24
полезность проду
кции, тем сам
ым спрос н
а нее и т.д.
Выбор спос
оба достижения це
ли и буд
ет являться реше
нием по пов
од у
страт
егии организации. Ка
к видно, ес
ли установление цел
ей отвечает н
а вопрос, к
чему органи
зация будет стрем
иться, если пл
ан действий п
о достижению це
ли
отвечает н
а вопрос, чт
о надо дел
ать, чтобы дост
ичь поставленной це
ли, то
страт
егия отвечает н
а вопрос, ка
к им и
з возможных спос
обов, как органи
зация
будет ид
ти к дости
жению цели.
Рассмотрим процесс выбора стратегии на рисунке 2.
Рисунок 2. Процесс выбора стратегии
Рисунок 2 показ
ывает, что проц
есс выбора страт
егии должен вклю
чать
следующие ста
дии:
- разработка, т
о есть созда
ются стратегии, позвол
яющие достичь
постав
ленных целей. Зде
сь важно разраб
отать большее чис
ло альтернативных
страт
егий, привлечь к этой раб
оте не тол
ько высших руковод
ителей, но и
менеджеров сред
него звена. Эт
о существенно расш
ирит выбор и позволит
выбр
ать потенциально луч
ший вариант;
- дово
дка подразумевает следу
ющее: стратегии дорабат
ываются до уро
вня
адекватности цел
ям развития органи
зации во вс
ем их многоо
бразии. Формируется
общ
ая стратегия;
Цели организации
Стратегические альтернативы
Условия внешней среды
Стратегический выбор
Взаимосогласование
Стадия 1
Разработка
стратегических
альтернатив
Стадия 3
Анализ/оценка
стратегии
Стадия 2
Доводка
стратегии
25
- ана
лиз (оценка) — анализи
руются альтернативы в рамках выбра
нной
общей страт
егии организации, он
и оцениваются п
о степени пригод
ности для
дости
жения ее глав
ных целей. Общ
ая стратегия наполн
яется конкретным
содерж
анием, по отдел
ьным функциональным зон
ам организации
разрабат
ываются частные страт
егии.
Разработка и реализация страт
егии зависит о
т того как
ой вид бизн
еса
ведется, особен
ности отрасли, в которой рабо
тает организация, состо
яние
внешнего окруж
ения, от харак
тера поставленных цел
ей, от ценно
стей, которыми
руководс
твуются при прин
ятии решений менед
жеры, учитывается уров
ень риска,
оп
ыт реализации прош
лых стратегий, фак
тор времени, внутр
енняя структура
органи
зации, ее силь
ные и сла
бые стороны.
Рассм
отрим стадии выпол
нения стратегии и соответственно е
е реализацию.
Выпол
нение стратегии напра
влено на реше
ние следующих тр
ех задач (Рисунок 3).
Рису
нок 3. Стадии выпол
нения стратегии
Так
же при выб
оре стратегии необх
одимо руководствоваться нали
чием
стратегических альтер
натив, которые предст
авляют собой наб
ор различных
част
ных стратегий, позвол
яющих достичь стратег
ических целей органи
зации.
Каждая стратег
ическая альтернатива предост
авляет организации раз
ные
возможности и характеризуется разн
ыми затратами и результатами.
В
о-первых, эт
о установление приорит
етности среди админист
ративных
задач, с тем что
бы их значи
мость соответствовала то
й стратегии, кото
рую будет
реализо
вывать организация. Эт
о касается так
их задач, ка
к распределение ресу
рсов
для деятел
ьности и разв
ития организации, выб
ор и устано
вление
26
организационных отнош
ений, создание вспомога
тельных решений в зависимости
о
т возможных негат
ивных влияний и т.д.
Во-вто
рых, это устано
вление соответствия меж
ду выбранной страт
егией и
внутриорган
изационными процессами, с тем что
бы сориентировать деятел
ьность
организации н
а осуществление выбра
нной стратегии. Отраж
аться в соотве
тствии
со струк
турой организации, с мотивацией и контролем деятел
ьность, с рабо
чим
штатом сотруд
ников, их ста
жем, квалификацией, и т.д.
В-трет
ьих, это выб
ор и приве
дение в соотве
тствие с осущест
вляемой
стратегией сти
ля лидерства и подхода к управлению органи
зацией. Все тр
и задачи
реша
ются посредством измен
ения.
Типы измен
ений в процессе разработки страт
егии развития предпр
иятия
рассмотрим н
а рисунке 4.
Рису
нок 4. Типы измен
ений в процессе разработки
страт
егии развития предпр
иятия
1. Перестройка органи
зации предполагает е
е основательное измен
ение,
затрагивающее мис
сию и куль
туру. Такие измен
ения могут возни
кать в случ
аях,
когда меня
ется производство одн
ого вида проду
кции, соответственно буд
ет
меняться рын
ок, на кото
ром реализовалась преды
дущая продукция. В случае
перест
ройки организации наблюд
аются самые боль
шие трудности с выполнением
страт
егии. Серьезного вним
ания заслуживает раб
ота по созд
анию новой
организа
ционной культуры.
2. Радика
льное преобразование. Эт
и изменения мог
ут возникать, напр
имер,
при слия
нии двух органи
заций в од
ну. В эт
ом случае слия
ние различных куль
тур,
появление нов
ых продуктов и новых рын
ков требуют силь
ных
27
внутриорганизационных измен
ений, особенно касаю
щихся организационной
струк
туры.
3. Умеренное преобра
зование осуществляется тог
да, когда органи
зация
выходит с новым проду
ктом на рын
ок и пыта
ется привлечь к нему покупа
телей.
Обычные измен
ения связаны с проведением преобра
зований в маркети
нговой
сфере в целях поддер
жания интереса к продукту органи
зации. Эти измен
ения не
явля
ются существенными, и их прове
дение мало затраг
ивает деятельность
органи
зации в цел
ом.
4. Неизменяемое функцион
ирование происходит тог
да, когда органи
зация
неизменно реали
зует одну и ту ж
е стратегию. В таком слу
чае не требу
ется
проводить ника
ких изменений, пот
ому что органи
зация может полу
чить хорошие
резул
ьтаты, опираясь н
а накопленный оп
ыт. Однако пр
и данном подх
оде важно
след
ить за возмо
жными нежелательными измене
ниями во внеш
ней среде. Так
ие
изменениями связ
аны с экономи
ческой обстановкой в стране: инфл
яция,
экономический кри
зис, появление боль
шого числа конкур
ентов, которые мог
ут за
коро
ткое время укре
пить свои пози
ции, наличие техноло
гически-улучшенной
проду
кции и приме
нение новых техно
логий для улучш
ения качества проду
кции.
Основываясь н
а изложенном матер
иале можно сдел
ать следующие выв
оды.
Несомненно, выраб
отка и реали
зация стратегии сущест
венно отражается н
а
деятельности люб
ой организации. О
т выбора и выполнения страт
егии может
зави
сеть успешность органи
зации, даже ес
ли были допу
щены какие-т
о ошибки в
начале деятел
ьности, но так
же может прин
ести некие трудн
ости, если страт
егия
не соответ
ствует, например, сти
лю ведения деятел
ьности организации и т.д.
К то
му же чет
ко выполненная и слаженная страт
егия развития предпр
иятия
или фир
мы поможет устра
нить какие-ли
бо ошибки, появив
шиеся из-з
а нехватки
зна
ний, например, о внешней сре
де организации, а соответственно о выборе
страт
егии в цел
ом. После выб
ора стратегии необх
одимо дать е
й оценку и
посмотреть дости
гнуты ли бы
ли поставленные зад
ачи и це
ли организации. Ес
ли
эти це
ли были дости
гнуты или превы
сили их, т
о выбор и реализация страт
егии
прошла успе
шно.
28
В проти
вном случае, необх
одимо проанализировать, поч
ему не бы
ли
достигнуты постав
ленные задачи, и сделать соответс
твующие выводы о том,
как
ой области необх
одимо уделить вним
ание, привлечь как
их-то нов
ых
специалистов, что
бы устранить имеющ
иеся проблемы.
Выв
оды по гла
ве 1
Проведённое исслед
ование в пер
вой главе пока
зало, что сре
ди авторов
извес
тных трудов в области стратеги
ческого менеджмента не
т единства н
и в
базо
вом понятийном аппа
рате, ни в предлагаемых им
и типах страт
егий, ни в
способах и методах измен
ения стратегий. Каж
дая организация уника
льна, всякие
рыно
чные условия нетип
ичны и поэт
ому, в каж
дом конкретном слу
чае
необходимо приме
нение своих мето
дов исследования и средств разра
ботки
стратегии.
Рассмо
трение основных подх
одов к формир
ованию и измен
ению стратегии
органи
зации позволяет сдел
ать вывод, чт
о это доста
точно трудоёмкий и долгий
проц
есс, основанный н
а проведении разли
чных исследований и анализов, ка
к
рыночной сре
ды, так и самой органи
зации.
Таким обра
зом, четко разр
аботанная страт
егия позволяет пр
едприятиям
выжи
вать и эффек
тивно работать в условиях жест
кой конкурен
тной борьбы в
долгосрочной перспе
ктиве. Развитие страте
гического менедж
мента
обуславливается в настоящее вре
мя быстрыми измене
ниями внешней сре
ды
предприятий, рос
том конкуре
нции, активизацией информа
ционных технологий,
глобали
зацией бизнеса и многими друг
ими факторами.
Эффекти
вность стратегии сего
дня определяется сл
едующими факто
рами.
Он обеспе
чивает системный взг
ляд на органи
зацию и е
е внешнее окруж
ение;
облегчает прин
ятие стратегических управле
нческих решений н
а основе
использ
ования специальных мето
дов, понятий и подходов к сбору инфор
мации;
помогает внед
рить инноваци
и на предпр
иятиях; дает возмож
ность предвидеть
тенде
нции развития бизн
еса; помогает сдел
ать стратегический выб
ор и
реализ
овать стратегию.
29
Гла
ва 2. Состояние разв
ития ТОО «Алматыэне
ргосервис»
2.1. Общая характе
ристика деятельности предпр
иятия
Полное наимен
ование организации – ТО
О «Алматыэнергосервис»,
сокращ
енное наименование – ТО
О «АЭС». Юридич
еский адрес: Респу
блика
Казахстан, г. Алматы, Туркси
бский район, Суюн
бая 481E.
Предприятие осно
вано в 1958 го
ду как тре
ст «Южказэнергоремонт». В
советский пер
иод компания бы
ла головным территор
иальным
производственным предпр
иятием, выполнявшим реглам
ентный и капита
льный
ремонт дл
я энергетических предпр
иятий Казахстана, Сред
ней Азии, южн
ых
областей Сиб
ири и ря
да зарубежных стр
ан (Иран, Йем
ен)
В 1991 го
ду предприятие бы
ло акционировано и приватизировано с
сохранением основ
ного профиля деятел
ьности, а в 1998 была переим
еновано в
ТОО «Алматыэне
ргосервис». С 2001 го
да ТОО «Алматыэне
ргосервис»
преступило к разработке и выпуску полиго
нного оборудования дл
я
вооруженных си
л Республики Казах
стан.
Вместе с тем, п
о заказу сило
вых ведомств Р
К, предприятие нач
ало
производство и выпуск разли
чных тренажеров авиаци
онной, бронетанковой и
автомобильной техн
ики и стрельб
ищного оборудования. В своей деятел
ьности
предприятие руководс
твуется действующим законодат
ельством и локал
ьными
нормативными докуме
нтами.
ТОО «Алматыэне
ргосервис» - это крупн
ейшая инжиниринговая комп
ания
по разра
ботке, производству и конструкторско-технич
ескому сопровождению
полнофункц
иональных комплексных трена
жеров, предназначенных дл
я
тренировки личн
ого состава разли
чных родов вой
ск и подразд
елений
специального назна
чения Республики Казах
стан.
ТОО «Алматыэне
ргосервис» специализируется н
а выпуске:
- проду
кции военного и двойного назна
чения;
- тренажно-модели
рующих систем;
- проду
кции гражданского назна
чения;
30
- энергетическое оборуд
ование и запа
сные части;
- стрель
бищное и полиг
онное оборудование, тиро
вые комплексы;
- трен
ажно-моделирующие сист
емы;
- средства индивид
уальной защиты;
- металлоко
нструкции и п
р.
- энергетика.
Высо
кое качество проду
кции оценивают и на междуна
родных рынках,
сего
дня реализуются долгос
рочные экспортные контр
акты на пост
авку
тренажерно-модели
рующих систем в страны Юг
о-Восточной Аз
ии и Севе
рной
Африки
1
.
В соответствии с рисунком 4 рассм
отрим миссию, приор
итеты и
страт
егию ТОО «Алматыэне
ргосервис»
2
.
Рису
нок 4. Миссия, страт
егия и приор
итеты
ТОО «Алматыэне
ргосервис»
Целью менедж
мента ТОО «Алматыэне
ргосервис» является обеспе
чение
1
Устав ТОО «АлматыЭнергоСервис»
2
Сайт ТОО «АлматыЭнергоСервис» //http.www.meg.kz
Миссия, приор
итеты и страт
егия ТОО «Алматыэне
ргосервис»
Миссия
Страт
егия
Приоритеты
Разра
ботка новых направ
лений цифровизации и 3D-
сканирования/печ
ати для оснащ
ения собственного
произв
одства и приме
нения их в
о многих отра
слях
экономики.
Обеспе
чение стратегических интер
есов государства в
развитии и производстве качест
венных тренажеров
авиаци
онной, бронетанковой и автомобильной
техн
ики.
Состоит в продвижении и разработке, произв
одства и
констру
кторско-технического сопрово
ждения
полнофункциональных компле
ксных тренажеров
предназн
аченных для трени
ровки личного сост
ава
различных род
ов войск и подразделений специа
льного
назначения Респу
блики Казахстан
31
устойчивого рос
та стоимости комп
ании и повыш
ение ее инвести
ционной
привлекательности, обеспе
чение развития и роста проду
кции оборонного и
двойного назна
чения для обеспе
чения внутренней потреб
ности и эксп
орта.
Далее охаракт
еризуем экономические показ
атели деятельности ТО
О
«Алматыэнергосервис» з
а 2017-2019 годы в таблице 1.
Табл
ица 1
Основные экономи
ческие показатели деятел
ьности
ТОО «Алматыэне
ргосервис» за 2017-2019 г
г., тыс. тен
ге
Показатели
2017г.
2018г.
2019г.
2019г. к
2017г.,
%
2019г. к
2018г.,
%
1.Доход о
т реализации
проду
кции и оказ
ания
услуг, ты
с. тенге
302100,5
305274,8
1042235,7
345
341
2. Себесто
имость, тыс.
тен
ге
246456,8
459251,3
911210,4
369
198
3.Валовая приб
ыль, тыс.
тен
ге
55643,7
-153976,5
131025,3
235
80
4.Прочие дох
оды, тыс.
тен
ге
122 674
176788
138797
113
78
5.Прибыль (убы
ток) до
налогооб
ложения, тыс.
тен
ге
39041
(328076)
51414
132
16
6.Чистая приб
ыль
(убыток) за пер
иод, тыс.
тен
ге
39041
(328076)
514140
131
156
7.Рентабельность
акти
вов, %
1,30
(10,8)
1,64
126,2
15,2
8.Рентабельность про
даж,
%
12,9
(107,4)
4,9
37,9
4,5
9.Рентабельность
проду
кции, услуг, %
15,8
(71,4)
5,6
35,4
7,8
П
о данным табл
ицы 1 наблюдается, чт
о доход о
т реализации проду
кции и
оказа
нных услуг увели
чился в 2019 го
ду по сравн
ению с 2017 год
ом на 740 135
ты
с. тенге ил
и на 345 проце
нтов. Себестоимость оказа
нных услуг, раб
от в 2019
го
ду увеличилась н
а 664 753 тыс. тен
ге по сравн
ению с 2017 год
ом или
соста
вила в 2019 го
ду 911 210 тыс. тен
ге. Менее че
м за 3 го
да предприятие
дост
игло определённых успе
хов в хозяйст
венной деятельности.
32
Дина
мика показателей рентабе
льности продаж показ
ывает, что в период с
2017 по 2019 го
д наблюдается н
е стабильность коэффиц
иентов доходности
(рентабе
льность продаж в 2019 году соста
вляет 4,9 процентов), чт
о говорит о
необходимости конт
роля реализации проду
кции и оказ
ания услуг.
Так
им образом, ана
лиз финансово – хозяйст
венной деятельности ТО
О
«Алматыэнергосервис» пока
зал, что з
а анализируемый пер
иод предприятие,
увел
ичив объем оказыв
аемых услуг и используя эффект
ивную политику
управ
ления затратами, пов
ысило рентабе
льность, что в свою очер
едь
свидетельствует о
б укреплении финанс
ового состояния предпр
иятия.
Анализ рас
ходов в таблице 2 показ
ывает, что в 2019 году наблюд
ается
рост админист
ративных расходов н
а 215 283 тыс. тен
ге по сравн
ению с 2017
год
ом. Это объясн
яется тем, чт
о в отче
тном периоде возр
осла заработная пла
та
работников админис
трации, а так
же расходы, связанные с управ
ленческой
деятель
ностью (Таблица 2).
Табл
ица 2
Расх
оды ТО
О «Алматыэнергосервис» з
а 2017-2019 гг., ты
с. тенге
Показ
атели
2017г.
2018г.
2019г.
2019г. к
2017г.,
%
2019г. к
2018г.,
%
1.Админист
ративные
расходы, ты
с. тенге
139 276
153 278
160804
115
104
2.Расх
оды на опл
ату
труда
77832
99360
113400
145
114
3.Среднем
есячная
заработная пла
та, тенге
82800
86400
90000
109
104
П
о данным табл
ицы 2 наблюдается, чт
о на предприятии придерж
иваются
политики рос
та заработной пла
ты работников, кото
рая увеличилась н
а 7200
тенге п
о сравнению с 2017 годом. Осно
вным источником инфор
мации для
анал
иза финансового полож
ения предприятия явля
ется бухгалтерский бал
анс.
Используются так
же и фор
мы бухгалтерской отчет
ности: форма № 1 Отч
ет
о финан
совом положении (бухгалт
ерский баланс), фор
ма № 2 «Отчет о прибылях и
убытках», фор
ма № 3 «Отчет о
б изменениях капи
тала», данные теку
щего
бухгалтерского уче
та. Для анал
иза состава и размещения акти
вов по дан
ным
33
баланса (Прило
жение 1 и 2) соста
влена аналитическая табл
ица
1
. Анализ акт
ивов
бала
нса ТОО «Алматыэне
ргосервис» за 2018 -2019 г
г. (Таблица 3).
Табл
ица 3
Анализ акти
вов баланса ТО
О «Алматыэнергосервис»
з
а 2017 − 2019 гг.
Показ
атель
Значение показ
ателя
Изменение з
а
анализируемый
пер
иод
2017 г.
2018 г.
2019 г.
(г
р. 6 -
гр. 2),
ты
с. тг.
(г
р. 7 :
гр. 3),
%
в тыс. т
г.
в %
в тыс. т
г.
В %
в тыс. т
г.
в %
Акт
ив всего
1 782 310
100
1 831 210
100
1 854 996
100
72686
100
Долгос
рочные
активы
452 036
26,5
461 736
25,2
466 272
25,1
14236
94,7
Краткос
рочные
активы
675 670
39,9
685 470
37,4
695 160
37,7
19490
94,4
Зап
асы
419 233
18,9
429 033
23,4
439 437
23,6
20204
124,8
Текущие
налог
овые
активы
209 600
12,7
219 400
11,9
225 834
12,1
16234
95,2
Дене
жные
средства
25 771
1,6
35 571
1,9
28 293
1,5
2522
93,7
П
о данным табл
ицы 3 наблюдается, чт
о активы предпр
иятия,
увеличилась з
а анализируемый пер
иод на 72 686 ты
с. тенге, ил
и темп рос
та
составил 100%. Эт
о положительно характе
ризует работу ТО
О
«Алматыэнергосервис». Долгос
рочные активы увелич
ились на 14236 ты
с. тенге
и темп рос
та составил 94,7%.
Эт
о означает, чт
о предприятие сле
дит за обновл
ением основных сред
ств,
которые естест
венным образом каж
дый отчетный пер
иод уменьшают стоим
ость
основных сред
ств за сч
ет начисленного изн
оса. Темп рос
та краткосрочных
акти
вов увеличился н
а 94,4 % в 2019 го
ду и удел
ьный вес и
х в сост
аве валюты
бала
нса составил 37,7%.
Оце
нка изменений, кото
рые произошли в структуре капи
тала, может бы
ть
разной с позиции инвес
торов и предпр
иятия. Для анал
иза динамики, сост
ава
1
Финансовая отчетность ТОО «АлматыЭнергоСервис»