24
и реализацией проектов (партисипативный проектный менеджмент).
То есть, именно проектный менеджмент и его специальные методы и
средства, которые создаются и постоянно развиваются, могут стать
эффективным инструментом достижения устойчивых тенденций динамического
социально-экономического развития как отдельных территорий в РФ, так и
государства в целом
22
.
Анализ нормативно-правого поля по администрированию регионального
развития в РФ и аналитических материалов позволяет определить, что среди
проблемных вопросов разработки стратегий и программ развития территорий, в
том числе с участием общественности, основными сегодня являются:
1. Институциональная несостоятельность региональных и местных
органов власти применять новые технологии планирования и программирования
развития, в частности:
- недостаток практических навыков в вопросах стратегического
планирования и программирования развития;
- отсутствие разработанных подходов и технологий привлечения
неправительственных организаций, представителей предпринимательского
сектора, целевых групп населения в процесс стратегического планирования и
программирования развития;
- отсутствие инвентаризации институционального потенциала
территории, который может быть вовлечен в процессы планирования развития;
- отсутствие опыта и эффективных подходов привлечения средств
предпринимательских структур, международных доноров, иностранных
инвесторов для реализации стратегий и программ развития;
2. Отсутствие активности неправительственных организаций и бизнеса по
инициированию современных подходов к программированию развития
территорий, объясняется:
- разобщенностью организаций общественного сектора в процессе
22
Минко И.С. Бизнес-планирование в отрасли: учебное пособие. - СПб.: ИХиБТ, 2015. - С. 70.
25
воздействия на органы власти;
- недостаточной осведомленностью с законодательной и нормативно-
правовой базой, которая позволяет общественности приобщиться к процессу
планирования развития территорий;
- нехваткой теоретических знаний и практических навыков современных
методик стратегического планирования и программирования развития;
- отсутствием разработанного инструментария применения
положительного опыта стратегического планирования и программирования на
местном уровне;
3. Формальность процесса привлечения общественности,
предпринимателей и других заинтересованных сторон;
4. Привлечение заинтересованных сторон к стратегическому
планированию и программированию развития территорий, является активным и
продуктивным только тогда, когда эта работа осуществляется в рамках
международных проектов, в которых этот элементы обязателен;
5. Различия во взглядах представителей различных секторов на формы
привлечения к разработке программных документов. Общественные
организации отмечают механизмы, которые создали возможность для
привлечения к программной деятельности всех желающих, предприниматели
указывают на важность личного контакта с государственными служащими при
разработке документов и на необходимость использования различных
коммуникационных каналов. В то же время государственные служащие
предпочитают институализированные формы - рабочие группы, общественные
коллегии, консультационно-совещательные органы
23
.
Для обеспечения эффективности реализации стратегий развития
территорий предлагается различать задачный и проблемный подходы в рамках
проектной методологии. Задачный подход предполагает такую организацию
работ, когда цели и задачи уже определены высшей инстанцией и нужно
23
Кукушкина С.Н. Планирование деятельности на предприятии: учебное пособие. – М.: Юрайт, 2013. – С. 82.
26
«нарисовать план-карту» - кооперативную цепь, определить ответственность
каждого из участников, их функции в конечном продукте и создать условия для
своевременного выполнения работ по его получению.
Проблемный подход предусматривает «открытость» относительно
средств достижения целей и предусматривает анализ первичной ситуации до тех
пор, пока не будут получены практико-технические ответы на вопрос, «что»,
«кто», «для чего», «каким образом» делает, какие ресурсы для этого нужны, как
это будет организовано и какова роль власти и др.
Нынешняя ситуация в органах публичного управления РФ
характеризуется тем, что все процессы подготовки решений рассматриваются
как задачные. Внешние коммуникации с заинтересованными участниками как
элемент процесса проблемного подхода к подготовке и принятию решений
рассматривается как «угроза» для имиджа профессиональной компетенции
власти.
При отсутствии технологий коммуникации проблемный подход
недостаточно используется, а его имитация общественными экспертами и
независимыми аналитическими центрами имеет искажено-деструктивный
характер.
Поскольку эти два подхода отличаются схемами организации работы и
привлечения заинтересованных сторон, общим требованием ко всем
государственным служащим должно стать их умение отличать один подход от
другого.
Специальные требования могут касаться большей компетенции
работников по применению того или иного подхода в кооперации с другими
коллегами, во взаимодействии различных подразделений и органов публичного
управления. Задачный подход предполагает работу в режиме формирования,
принятия и организации кооперативного процесса выполнения заданий.
И поэтому он является составной проблемного подхода, создает
коллизию в системе организации работ по подготовке и принятия
государственных решений.
27
Проблемный подход предполагает разработку (конструирование)
вариантов решения, имитацию последствий их реализации, разработку
сценариев. Власть при этом должна быть организатором, но основная роль
отводится общественности.
Определяющим для реализации проблемного подхода являются
консультации с заинтересованными участниками, которых касается решение на
начальных этапах его выработки, до того, как были сформулированы цели и
определены способы ее достижения. Этим, кстати, «снимается» вопрос
отсутствия или нехватки общественных ресурсов для реализации принятых
решений. Если заинтересованные стороны правильно определены и были
включены в постановку целей и разработку средств в самом начале процесса, их
ресурс будет использован для реализации решения. Задача - сделать эти взносы
сторон легитимными
24
.
В то же время оба подхода (и соответствующие режимы работы) являются
связующими факторами в соорганизации исследовательской и управленческой
деятельности путем специально организованной консультации и коммуникации
как внутри органов публичного управления, так и между различными группами
в обществе.
Каждый из подходов создает свою «практику», порождает связность, он
позволяет институтам публичного управления и другим участникам отойти от
разрозненных решений, сформировать необходимую легитимность, быть
понятными и услышать друг друга. Использование рассматриваемого
проблемного подхода к реализации стратегий социально-экономического
развития территорий в РФ полностью соответствует известной мировой
практике проектного подхода.
Основой проектного подхода в управлении является взгляд на проект как
24
Боронина Л.Н. Основы управления проектами: учебное пособие. - Екатеринбург: УрФУ, 2016. – С. 65.
28
на управляемую смену начального проблемного состояния любой системы
(например, государства, региона, области, муниципального образования,
отрасли, организации или предприятия), обеспечивает достижение
запланированных целей в условиях четко определенных временных и ресурсных
ограничений. Управление проектами - стандартизированный подход к
рациональному и эффективному управлению целенаправленными изменениями
в социально-экономических системах.
Кроме того, стоит заметить, что эффективное применение задачного,
проблемного подходов или их комплекса нужно сочетать с портфельным
подходом, когда государство и регионы рассматривают и реализуют все проекты
как систему, где все проекты тесно связаны между собой, а реализация одного
влияет на реализацию других.
С позиций сложности и динамичности национального хозяйства и его
составляющих (в первую очередь территорий и регионов) указанный подход
является наиболее удачным. Он будет обеспечивать единство стратегий,
программ и планов во времени и пространстве, определять степень их
систематизированности, обоснованности, возможности и целесообразности
реализации и тому подобное.
Опираясь на методологию проектного подхода, управление проектами
обеспечивает целенаправленность развития сложных многопараметрических,
многофункциональных систем, которые формируют эффективную архитектуру
управления такими системами, образует междисциплинарную интеграцию на
основе единых спецификаций, технологий и стандартов, чего на сегодняшний
день не наблюдается в администрировании регионами.
Выводы по главе 1.
Итак, разработка проекта и управления им с целью создания нового
бизнеса является необходимым мероприятием, которое приводят в действие при
создании нового направления деятельности во всех сферах
29
предпринимательства, и которое способствует минимизации риска срыва и
неосуществления проекта.
Целью управления является эффективное достижение целей проекта
путем привлечения современных методик, техники и технологии управления.
Причем определенные цели, обоснованные результатами проекта по составу и
объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников
проекта.
Основой проектного подхода в управлении является взгляд на проект как
на управляемую смену начального проблемного состояния любой системы
(например, государства, региона, области, муниципального образования,
отрасли, организации или предприятия), обеспечивает достижение
запланированных целей в условиях четко определенных временных и ресурсных
ограничений.
Таким образом, управление проектами представляет собой
стандартизированный подход к рациональному и эффективному управлению
целенаправленными изменениями в социально-экономических системах. При
этом необходимо учитывать тот факт, что при разработке и внедрении проекта
огромное значение имеет фазы, стадии и этапы жизненного цикла, на котором
находится предприятие в данный момент.
30
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В
ГОСКОРПОРАЦИИ «РОСАТОМ»
2.1. Краткая характеристика Госкорпорации «Росатом»
Российская государственная корпорация по атомной энергии «Росатом»
– один из глобальных технологических лидеров, обладающий ресурсами и
компетенциями для успешной деятельности во всех звеньях производственной
цепочки атомной энергетики. Госкорпорация объединяет активы в широком
диапазоне, от добычи урана до вывода АЭС из эксплуатации и переработки
ядерных отходов.
Росатом является крупнейшим производителем электроэнергии в России,
обеспечивая свыше 18% энергетических потребностей страны. Компания
занимает первое место в мире по величине портфеля зарубежных проектов, на
разной стадии реализации находятся 36 энергоблоков в 12 странах. Росатом
занимает второе место в мире по запасам урана и четвертое место по объему его
добычи, а также обеспечивает 17% рынка ядерного топлива.
В сферу деятельности Росатома входит также выпуск оборудования и
изотопной продукции для нужд ядерной медицины, проведение научных
исследований, материаловедение, суперкомпьютеры и программное
обеспечение, производство различной ядерной и неядерной инновационной
продукции. Стратегия Росатома заключается в развитии проектов генерации
«зеленой» энергетики, включая ветроэнергетику.
Госкорпорация была создана 18 декабря 2007 года. Госкорпорация
объединяет около 400 предприятий и организаций, включая единственный в
мире атомный ледокольный флот. В них работает в общей сложности около 250
тыс. человек.
Ключевые показатели деятельности по итогам 2018 года:
- выработка электроэнергии на АЭС: 204,275 млрд кВт.ч (202,868 млрд
кВт.ч в 2018 году);
- доля выработки АЭС от выработки электроэнергии в России: 18,7%
(18,9% в 2018 году);
31
- портфель зарубежных проектов включает 36 блоков, 6 блоков
сооружается в России.
Основная задача в сфере корпоративного управления Госкорпорации
«Росатом» — обеспечение единства управления организациями атомного
энергопромышленного и ядерного оружейного комплексов Российской
Федерации организациями, функционирующими в сферах обеспечения ядерной
и радиационной безопасности, атомной науки и техники, подготовки кадров.
Миссия организации - обеспечить мир чистой, безопасной, доступной
энергией и инновациями на основе атомных технологий.
Стратегические цели:
- повышение доли на международных рынках;
- снижение себестоимости продукции и сроков протекания процессов;
- новые продукты для российского и международных рынков
Ценности Госкорпорации «Росатом» представлены на рисунке 3.
Рисунок 3. Ценности Госкорпорации «Росатом»
32
В 2015 году в Госкорпорации «Росатом» были сформулированы единые
корпоративные ценности (утверждены протоколом Стратегического совета №1-
СС/3-Пр от 03.07.2015). Их шесть: «На шаг впереди», «Ответственность за
результат», «Эффективность», «Единая команда», «Уважение» и
«Безопасность». Пояснить их можно следующими утверждениями:
1. «На шаг впереди». Госкорпорация «Росатом» стремимся быть лидером
на глобальных рынках. Всегда на шаг впереди в технологиях, знаниях и
качествах сотрудников. Организация предвидит, что будет завтра, и готова к
этому сегодня. Постоянно развивается и учится. Каждый день стараясь работать
лучше, чем вчера.
2. «Ответственность за результат». Каждый из сотрудников несет личную
ответственность за результат своей работы и качество своего труда перед
государством, отраслью, коллегами и заказчиками. В работе организация
предъявляет к себе самые высокие требования. Оцениваются не затраченные
усилия, а достигнутый результат. Успешный результат – основа для новых
достижений.
3. «Эффективность». Госкорпорация «Росатом» всегда находит
наилучшие варианты решения задач. Эффективна во всем, что делает – при
выполнении поставленных целей максимально рационально использует ресурсы
компании и постоянно совершенствует рабочие процессы. Нет препятствий,
которые могут помешать находить организации самые эффективные решения.
4. «Единая команда». Мы все – Росатом. У нас общие цели. Работа в
команде единомышленников позволяет достигать уникальных результатов.
Вместе мы сильнее и можем добиваться самых высоких целей. Успехи
сотрудников – успехи компании.
5. «Уважение». Организация с уважением относится к своим заказчикам,
партнерам и поставщикам. Мы всегда внимательно слушаем и слышим друг
друга вне зависимости от занимаемых должностей и места работы. Мы уважаем
историю и традиции отрасли. Достижения прошлого вдохновляют нас на новые
победы.
33
6. «Безопасность». Безопасность – наивысший приоритет. В нашей работе
мы в первую очередь обеспечиваем полную безопасность людей и окружающей
среды. В безопасности нет мелочей – мы знаем правила безопасности и
выполняем их, пресекая нарушения.
Рисунок 4. Организационная структура ГК «Росатом»
Инженерно-технический департамент
Департамент финансов
Департамент хозяйствования
Юридический департамент
Бухгалтерия
Департамент ресурсного обеспечения
Департамент капитального
строительства и инвестиций
Департамент безопасности
Департамент корпоративного
управления
Планово-экономический департамент
Департамент управления персоналом
Генеральный директор
Первый заместитель генерального
директора
Заместитель генерального директора по
экономике и финансам
Заместитель генерального директора
Заместитель генерального директора по
правовым вопросам
Главный бухгалтер
Заместитель генерального директора по
ресурсам
Заместитель генерального директора по
капитальному строительству и инвестициям
Заместитель генерального директора по
безопасности
Заместитель генерального директора по
корпоративным вопросам
Директор по экономике
Директор по персоналу