22
1. Создание и осуществление торгов, заключение контрактов.
2. Полный вход в действие разработанной системы УП.
3. Организация выполнения работ.
4. Введение в действие средств и способов коммуникации и связи
участников проекта.
5. Введение в действие системы стимулирования (участников) проекта.
6. Подробное проектирование и технические спецификации.
7. Оперативное планирование работ.
8. Построение системы информационного контроля за процессом работ.
9. Организация и управление материально-техническим обеспечением
работ, в т. запасами, покупками, поставками.
10. Осуществление работ, предусмотренных проектом (в т.ч.
строительно-монтажных и пуско-наладочных работ).
11. Координация работ, руководство, согласование темпов, мониторинг
прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование
основных показателей проекта:
– ход работ, их темпы,
– качество работ и проекта,
– длительность и сроки,
– стоимость и другие показатели.
12. Решение возникающих проблем и задач.
Описание в литературе содержания завершающей фазы проекта
достаточно фрагментарно, поскольку, что специфика завершающей фазы во
многом определяется содержанием конкретного проекта и представить какой-
либо обобщенный подход к решению такого рода задач затруднительно. Кроме
того, информация об итогах реализации проекта составляет ноу-хау его
участников. Именно эта информация позволяет использовать в дальнейшем
накопленный опыт и от проекта к проекту повышать эффективность
организационно-управленческих мероприятий.
В завершающей фазе проекта достигаются его конечные цели, подводятся
итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта. Главные
работы этой фазы:
23
1. Планирование процесса завершения.
2. Эксплуатационные испытания окончательного продукта (ов) проекта.
3. Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.
4. Подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в
эксплуатацию.
5. Оценка результатов проекта и подведение итогов.
6. Подготовка итоговых документов.
7. Закрытие работ и проекта.
8. Разрешение конфликтных ситуаций.
9. Реализация оставшихся ресурсов.
10. Накопление фактических и опытных данных для последующих
проектов.
Процессы управления проектом по стадиям его жизненного цикла
можно представить в виде схемы (рис. 4).
Рисунок 4. Процессы управления проектом
по стадиям его жизненного цикла
19
19
Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: РИА
«Стандарты и качество», 2012. – с.160.
Открытие проекта
С
та
д
и
и
ж
и
зн
е
н
н
о
го
ц
и
кл
а
п
р
о
е
кта
Определение проекта Формирование орг. структуры
Детальное
планирование
Выполнение работ
Управление
отклонениями
Контроль и отчетность
Закрытие проекта
И
нициация
П
лани-
рование
О
сущ
ествление
Заверш
ение
Процессы управления проектом
24
Заметим, что работы последних трех фаз проекта могут выполняться как
последовательно, так и параллельно.
Необходимо представлять, как жизненный цикл проекта соотносится с
жизненным циклом предприятия и жизненным циклом продукта, на изменение
которого он направлен.
В целях оптимизации управления проектом осуществляется
структуризация, то есть разбивка проекта на иерархические подсистемы и
компоненты.
Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде
следующей последовательности действий:
1. Определение проекта - должны быть полностью и четко определены
характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта с
их точными характеристиками. Здесь полезно использовать иерархию целей,
показывающую полную цепь конечных результатов и/или средств их
достижения.
2. Степень детализации – необходимо выделить уровни детализации
планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта.
3. Построение процесса - подготовка схема жизненного цикла проекта.
4. Организационная структура - организационная схема проекта должна
охватывать все группы или отдельные лица, которые будут работать на проект,
включая лиц из его внешнего окружения, заинтересованных в проекте.
5. Структура продукта – схема разбивки по подсистемам или
компонентам, включая машины и оборудование, программное и
информационное обеспечение, услуги, а также, географическое распределение,
если в последнем есть необходимость.
6. План бухгалтерских счетов в организации – система кодов,
применяемых при структурировании проекта; должна основываться на
существующем в организации плане бухгалтерских счетов или на возможности
его корректировки.
25
7. Построение разбивки проекта – четыре вышеперечисленных пункта
(3-6) объединяются в единую структуру проекта.
8. Генеральный сводный план проекта – может быть в дальнейшем
детализирован в процессе поиска критического пути. В ходе реализации
проекта сводный план может использоваться для докладов высшему
руководству.
9. Матрица распределения ответственности – в результате анализа
взаимоотношений между элементами структуры проекта и организацией
строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а
элементы схемы организации компании – столбцами (или наоборот). В ячейках
матрицы уровни ответственности тех или иных действующих лиц обозначают
при помощи различных условных обозначений или кодов.
Проведенное исследование теоретических основ управления проектом
по жизненному циклу позволяет сделать следующие выводы.
Жизненный цикл проекта – это совокупность действий, целью которых
является достижения определенного неповторимого по своим характеристикам
и особенностям результата, который осуществляется в загодя определенный
срок, в пределах лимита необходимых ресурсов (финансовых, кадровых,
материальных и тому подобное).
Можно выделить следующие основные этапы жизненного цикла
проекта:
- Инициация (формулирование проекта)
- Планирование
- Осуществление (реализация, выполнение)
- Завершение.
Выполнение данных фаз отражает общий механизм зарождения
инновации, а именно, жизненный цикл проекта. При этом некоторая
последовательность стадий фаз планирования и реализации проекта
повторяются итерационного для каждой фазы жизненного цикла проекта. Для
26
проекта на фазе инициации важными являются стадия формирования идеи и
постановка целей и стадия выявления возможных рисков, ограничений и
допущений. Необходимость привлечения внешних исполнителей требует
определять на фазе концепции внутреннюю и внешнюю организационную
структуру команды проекта. На фазе завершения проекта осуществляется
документирование технологических достижений, подведение итогов по
проблемам и рекомендации будущим проекта
27
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
ПО ЖИЗНЕННОМУ ЦИКЛУ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ
ИП КОВЗЕЛЬ А.А.
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия
Для анализа управления проектом по жизненному циклу была выбрана
компания «Global Extreme Center» в рамках ИП Ковзель А.А.
Так как это экстрим центр будет создаваться с нуля, специально под этот
проект была создана и зарегистрирована организация с одноименным
названием.
«Global Extreme Center» предоставляет услуги экстремального характера
по 3 направлениям:
- прыжки с веревкой,
- полет на параплане
- прыжки с парашютом.
Oсновная задача – предоставление качественных и доступных услуг в
сфере экстремальных развлечений. Данный подход к делу обеспечит
постоянный поток клиентов и увеличение доли рынка экстремальных услуг в
Москве. Центр сможет предложить нашему клиенту уникальное сочетание
такого важного фактора, как цены и качества.
Принципы взаимодействия с клиентами экстрим центра – открытость
взаимоотношений. Предоставление услуг осуществляется на законных
основаниях и на объектах, находящихся в эксплуатации.
Целевыми клиентами «Global Extreme Center» являются следующие
группы населения:
– Семейные пары и отдельные заказчики, занимающиеся экстремальным
туризмом. Эта группа потребителей в возрасте 25-35 лет женаты (замужем) с
доходом от 35 т.р. в месяц.
– Группы экстремалов. В эти клубы входят члены спортивных
организаций г. Москва.
28
- Корпоративные любители экстремального отдыха.
Среднестатистический клиент, предпочитающий экстремальные виды
услуг – это мужчина в возрасте от 18 до 34 лет. Однако в категорию
экстремальных туристов входит все больше женщин, некоторые статистические
данные свидетельствуют о том, что количество женщин, занимающихся этими
видами туризма, составляет 49% потребителей туристического рынка. Как
правило, мужчины тратят на экстремальные путешествия больше денег, чем
женщины.
Стоимость открытия экстрим центра в любом регионе представлена
ниже в таблице 4.
Таблица 4
Стоимость открытия экстрим центра
Наименование расходов
Стоимость
Стоимость регистрации юридического лица
20 000 т.р.
Стоимость необходимого оборудования
1 900 000 т.р.
Стоимость покупки парашютной вышки
700 000 т.р.
Стоимость создания Landing-page
30 000 т.р.
Итого
2 650 000 т.р.
На сегодняшний день рынок экстремальных услуг представляет собой
специализированный вид деятельности повышенной опасности, требующий
немалого опыта и знаний. В связи с этим рынок малого и среднего бизнеса в
данном сегменте услуг не развит. Отсутствуют организации предоставляющие
услуги централизованно по всем направлениям.
Основная часть организаций г. Москвы и Московской области,
занимающихся предоставлением экстремальных услуг, а именно полет на
параплане, прыжки с веревкой и прыжки с парашютом, проводятся на
специально отведенных местах далеко от города и в плохой доступности.
Команды, занимающиеся организацией «прыжков с веревки» проводят это не
29
законно, на заброшенных территориях. В связи с этим нами был проведен
поиск подходящих территорий для улучшения качества услуг в сфере экстрима.
Организация начала свое существование только перед реализацией
проекта, не представляется возможности описать ее финансовую деятельность.
Единственное, что можно отметить, так это финансовые возможности, которые
составляют 5 000 000 миллионов рублей. Данная сумма является средствами
генерального директора. Никаких кредитов и инвесторов привлечено не будет.
2.2. Концептуальный план проекта
Рассмотрим проект по открытию экстрим центра
Цель проекта: создание и открытие «Global Extreme Center»,
предоставляющего услуги по разным направлениям.
Актуальность открытия Global Extreme Center обусловлена отсутствием
организаций, предоставляющих разный спектр услуг централизованно.
Компании, занимающиеся предоставлением услуг, таких как прыжки с
веревкой, полет на параплане, прыжки с парашютом, не ведут никаких деловых
и партнерских отношений между собой и занимаются только развитием своего
направления. Данная ситуация влияет на клиента отсутствием комфортного
использования услуг, разного вида скидок, а в некоторых направлениях
качеством и частотой проведения мероприятий.
Global Extreme Center станет одной из первых организаций
предоставляющей услуги по 3 направлениям:
1. Прыжки с веревкой – экстремальный вид спорта, заключающийся в
прыжке с высокого объекта при помощи сложной системы амортизации
из альпинистских веревок и снаряжения.
2. Полет на параплане – это вид спорта, полеты на парапланах,
сверхлегких безмоторных летательных аппаратах, вес которых
составляет 20–35 кг. Базовым преимуществом парапланов является их
компактность, позволяющая не расходовать большие средства на
30
обслуживание и хранение. Несложная организация процесса катания на
параплане позволяет данному виду спорта быть доступным для широкой
аудитории.
3. Прыжки с парашютом – один из видов авиационного спорта, связанный
с применением парашютов.
Главными задачами станут:
– регистрация в установленном законом порядке организации, которая
имеет в оперативном управлении обособленное имущество, а именно
парашютная вышка.
– наличие организационного единства
– организация услуг на территории г. Москва
Для реализации этих задач было зарегистрировано юридическое лицо ИП
Ковзель Александр Александрович и произведен поиск подходящих площадок
для реализации услуг.
Была подобрана парашютная вышка на территории ГБОУ Воробьевы
Горы, для организации прыжков с веревкой. Данная возможность делала наш
экстрим центр первой организаций предоставляющей услуги экстрима в
Москве.
Таблица 5
№
Наименование
Прединвестиционная фаза
1
Формирование технического задания.
2
Юридическое оформление организации.
3
Формирование команды проекта
4
Составление сметы затрат по проекту
5
Поиск аэродрома и вышки для прыжков
6
Проведение переговоров с руководством ГБОУ Воробьевы горы
7
Проведение переговоров с руководством аэродрома Волосово
8
Разработка фирменного стиля проекта
9
Поиск подрядчика для выполнения реконструкции вышки и монтажа
оборудования
10
Поиск оборудования для экстрим центра
11
Подписание договора с подрядчиком
Инвестиционная фаза
31
12
Разработка Landing-page
13
Поиск и отбор рабочего персонала
14
Закупка материалов для реконструкции вышки
15
Закупка альпинистского оборудования для экстрим центра
16
Проведение ремонтных работ подрядчиком
17
Монтаж альпинистского оборудования к вышке
18
Установка страховочной системы на вышке
19
Запуск рекламной кампании в соц.сетях
Завершающая фаза.
20
Завершение работ подрядчика
21
Получение разрешения на эксплуатацию объекта
22
Проведение презентации приуроченной к открытию экстрим центра
23
Сдача работ подрядчиком
24
Проведение финального тестирования предоставляемых услуг
25
Открытие экстрим центра
Разработка сетевого графика поможет нам увидеть последовательность и
зависимость работ на прединвестиционной фазе.
Рисунок 11. Сведение этапов на прединвестиционной фазе
20
20
Сделано автором