15
как разработать такую систему обработки информации в инструкциях к
действию, чтобы неизбежная (и желательная) формализация и
стандартизация, создаваемые планом, не вытесняли полностью мышление и
гибкость. Следует помнить, что самые большие - при таком подходе -
стратегические ошибки могут возникать, когда окружающая среда меняется,
поскольку общеизвестно, что прогнозирование может быть эффективно (к
сожалению, в ограниченной степени) только в двух случаях: 1)
повторяющихся и массовых событиях, где действует закон больших чисел, и
2) в (редких) случаях устойчивых процессов.
Основным методом, использованным для построения стратегии в этом
подходе, является метод SWOT. Основы подхода к планированию были
созданы в начале развития стратегического управления как естественного
развития стратегического мышления. Сторонники - И. Ансофф и группа
ученых из Гарвардской школы бизнеса: K. R. Andrews, C. R. Christensen, A.
Chandler (этапы развития компании) и другие
7
.
Б) Стратегия как позиция организации по отношению к окружающей
среде (позиционная школа). Основой этого подхода является предположение,
что суть стратегии заключается в достижении конкурентного преимущества в
окружающей среде. В чистом виде он отвергает такие понятия, как интуиция
менеджера, счастье, обучение, основанное на безжалостных, аналитических и
рациональных оценках рынка и компании. Используются многие
эффективные методы (инструменты), такие как матрица BCG, кривая опыта,
сегментация, матрица привлекательности (McKinsey, GE), анализ, матрица
ADL, матрица Хофера, экономический профиль сектора, матрица
возможностей / угроз.
7
История экономических учений: соврем. этап: учебник. М.: ИНФРА-М, 2014. - 733 с. – С.
132.
16
Ведущим представителем этого подхода является М. Е. Портер со своей
моделью пяти сил. Этот подход очень хорошо подходит для построения
стратегий на уровне компании, а также на уровне корпорации, рассматривая
рыночную активность как абсолютную битву конкурентов с клиентом.
Позволяет оценить положение в отрасли и ее самость среди других отраслей.
Этот подход также включает количественную школу, которая группирует
методы и приемы, тесно связанные со статистическим и многокритериальным
анализом (матричные методы)
8
.
2. Парадигма стратегического поведения
А) Стратегия, как относительно устойчивый образец деятельности
организации, как набор определенных устойчивых правил, способов
реагирования, поддерживаемых культурой организации и использующих ее
собственные уникальные ресурсы и навыки (основная компетенция).
Фундаментальной предпосылкой этой школы является принцип поиска
источников успеха в конфигурации собственных ресурсов и навыков.
Создание на их основе ключевых компетенций, которые станут основой для
конкурентных преимуществ и определения на их основе стратегических
целей; найти во внутренней и внешней среде ценные (как правило, редкие)
ресурсы и навыки, которые невозможно (как правило) копировать.
При таком подходе построение стратегии становится искусством,
материал которого (как правило) нематериален - мягкие - ресурсы и
компетенции (навыки). Представители стратегии этой школы полагают, что
суть конкурентного преимущества заключается в способности вырабатывать,
с меньшими затратами и быстрее, чем конкуренты, основные навыки, которые
генерируют новые продукты. Истинный источник лидерства создает
8
Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / А.
И. Алексеева, Ю. В. Васильев, А. В. Малеева, Л. И. Ушвицкий. – 3-е изд., перераб. и доп. –
М.: КНОРУС, 2016. – 720 с. – С. 140.
17
способность управленческого персонала объединять технологические и
производственные навыки в разрезе всей корпорации (штаб-квартиры) и
преобразовывать их в компетенции, которые позволят конкретным
подразделениям.
Б) Стратегия как акцент на важности процесса самоидентификации
организации, раскрытия и формирования ее идентичности, своего
собственного «Я» (эволюционная и поведенческая школа). Подход
предполагает создание стратегии без каких-либо формальных правил.
Стратегия эволюционирует из целого ряда подробных оперативных решений.
Каждое из этих решений само по себе (относится к определенной части
организации) не имеет большого значения для всей компании, но набор этих
решений создает целостную схему, регулирующую деятельность на всех
уровнях организации. Важным элементом стратегии этого типа является
эффективный менеджер, который на основе своих знаний, опыта, интуиции и
сигналов, исходящих от компании, с учетом ограниченных ресурсов компании
сознательно выбирает эти сегменты рынка / продукта / технологии, в которых
компания может доминировать (получить преимущество
конкурентоспособны)
9
.
В то же время требуется больший риск, чем в других подходах к
стратегии. Риск катастрофических ошибок ограничен менеджерами,
использующими различные типы экспериментов, чтобы дать им ответ,
начинать ли крупные операции или смотреть дальше. Последствия
стратегических решений не совсем ясны, поэтому они контролируют
последствия решений на постоянной основе, а также регулярно (и интенсивно)
исправляют их, полагая, что компания изучит все, что необходимо для
достижения целей и задач. Такое отношение требует значительных усилий.
9
Коттер Джон П. Впереди перемен / перев. Успенский А.. – М. : Олимп—Бизнес, 2016. -
256 с. – С. 92.
18
Замена разработанного - особенно в период успеха - модель часто
сталкивается с серьезными проблемами. Еще одним ограничением этого
подхода является неспособность компании ставить высокие цели, которые по
самой своей природе не могут существовать в организации, которая их не
изобретает.
Принятое поведение компании включено как в ее планы действий, так и
в модели поведения (в форме принципов и правил), разработанные таким
образом, чтобы, по крайней мере, они могли не отставать от поведения
окружающей среды, а иногда даже обгонять и / или создавать их. Отношение
к стратегии как к плану имеет то преимущество, что с формальной точки
зрения она содержит не только цели и средства, но и методы работы. Среди
этих методов есть некоторые правила, правила поведения организации в
целом, связанные с принятыми целями. Так что это, вероятно, более широкий
подход, чем трактовка стратегии как модели действия в форме постоянных
правил. С другой стороны, в этом подходе нет отражения тех правил и
принципов, которые не связаны с принятыми целями
10
.
Основные различия во взглядах на предметную структуру стратегии
связаны, прежде всего, с категорией цели и ее включением или не включением
в структуру стратегического планирования и в структуру рассматриваемой
стратегии. Проблема в основном теоретическая и должна решаться на основе
теории организации и управления, которая, однако, не дает однозначного
ответа в этом вопросе.
Представляется целесообразным отличать определенные универсальные
цели каждого предприятия, относящиеся к категориям существования и
развития, и даже несколько менее общие, относящиеся к удовлетворительному
10
Курнышев В. В. Региональная экономика. Основы теории и методы исследования:
учебное пособие / В. В. Курнышев, В. Г. Глушкова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. :
КНОРУС, 2016. - 280 с. – С. 162.
19
уровню доходов акционеров, социальной ответственности и
удовлетворенности работников, от более конкретных целей, связанных с
текущими и потенциальными операциями. бизнес компании (с уровня
намерений это будут решения, касающиеся, прежде всего, выбора вида
деятельности, например, оборот, прибыль и т. д.).
Создание такой универсальной категории ценностей существования
компании сводится к принятию определенного, вневременного типа цели
организации, которую можно определить как видение будущего компании,
которое хотят создать все участники организации. Такая универсальная цель
существования организации, сформулированная для целей стратегии,
называется миссией компании. Несмотря на то, что определение миссии
компании происходит при создании стратегии, ее видение держателями
стратегии необходимо понять, принять и принять, прежде чем
сформулировать стратегию. Тем не менее, видение организации может также
быть изменено во время построения стратегии в результате стратегического
анализа.
Хорошо сформированная миссия выполняет следующие функции
11
:
• ориентир – облегчает формирование и принятие стратегических целей,
упрощает процессы принятия решений относительно выбора видов
деятельности и помогает сосредоточить внимание на том, что является
наиболее важным для компании;
• стабилизация – это фактор, определяющий уверенность сотрудников в
постоянных правилах работы компании. Это означает, что даже предъявляя
11
Малюк В. И. Производственный менеджмент / В. И. Малюк, А. М. Немчин. – СПб.: Питер,
2016. – 156 с. – С. 80.
Негреева В.В., Алексашкина Е.И., Селезнев И.А. Исследование актуальных стратегий
антикризисного управления в отечественном бизнесе // Экономика и экологический
менеджмент. - 2018. - №1. - С.144-151.
20
высокие требования к мобильности и изменениям характера работы, компания
заявляет своим сотрудникам о стабильности ценностей и критериев успеха;
• достоверность – это выражается в том, что распространение ее
контента (подтвержденное последовательной реализацией) может привести к
формированию такой личности компании и ее социального имиджа, который
может аутентифицировать компанию в среде;
• интеграция – действует как фактор, объединяющий команды
сотрудников вокруг стратегии компании. Убедительная миссия должна дать
людям ощущение, что они делают что-то, что является необходимым вкладом
во все начинание. Поэтому миссия должна ссылаться на такие потребности и
ценности, которые можно рассматривать как источник коллективной
идентификации сотрудников с компанией;
• вдохновение – это означает, что вы должны ожидать, что миссия будет
открыта для постоянного поиска инноваций.
21
1.2 Процесс и методы стратегического управления
Понятно, что стратегический означает «иметь или иметь отношение к
стратегии». Поскольку стратегии могут существовать и существуют на разных
уровнях организации, вполне возможно, что у корпорации есть
стратегический план. Стратегический также означает «большое значение», и
поэтому стратегические планы на всех уровнях предназначены для решения
важных вопросов. Для тех, кто связан с предприятием, стратегические
вопросы, инициативы и планы – это те, которые оказывают существенное
влияние на все предприятие. Главными среди них являются направление и
пункт назначения фирмы. Куда она направляется и чем она должна стать?
Не все стратегические вопросы являются долгосрочными, хотя многие
из них. Краткосрочный кризис может иметь стратегическое значение и должен
рассматриваться соответствующим образом. Эти соображения верны на всех
уровнях организации. Таким образом, для наших целей «стратегический»
означает «очень важный». Следующим и в нашей серии терминов, которые
необходимо изучить, являются планы и планирование. Планы действий для
бизнеса всегда имеют два фундаментальных аспекта: цели и средства – что
должно быть достигнуто и как оно должно быть достигнуто.
Цели могут быть широкими, далеко идущими и отдаленными в
будущем. Или они могут быть рядом, четко сфокусированы и четко
определены. И то, будем ли мы обозначать эти будущие результаты «целями»,
«ориентирами», «приоритетами» не имеет большого значения. Тоже самое
относится и к средствам, выбранным для достижения своих целей. Мы можем
назвать эти «программы», «действия», «шаги», «инициативы», или мы даже
можем использовать слово «планы» .
Как и в случае с целями, средства тоже могут быть очень широкими или
очень узкими, долгосрочными или краткосрочными. Излишне говорить, что
22
масштабы планов, мышления и управленческой деятельности варьируются.
Можно выделить по крайней мере три уровня стратегии и менеджмента,
которые являются общепринятыми:
• уровень предприятия;
• уровень бизнес-единицы;
• функциональный уровень (рисунок 1).
Рисунок 1. Уровни стратегии и стратегического менеджмента
Эти комбинации целей и средств, которые называются планами, можно
найти на всех трех уровнях организации. Стратегии тоже существуют на всех
трех уровнях. Следовательно, можно и нужно найти стратегическое
мышление, планирование и управление на всех трех уровнях. Планирование
определяется по-разному: от размышлений о будущем до определения
заранее, кто и что должен делать, когда. Для наших целей мы определим
планирование как «деятельность по подготовке плана» и определим план как
набор предполагаемых результатов (целей) в сочетании с действиями, с
помощью которых эти результаты должны быть достигнуты (средства). Таким
функциональный
уровень
уровень бизнес-
единицы
уровень
предприятия
23
образом, планировать – это указывать искомые цели и средства, с помощью
которых они должны быть достигнуты
12
.
Планирование может быть формальным или неформальным и включать
много документации или очень мало. Информационная база может быть
большой и охватывать широкий спектр отчетов, исследований, баз данных и
анализов, или она может полностью опираться на личные знания нескольких
человек или даже только одного. В планах и, следовательно, в планирующих
мероприятиях, которые их производят, часто рассматриваются временные
рамки, либо в целом, либо в форме этапов и, возможно, подробных графиков.
Ресурсы также могут быть рассмотрены, будь то финансы, энергия,
оборудование или люди. Нет заранее определенных обязательных руководств;
это вопрос выполнения того, что соответствует поставленной задаче.
Стратегическое планирование – это определенный, узнаваемый
комплекс мероприятий. Методы варьируются в зависимости от конкретного
автора, но основные вопросы по существу одинаковы для разных авторов. К
ним относятся
13
:
• установление и периодическое подтверждение миссии организации и
ее корпоративной стратегии (что было названо «контекст для управления»);
• постановка стратегических или нефинансовых целей и задач на уровне
предприятия;
• разработка широких планов действий, необходимых для достижение
этих целей и задач;
• распределение ресурсов на основе стратегических направлений и целей
и задач, а также управление различными направлениями бизнеса в качестве
инвестиционного «портфеля»;
12
Шеремет А. Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности
предприятия: учебник. - 2-е изд., доп. - М.: Инфра-М, 2017. — 374 с. – С. 137.
13
Бобылева А. М. Антикризисное управление. Механизмы государства, технологии
бизнеса. Учебник и практикум. – М. : Юрайт, 2016. - 640 с. – С. 342.
24
• развертывание миссии и стратегии, то есть ее формулирование и
передача, а также как разработка планов действий на более низких уровнях,
которые поддерживают планы на уровне предприятия, один очень
специфический метод развертывания политики или стратегии известен как
Hoshin Kanri, метод, разработанный японцами и в последствии успешно
используемый некоторыми американскими предприятиями, особенно Hewlett
Packard);
• мониторинг результатов, измерение прогресса и внесение таких
корректировок, как необходимы для достижения стратегического намерения,
указанного в стратегических целях и задачах;
•переоценка миссии, стратегии, стратегических целей и задачи планов
на всех уровнях и, при необходимости, пересмотр любого или всех из них.
По мнению С. П. Бараненко, М. Н. Дудина, Н. В. Лясникова, методы
стратегического планирования и управления в целом включают некоторые
варианты следующего
14
:
• стратегический обзор или аудит, предназначенный для выяснения
таких факторов, как миссия, стратегия, движущие силы, будущее видение
предприятия и концепция бизнеса;
• анализ заинтересованных сторон для определения интересов и
приоритетов основные заинтересованные стороны на предприятии (например,
совет акционеров, сотрудники, поставщики, кредиторы, клиенты и
контрагенты);
•оценка внешних угроз и возможностей, а также внутренних слабых и
сильных сторон (по-разному называемых SWOT или TOWS), ведущих к
определению приоритетности стратегических вопросов;
14
Бараненко С. П. Стратегический менеджмент: моногр. / С. П. Бараненко, М. Н. Дудин, Н.
В. Лясников. - М.: Центрполиграф, 2016. - 320 c. – С. 216.