,2
3,1
3
Нефтеперерабатывающая промышленность
2,2
2,4
1,7
Целлюлозно-бумажная промышленность
2,3
3,6
3,4
Прочие потребители
11,1
8,8
7,8
В своей сбытовой деятельности предприятие ориентируется на рынок
Урала, Восточной и Западной Сибири, Дальнего Востока, что связано с
географическим положением. Такая сбытовая политика предприятия позволяет
не только сосредоточить свои усилия на менее обширной территории, но и
получить ценовые преимущества за счет сокращения транспортных расходов.
Кроме того, продукция завода реализуется в странах СНГ (Беларусь, Украина,
Казахстан, Узбекистан, Туркменистан). В ближайшие годы три года завод
планирует начать экспорт тягодутьевых машин на рынки Западной Европы.
Переговоры с западными фирмами уже были и продолжатся в текущем году.
Основными потребителями продукции ООО «ОЭЗ «Теплоагрегат»
являются предприятия энергетики, черной и цветной металлургии, химической
и нефтехимической промышленности.
За годы существования завода ООО «ОЭЗ «Теплоагрегат» были
изготовлены сотни наименований энергетического оборудования, которое
31
успешно эксплуатируется на крупных промышленных предприятиях России,
стран СНГ и 50-ти стран дальнего зарубежья.
На предприятии отсутствует маркетинговый отдел и нет маркетинговой
стратегии, но в процессе продаж четко прослеживаются направления:
- для потребителей продукции характерен индивидуальный подход
заключающийся от формулирования текста договора до ценовой политики и
условий поставок;
- в условиях острой конкуренции информированность потребителя о
выпускаемых фирмой товарах зачастую играет решающую роль в выборе
поставщика. Осознав это, предприятие разработало ряд рекламных
мероприятий, направленных на стимулирование продаж и распространение
информации о фирме и ее продукции. Потребителям и посредникам
предлагаются каталоги выпускаемых изделий, рекламные буклеты, прайс-
листы.
Кроме того, отделом рекламы, совместно с отделом продаж проведена
работа по размещению Web-страницы в Internet. Это позволило не только
расширить круг респондентов, но и получить оперативную информацию о
конъюнктуре рынка технических изделий.
Для стимулирования сбыта, поиска новых клиентов и поставщиков
основных и вспомогательных материалов отделом рекламы завода составляется
годовой план участия в выставочных и ярмарочных мероприятиях
соответствующего профиля.
Служба продаж ООО «ОЭЗ «Теплоагрегат» сформирована по
региональному принципу. Ранее службы сбыта была организована по
товарному принципу. Рыночной организации не было.
Российский рынок разделен на пять регионов: Европейский Север, Центр,
Северный Кавказ и Поволжье, Урал и Сибирь, Дальний Восток. Каждый регион
курирует главный менеджер, в подчинении у которого находятся три
сотрудника. Эти специалисты находятся в постоянных командировках в своих
32
регионах, представляя завод и его продукцию на местах, они собирают заявки,
подписывают и оформляют договора.
Каждый из менеджеров, по сути, решает определенные маркетинговые
задачи – каждый по своим объектам. По сути, происходит комбинация задач
рыночной и региональной структур.
На ООО «ОЭЗ «Теплоагрегат» процесс закупок осуществляется и
контролируется отделами закупок (два отдела для каждого из производств).
Отдел закупок входит в состав заводоуправления и подчиняется генеральному
директору.
Большая часть поставщиков сырья расположена в европейской части
территории России. Такая ситуация приводит к тому, что затраты на
транспортировку сырья у ООО «ОЭЗ «Теплоагрегат» выше, чем у предприятий
– конкурентов, расположенных в европейской части территории России.
В таблице 2.3 представлены основные поставщики завода.
Предпочтение при закупке материалов отдается предприятиям с самыми
низкими ценами и транзакционными издержками. В последние годы цены на
металл увеличились в два и более раза, а следовательно, увеличиваются
затраты предприятия и цена конечной продукции.
Таблица 2.3 – Основные поставщики предприятия
Наименование поставщика
Номенклатура продукции
ЗАО ТД «Уралтрубосталь»
ОАО «ЧТЗ»
Трубы
ОАО «Волжский трубный завод»
Трубы
ЗАО «Энергомаш»
Поковки,
детали трубопроводов
ОАО Московский металлургический завод
«Серп и Молот»
Сварочная проволока
ЗАО «ТД -Электродный завод»
Сварочные материалы
ЗАО «Декос»
Флюс
ОАО «Белон»
Металлопрокат
ОАО ТД Нержавеющие стали
Металлопрокат
ОМЗ Спецсталь
Металлопрокат
ОАО «Нижнетагильский металлургический комбинат»
Металлопрокат
ЗАО ВМЗ «Красный Октябрь»
Металлопрокат
33
Действующая на предприятие технология производства отвечает
основным требованиям рынка котельного оборудования по качеству и цене
производимой продукции.
Анализ исходного состояния ООО «ОЭЗ «Теплоагрегат» позволяет
сделать следующие выводы:
- высокое качество продукции обеспечивается тем, что производство
сертифицировано в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2000, в
2014 году прошла повторный аудит и получила сертификат международного
образца «ТЮФ СЕРТ»;
- предприятие реализует индивидуальную стратегию ценообразования,
т.е. устанавливает цены в зависимости от значимости клиента и размера заказа
на величину скидки до 10%;
- удаленность от основных поставщиков сырья, высокие транспортные
издержки, высокая доля запасов сырья и материалов (40%) и низкая скорость
их оборота, растущая кредиторская задолженность перед поставщиками и
подрядчиками;
- использование производственных мощностей на предприятии крайне
низкая и составила в 2008 году 50%;
- степень износа основных производственных фондов за период с 2012
по 2014 годы снизилась на 16% и достигла 50%, машин и оборудования – на
20% до уровня 59% за счет выбытия устаревших машин и оборудования и
ввода новых, за период выросла фондоотдача с 3,8 до 7,8;
Проблемы:
- высокий износ основных производственных фондов и оборудования;
- отсутствие внешних инвесторов;
- нехватка молодых квалифицированных кадров рабочих
специальностей, старение кадров;
- отсутствие стратегии развития предприятия.
Далее проведем оценку отрасли и конкурентов предприятия.
Окружающая среда.