26
структурные элементы является выявление основных контрольных точек (вех),
во время прохождения которых проглядывается ожидаемая и дополнительная
информация, а также оцениваются вероятные направления развития проекта.
В каждом конкретном проекте фазы могут разбиваться на под проекты из
соображений сложности, размера, уровня риска и ограничений на порядок
финансирования.
Типичный жизненный цикл инвестиционного или технического проекта
состоит из 4 фаз (рисунок 4):
• начальная фаза – разработка миссии (концепции проекта);
• фаза разработки – планирование проекта;
• фаза реализации – поэтапный процесс исполнения проекта;
• фаза завершения – процесс выхода из проекта.
Состав работ четырех фаз жизненного цикла можно представить
следующим образом.
Рисунок 4. Четырехфазный жизненный цикла проекта
Начальная фаза
(концепция)
Фаза
разработки
Фаза
реализации
Фаза
завершения
27
Примечание – составлено автором, на основе источника [11].
Начальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является
разработка концепции проекта, включающая:
• сбор исходных данных и анализ существующего состояния
(предварительное обследование);
• выявление потребности в изменениях (проекте);
• определение основных параметров и характеристик проекта:
• цели и стратегия их достижения, задачи, результаты;
• основные требования, ограничительные условия, критерии;
• окружение проекта, потенциальные участники;
• уровень риска;
• требуемые время, ресурсы, средства и др.;
• определение и сравнительная оценка альтернатив;
• представление предложений, их апробация и экспертиза;
• утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.
Фаза разработки. Главным содержанием этой фазы является разработка
главных компонентов проекта и подготовка к его осуществлению.
Общее содержание работ этой фазы:
• формирование команды проекта и назначение руководителя проекта, в
первую очередь ключевых членов команды;
• установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и
требований заказчика и владельцев проекта, других ключевых участников;
• развитие концепции и разработка основного содержания проекта:
конечные результат(ы) и продукт(ы);
стандарты качества;
основные работы;
структура проекта;
требуемые ресурсы.
• структурное планирование, в том числе:
28
декомпозиция проекта;
календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения;
потребность в ресурсах;
смета и бюджет проекта;
процедуры управления проекта и техника контроля;
определение и распределение рисков.
• организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с
центральными исполнителями;
• организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских
работ по проекту;
• представление проектной разработки;
• получение одобрения на продолжение работ.
Фаза реализации проекта. Главное содержание этой фазы следует из ее
наименования – выполнение главных работ проекта, необходимых для достижения
цели проекта. Основными работами этой фазы являются:
• организация и проведение торгов, заключение контрактов;
• полный ввод в действие разработанной системы управления проектом;
• организация выполнения работ;
• ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников
проекта;
• ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды
(участников) проекта;
• технические спецификации и детальное проектирование;
• оперативное планирование работ;
• установление системы информационного контроля за ходом работ;
• организация и управление материально-техническим обеспечением
работ, в том числе покупками, запасами, поставками;
• выполнение работ, предусмотренных проектом (в том числе
производство строительно-монтажных и пусконаладочных работ);
29
• руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг
прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование
основных показателей проекта:
ход работ, их темпы;
качество работ и проекта;
продолжительность и сроки;
стоимость и другие показатели;
• решение возникающих проблем и задач.
Завершающая фаза или финал проекта. На этой фазе достигаются
последние цели проекта, осуществляется подведение итогов и
разрешение конфликтов и закрытие проекта. Основное содержание работ этой
фазы, как правило, состоит в следующем:
• планирование процесса завершения проекта;
• эксплуатационные проверки окончательного продукта(ов) проекта;
• подготовка кадров для эксплуатации формируемого объекта;
• подготовка документации, сдача объекта и конструкторской продукции
заказчику;
• оценка результатов проекта и подведение итогов;
• подготовка итоговых документов;
• закрытие работ и проекта;
• разрешение конфликтных ситуаций;
• реализация оставшихся ресурсов;
• накопление фактических и опытных данных для последующих проектов;
• расформирование команды проекта.
Для организационно-экономических проектов жизненный цикл может
содержать следующие фазы (таблица 2):
• фаза обоснования направлений организационно-экономических
изменений (концептуальная фаза);
• фаза планирования проекта;
30
• фаза реализации проекта;
• фаза завершения проекта;
• фаза пост проектного сопровождения организации и развития проекта.
Фазы жизненного цикла организационно-экономических проектов.
Таблица 2
Фазы
Содержание фазы
Концептуальная
фаза
Диагностика экономических, управленческих и социальных
проблем
Обоснование направлений организационно-экономических
изменений
Формирование концепции организационных изменений
Создание концептуального образа организационных
изменений
Определение участников проекта
Определение источников финансирования
Формирование команды
Формирование целей и стратегии их достижения
Фаза
планирования
Планирование бюджета
Планирование сроков
Планирование взаимодействия
Планирование организационных изменений
Планирование экономических мероприятий
Фаза
реализации
Формирование заказов
Создание новой организационной или экономической
системы
Обучение персонала
Реализация инвестиционно-инновационной программы
Формирование рационального имущественного комплекса
Создание системы управленческого учета
Введение систем управления затратами
Управление рисками
Фаза
завершения
Оценка результатов проекта
Фаза пост
проектного
сопровождения
и развития
проекта
Институализация созданной организационной или
экономической системы
Формирование новой организационной и экономической
культуры
Разработка механизмов прогнозирования банкротства
Совершенствование работы по планированию,
нормированию, контроллингу.
У под проектов также могут быть различные жизненные циклы.
31
Например, архитектурная фирма, принявшая заказ на проектирование нового
офисного здания, участвует в двух фазах проекта заказчика: вначале на этапе
проектных работ – в фазе определения, а затем на этапе наблюдения за
строительными работами – в фазе исполнения. При этом собственно
проектирование здания – это отдельный проект архитектурной фирмы, имеющий
свои фазы: разработку концепции, определение, реализацию, завершение [12].
Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:
• какие технические работы должны быть проведены в каждой фазе
(например, в какой фазе должно быть проведено проектирование);
• в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты
поставки и как проходит проверка и подтверждение каждого результата
поставки;
• кто участвует в каждой фазе (например, одновременно проводимые
инженерные работы требуют, чтобы те, кто их выполняют, участвовали в
определении требований и проектировании);
• как контролировать и подтверждать каждую фазу.
Описания жизненных циклов проектов могут быть как обобщенными, так
и в высшей степени подробными. Очень подробные описания жизненных циклов
проектов могут включать формы, диаграммы и контрольные списки в целях
структурирования и управления.
Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта в
основном подразумевает некую форму технической передачи или сдачи
результатов, и часто именно это подтверждает переход от фазы к фазе, то есть
фаза проекта характеризуется завершением и одобрением одного или нескольких
результатов поставки. Результат поставки – это измеримый, испытываемый
продукт работы, например, спецификация, отчет по анализу осуществимости,
подробный план или опытный образец. Образование одних результатов поставки
устанавливается процессом управления проектом, а другие могут быть
конечными продуктами или элементами конечных продуктов, ради которых
32
организовывался проект. Результаты поставки, а также фазы, являются частью
общего последовательного процесса, назначенного для обеспечения нужного
контроля над проектом и получения необходимого продукта или услуги, которые
являются целью проекта [12].
Большая часть результатов поставки соотносится с основным
результатом поставки данной фазы, и фазы обычно получают название по
соответствующим результатам поставки: требования, проектирование,
строительство, тестирование, ввод в эксплуатацию, эксплуатация и др.
Результаты поставки одной фазы обычно проверяются на завершенность
и точность и проходят процедуру одобрения, прежде чем возникнут работы
следующей фазы.
Тем не менее порой фаза может начаться до одобрения результатов
поставки предшествующей фазы в тех случаях, когда сопровождающий риск
рассматривается как приемлемый. Такая практика наложения фаз, обычно
реализовываемых последовательно, служит примером применения метода сжатия
расписания, который называется «быстрый проход».
Отдельные организации формально одобряют проекты только после
проведения анализа осуществимости, создания предварительного плана или
выполнения какой-нибудь другой формы анализа. В этих случаях
предварительное планирование или анализ проводятся в виде отдельного
проекта. Некоторые типы проектов, в особенности внутренние разработка
нового продукта или услуги, могут инициироваться неформально на
ограниченный период времени, чтобы обеспечить формальное одобрение
добавочных фаз или операций.
Таким образом, обобщая можно заметить, что жизненный цикл проекта
как в целом, так и структурно является с одной стороны значимым объектом
системы управления проектом, с другой стороны – методом или механизмом
данной системы управления.
33
1.3. Оценка проектной деятельности и реализации проектов в Казахстане
Казахстан решительно идет по пути реструктуризации своей экономики в
течение 20 лет. Страна, устойчивая в политическом плане и богатая природными
ресурсами, является лидером во многих сферах экономической и промышленной
деятельности. За годы независимости было поднято экономически сильное и
динамично развивающееся государство и как следствие, республика стабильно
лидирует по масштабам, темпам и качеству многих экономических показателей
стран СНГ. Существенную роль в достижении успешного и стабильного
развития сыграло, прежде всего, осуществление управленческих парадигм [13].
Практика управления проектами все чаще находит свое заслуженное
место в экономике. Современная концепция управление проектом базируется на
понятии «проект», выступающего не только как объект управления, обладающий
специфичными чертами, но и как базовое свойство управления проектом.
Современное управление проектом – это специальный вид управления, который
может применяться к управлению любыми объектами.
Закон Лермана гласит: «Любую технологическую проблему можно
преодолеть, имея достаточно времени и денег», а в следствии Лерман уточняет,
«Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно для
преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была
разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А
распространение этой методики управления на разные сферы деятельности
является дополнительным доказательством ее эффективности. Если спросить
менеджера, как он понимает главную задачу в выполнении проекта, то скорее
всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ» [14]. Это действительно
важнейшая задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному
менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи
менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках
выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три
момента: время, бюджет и качество работ находятся под непрерывным
34
вниманием руководителя проекта. Их так же существенными ограничениями,
накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается
деятельность, обращенная на реализацию проекта с предельно возможной
эффективностью при данных ограничениях по времени, денежным средствам (и
ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных,
например, в техническом задании) [15].
Для того чтобы управиться с ограничениями по времени применяются
методы контроля и построения календарных графиков работ. Для управления
денежными ограничениями употребляются методы создания финансового плана
(бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета
отслеживается, для того, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для
выполнения работ необходимо их ресурсное снабжение, и существуют
специальные методы управления материальными и человеческими ресурсами
(например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).
Из трех главных ограничений тяжелее всего контролировать ограничения
по заданным результатам проекта. Проблема состоит в том, что задания зачастую
трудно и формулировать, и контролировать. Для решения аналогичных проблем
применяются, в частности, методы управления качеством работ.
Таким образом, руководители проектов несут ответственность за три
аспекта осуществления проекта: сроки, расходы и качество результата. В
соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что
эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем
показателям. Временные ограничения проекта зачастую являются наиболее
критичными. Поэтому, в большинстве методов управления проектами главный
акцент делается на календарном планировании работ и контроле над
следованием календарного графика.
Непосредственное влияние на развитие управления проектами имеют
реализуемые проекты международных организаций, таких как Фонд
Сотрудничества (OECF), Всемирный Банк (ВБ), Азиатский Банк Развития (АБР)
35
и т.д.
Основные принципы управления проектами были заложены еще при
Советском Союзе и берут начало в процессе индустриализации. 30-е годы
предыдущего столетия характеризуются ростом активного использования
методов проектного управления при осуществлении проектов как
государственном, так и на организационном уровне. Характерно то, что была
популярна практика формирования проектных команд, проводились лекции по
управлению проектами, проводились исследования. Все-таки, существовали
преграды на пути развития управления проектами такие как- жестокое
экономическое управление, не позволяющее развиваться гибким проектно-
ориентированным структурам; административная система тотального контроля;
слабое развитие технологий, ограниченность инфраструктуры; отсутствие и
ограниченность доступа к зарубежным изучениям и практикам; низкая
подготовка управленческого персонала, и как следствие, слабая культура
управления; отсутствие системности и передачи опыта управления проектами и
практических результатов [16].
Со сменой управленческих парадигм, методы управления,
использовавшиеся в условиях командно-административной системы, утратили
свою актуальность в условиях переходной экономики. Прежде всего изменилось
само понятие «проект», став более широким в применении не только в
традиционных проектно-ориентированных технических областях, но и в
социальной, политической, научной средах.
В современных обстоятельствах переходной экономики управления
проектами в Казахстане немного изменилось за счет социально-экономических
модификаций. Изменения в экономике подействовали на структуру проектов:
увеличились риски с модификацией инвестиционного климата, управление
проектами применялось в нетрадиционных проектных областях, ориентация на
быстро окупаемость и т.д. Таким образом, для результативного применения
методов управления проектами в современных обстоятельствах нужно