44
Исходя из таблицы 6, текучесть персонала в ГК «Росатом» в 2017 г.
составляла 12,1%, а в 2018 – 14,05%, тем самым увеличившись на 1,95%.
Коэффициент оборота выше, чем коэффициент оборота по увольнению, как в
2017, так и в 2018 году. Также коэффициент постоянства кадров в 2018 году
увеличился на 0,82%. Сотрудники в основном увольняются по собственному
желанию. Для наглядности причины выбытия сотрудников в 2018 году
представлены на рисунке 10.
Рисунок 10. Структура причин выбытия сотрудников ГК «Росатом»
в 2018 г.
Как видно из рисунка 10, в 2018 г. причины увольнений руководителей и
рабочих были естественными (сокращение штата, окончание срока договора,
уход на пенсию). Большинство же специалистов выбыли по собственному
желанию.
Действующая в ГК «Росатом» система оплаты труда обеспечивает:
достойный уровень вознаграждения за труд, соответствующий уровню
вознаграждения в лучших компаниях России;
вознаграждение за результат: укрепление связи материального
вознаграждения работника с результативностью и выполнением ключевых
показателей эффективности (КПЭ). КПЭ руководителей Госкорпорации
«Росатом» формируются с ориентацией на достижение стратегических целей и
основных показателей деятельности, установленных для Корпорации
45
наблюдательным советом, а поставленные организациям и предприятиям
стратегические задачи трансформируются в карты КПЭ конкретных
руководителей и каскадируются до структурных подразделений и работников.
Итак, в целом следует обобщить, что в ГК «Росатом» наблюдается
негативная тенденция снижения численности персонала, что в дальнейшем
может негативно отразится на финансовых результатах деятельности
организации.
Снижение численности персонала, а также текучесть кадров происходит
по причине неудовлетворенности сотрудников действующей организационной
культурой, так как она не соответствует их ожиданиям.
Кроме того, увольнения по собственному желанию происходят по
причине неудовлетворенности персонала работой в ГК «Росатом». Таким
образом, в настоящее время в ГК «Росатом» не укомплектован штат
сотрудников.
2.3. Анализ управления проектами по фазам, стадиям и этапам жизненного
цикла
ГК «Росатом» находится на стадии жизненного цикла «зрелость».
Главная цель – систематический, сбалансированный рост и формирование
индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования
полномочий; основная задача – рост по разным направлениям, завоевание рынка,
учет разнообразных интересов; организация труда – разделение и кооперация,
премия за индивидуальный результат. Кризис автономии происходит в процессе
осуществления дифференциации и диверсификации производства по мере ее
роста. Чтобы разрешить этот кризис, необходимо высшему управлению
делегировать часть полномочий вниз.
В ГК «Росатом» проводится множество работ, в осуществлении которых
принимают участие команды проекта.
Росатом запустил школу управления проектами.
Проектная деятельность в отрасли очень быстро набирает обороты. В
2018 году госкорпорация вела около 600 проектов различного объема и
46
сложности. Чтобы эффективно управлять сроками и стоимостью их реализации,
нужен единый подход к оценке и развитию компетенций сотрудников, занятых
в проектной деятельности.
Внутри Корпоративной Академии Росатома в 2018 году была создана
Школа управления проектами (ШУП).
Конечно, и раньше в отрасли разрабатывались различные программы по
специальным дисциплинам (управление сроками и планирование, финансовый
анализ) или управлению проектами в определенной сфере/тематике (проектный
подход для ИТ-проектов, запуск проектов нового бизнеса).
Однако все эти программы частично дублировали друг друга, и вместе с
тем оставались области знаний, не раскрытые в учебных курсах.
В этих условиях надо было разработать единую систему оценки и
обучения в инвестиционно-проектной деятельности госкорпорации для проектов
разной тематической направленности и разного масштаба, вовлекая всю команду
управления проектом — руководителей проектов (РП) и функциональных
специалистов.
Прежде чем приступить к созданию ШУП, команда проекта
сформировала матрицу компетенций. Это стандартный инструмент для
современного hr. Такая матрица описывает основные знания, навыки и умения
специалистов.
При формировании матрицы компетенций для ШУП надо было прежде
всего определить профиль руководителя проекта:
- какими знаниями он должен обладать?
- как связать компетенции руководителя с уровнем сложности проекта,
его тематикой и особенностями реализации?
Команда проекта проанализировала российскую и международную
практику. В итоге были определены целевая аудитория и направления обучения.
Так в основе матрицы компетенций должен лежать универсальный набор
метрик, понятный и принятый не только в госкорпорации, но и за ее пределами.
Был проведен анализ целого ряда стандартов, российских и
47
международных.
В России, например, это ГОСТ 21 500, НТК 3.0 (Основы
профессиональных знаний и национальные требования к компетентности),
разработанный СОВНЕТ на основе стандарта ICB3.0 от IPM.
Команда проекта также изучила:
- международный стандарт PMCDF (Project Management Competency
Development Framework), разработанный в Институте управления проектами
PMI;
- стандарт ICB (International Competence Baseline);
- стандарт 3.0 от Международной ассоциации управления проектами
IPMA (зарегистрирована в Швейцарии);
- австралийский AIPM (Australian Institute for Project Management, National
Competence Standard for Project);
- британский APM; международный стандарт GAAPS (Global Alliance for
Project Performance Standards) Международного объединения по разработке
стандартов управления проектами.
При создании матрицы компетенции мы учитывали все: и технические
навыки, и личностные характеристики, и навыки пользования программным
обеспечением в области проектного управления.
Далее на основании матриц компетенций была разработана система
оценки. Тут подход различается по уровням. Для участников проектных команд
и руководителей проектов уровня 3 предполагается 1,5-часовое тестирование;
для руководителей проекта уровня 2 — тестирование и решение кейсов, их
последующее обсуждение с асессором.
Кейсы описывают реальные проекты как внутри отрасли, так и за ее
пределами. Каждый кейс содержит как минимум одну, а иногда и несколько
проблем в области проектного управления.
Участникам предлагается ответить на вопросы и предложить решения.
Оценку они проходят при вступлении в программу — для формирования
индивидуальных карты компетенций и плана развития.
48
Такой план — это, по сути, набор действий (прослушивание обучающих
курсов, лекций, изучение бизнес-литературы), необходимых для приобретения
недостающих навыков. После обучения в ШУП все участники проходят итоговое
тестирование.
В 2018 г. в ГК «Росатом» произошел рост численности участников ШУП.
Поэтому всем ученикам было предложено разбиться на команды и создать
тестовую команду проекта по работе с клиентами «Портфель клиентов».
Что касается действующих проектов ГК «Росатом», то следует
рассмотреть управление проектом на примере Разработка информационной
системы управления инвестиционной деятельностью Госкорпорации «Росатом»
(ИС «Сириус»)
Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом» объединяет
около 350 предприятий и научных организаций, в числе которых все
гражданские компании атомной отрасли России, предприятия ядерного
оружейного комплекса, научно-исследовательские организации и единственный
в мире атомный ледокольный флот.
Госкорпорация «Росатом» является крупнейшей генерирующей
компанией в России, которая обеспечивает 18,6% выработки электроэнергии в
стране. «Росатом» занимает лидирующее положение на мировом рынке ядерных
технологий.
В инвестиционный портфель компании входят практически все виды
проектов отрасли, в том числе, разведка месторождений, проекты новых
бизнесов, закупка оборудования для новых производственных линий.
В Госкорпорации «Росатом» задачи управления инвестиционной
деятельностью решались с помощью отраслевой информационной системы
управления портфелем проектов (ИСУПП).
Для подготовки отчетов использовались данные из различных ИТ-систем,
не интегрированных друг с другом.
Консолидация информации в ИСУПП осуществлялась практически
вручную, так как программные продукты, на базе которых функционировала
49
система, технически не могли поддержать этот процесс в автоматическом
режиме. Ручной ввод и сверка данных, обеспечение их единообразия, учет всех
внесенных изменений требовали больших трудозатрат.
Таким образом, требовалась не просто система сбора данных о проектах,
а создание удобного инструмента, с помощью которого было бы возможным
управление проектом от верхнего уровня Инвестиционного комитета до уровня
руководителя проекта и проектной команды.
Система, с помощью которой Госкорпорация и руководство организаций
отрасли смогли бы своевременно получать отчеты и иную информацию для
оперативного принятия решений, одновременно учитывая множество
параметров.
В сложившейся ситуации в Госкорпорации «Росатом» был запущен ИТ-
проект по созданию информационной системы управления инвестиционным
портфелем.
В качестве технологичного решения для системы управления
инвестиционной деятельностью ГК «Росатом» была выбрана платформа АСУ-
Инвест, разработанная экспертами Группы компаний «Проектная ПРАКТИКА»
– современная информационная система управления инвестиционной,
портфельной, программной и проектной деятельностью, прошедшая аттестацию
по требованиям информационной безопасности и получившая сертификат
ФСТЭК.
Система управления инвестиционным портфелем создана в результате
миграции функционала управления инвестиционной деятельностью,
реализованного в ИСУПП, на новую платформу и существенного его
расширения.
Эксперты ГК «Проектная ПРАКИТКА» успешно внедрили систему
управления инвестиционным портфелем ГК «Росатом».
Решение, созданное на основе АСУ-Инвест позволяет гибко настраивать
и в дальнейшем модифицировать различные требования регламентов
организации, осуществлять интеграцию с внешними системами,
50
масштабировать и настраивать решение под будущие производственные
потребности компании.
Новая информационная система повысила скорость и качество получения
данных для принятия инвестиционных решений, а также позволила накапливать
лучшие практики и развивать уровень компетенций в области управления
инвестиционными проектами.
Информационная система «Сириус» автоматизирует уникальную
методологию оценки и мониторинга инвестиционных проектов, разработанную
сотрудниками Департамента управления инвестиционной деятельности
Госкорпорации, в основе которой лежит гейтовая модель. Подробнее о
методологии
Информационная система «Сириус» обеспечивает:
автоматизацию ключевых и обеспечивающих процессов управления
инвестиционной деятельностью;
реализацию иерархической структуры управления;
реализацию системы закрепления персональной ответственности;
реализацию системы контроля финансирования в привязке к графику
достижения результатов;
инициирование, планирование, исполнение, завершение, актуализация,
согласование, корректировки по портфелям, программам, проектам,
инвестиционным мероприятиям, контрольным точкам;
управление: жизненными циклами, целевыми показателями,
финансовыми показателями, версионностью данных, запросами на изменение,
календарными планами, документами, рисками, оповещениями, конфигурацией,
ролями, отчетами и др.
удобное планирование, ведение, анализ и управление реестрами
объектов системы и нормативно-справочной информацией;
автоматизацию процессов формирования отчетов план-фактного
анализа по компонентам, входящим в портфели компании;
51
формирование единой области ведения календарного и финансового
планирования;
использование накопленного опыта при реализации новых проектов.
Всё это в комплексе дает положительный эффект с точки зрения скорости
принятия и качества управленческих решений.
Выводы по главе 2
Российская государственная корпорация по атомной энергии «Росатом»
– один из глобальных технологических лидеров, обладающий ресурсами и
компетенциями для успешной деятельности во всех звеньях производственной
цепочки атомной энергетики. Госкорпорация объединяет активы в широком
диапазоне, от добычи урана до вывода АЭС из эксплуатации и переработки
ядерных отходов.
Росатом является крупнейшим производителем электроэнергии в России,
обеспечивая свыше 18% энергетических потребностей страны.
Компания занимает первое место в мире по величине портфеля
зарубежных проектов, на разной стадии реализации находятся 36 энергоблоков
в 12 странах.
Росатом занимает второе место в мире по запасам урана и четвертое место
по объему его добычи, а также обеспечивает 17% рынка ядерного топлива.
Проектная деятельность в отрасли очень быстро набирает обороты. В
2018 году госкорпорация вела около 600 проектов различного объема и
сложности.
Чтобы эффективно управлять сроками и стоимостью их реализации,
нужен единый подход к оценке и развитию компетенций сотрудников, занятых
в проектной деятельности. Внутри Корпоративной Академии Росатома в 2018
году была создана Школа управления проектами (ШУП). Конечно, и раньше в
отрасли разрабатывались различные программы по специальным дисциплинам
(управление сроками и планирование, финансовый анализ) или управлению
52
проектами в определенной сфере/тематике (проектный подход для ИТ-проектов,
запуск проектов нового бизнеса).
Итак, в целом следует обобщить, что в ГК «Росатом» наблюдается
негативная тенденция снижения численности персонала, что в дальнейшем
может негативно отразится на финансовых результатах деятельности
организации. Основными проблемами являются отсутствие эффективной
системы мотивации на данной стадии жизненного цикла, необходимость
эффективной организации труда работников.
Необходимость решении данных проблем подтверждается снижением
численности персонала, а также текучесть кадров происходит по причине
неудовлетворенности сотрудников действующей организационной культурой,
так как она не соответствует их ожиданиям.
Кроме того, увольнения по собственному желанию происходят по
причине неудовлетворенности персонала работой в ГК «Росатом». Таким
образом, в настоящее время в ГК «Росатом» не укомплектован штат
сотрудников.
53
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО
ПОТЕНЦИАЛА ГОСКОРПОРАЦИИ «РОСАТОМ»
3.1. Выбор и обоснование проекта развития кадрового потенциала
ГК «Росатом» поддерживает и поощряет стремление сотрудников к
профессиональному росту и обучению. Большое значение в организации
уделяется проблемам образования, для этого проводится постоянное повышение
квалификации сотрудников, и подготовка молодых специалистов к работе.
Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться ГК
«Росатом» при создании эффективной системы мотивации труда команды
различных внедряемых проектов, а именно:
- объективность: размер вознаграждения работника должен определяться
на основе объективной оценки результатов его труда;
- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он
получит в зависимости от результатов своего труда;
- адекватность: вознаграждение должно быть адекватной трудовому
вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту
и уровню квалификации;
- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением
результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то по
крайней мере в виде учета для дальнейшего вознаграждения);
- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть
понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в частности
с точки зрения самих сотрудников.
В сфере управления персоналом, на сегодняшний день в ГК «Росатом», в
связи с постоянным развитием, должны меняться и принципы работы с
персоналом. Должен произойти переход от «работы с кадрами» к «управлению
персоналом». Итак, в направлении управления персоналом, создания основы
мотивационной деятельности ГК «Росатом» должно: