28
выделение промежуточных целей, т. е. разбиение проекта на небольшие,
поддающиеся контролю задачи. Выполнение проекта, таким образом,
заключается в последовательном решении четко сформулированных, точно и
полно описанных задач, в достижении поставленных целей все более высокого
уровня, вплоть до конечной.
Наука управления проектом, по мнению западных экономистов (в
частности, Эдварда Ферна), состоит в поиске оптимального компромисса
между сроками и расходами. В отчете, составленном фирмой McKinsey & Со
(консалтинг в области управления) подсчитано, что некоторые проекты,
завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140% прибыльнее, чем
если бы они уложились в смету, но опоздали бы на шесть месяцев.
Если члены команды не уделяют должного внимания работе по проекту,
считая эту работу менее важной, чем их повседневные обязанности, проект
неизбежно придет к краху. Если обязательства выполняются, то и проект
движется вперед. Задачей менеджера проекта является оптимальное
распределение и загрузка человеческих ресурсов.
Необходимо создание методики, позволяющей реализовать все элементы
проекта комплексно и взаимосогласованно. В настоящее время разрабатывается
стандарт, позволяющий организациям оценить свою эффективность при
исполнении проектов, как неотъемлемую часть стратегического управления.
Ключевым моментом является создание в компаниях принципиально новых
структур — проектных офисов (project management office — РМО), проектная
деятельность которых является их основной функциональной деятельностью.
Сотрудники этих структурных образований занимаются: а) обучением
персонала компании; б) разработкой методологии управления проектами и ее
развитием; в) администрированием информационной системы управления
проектами; г) накоплением и хранением информации о проектах; д)
управлением портфелем проектов; е) управлением ресурсами; ж)
29
стратегическим выравниванием проектов; з) разработкой и
совершенствованием корпоративных нормативов и стандартов.
Способность заказчика повлиять на результаты и стоимость проекта
наивысшая на старте и уменьшается по мере исполнения проекта. Это в
основном связано с тем, что стоимость внесения изменений и исправления
ошибок обычно возрастает в процессе исполнения проекта в связи с постоянно
возрастающим объемом требуемых переделок.
Это простое утверждение, очень полезно для руководителя проекта.
Нередко заказчик проекта формулирует задачу недостаточно конкретно.
Фактически, заказчик не обеспечивает надлежащее качество постановки задачи.
Это приводит к появлению свойств, о которых не говорили заранее и к
изменениям в ходе проекта. Это повышает риски руководителя выполнить
задачу, уложиться в сроки, в бюджет. Может оказать влияние на последующую
профессиональную репутацию руководителя проекта. Знание этих
закономерностей позволяет руководителю аргументировать свои требования к
заказчику.
Во многих стартапах руководитель не в состоянии достаточно глубоко
прорабатывать вопросы построения составляющих системы самостоятельно.
Однако закономерности осуществления проектов это не отменяет. Поэтому
большое значение для успеха проекта приобретают команда участников
стартапа, психологическая совместимость, методы и навыки командной работы.
Риск удачного завершения проекта максимален на старте и снижается на
этапе исполнения, по мере приближения к ожидаемому результату. Полное
устранение риска удачного завершения проекта происходит исключительно на
этапе завершения по мере принятия результатов спонсором и заказчиком
проекта. В реальной деятельности риск своевременно несогласованного и не
зафиксированного видения результата проекта явление не редкое. В то же
время ущерб от наступления события риска возрастает по мере завершения
30
проекта. Вероятность успешного завершения проекта на старте наименьшая, но
возрастает по мере исполнения проекта
16
Кроме того, как показали исследования, имеются взаимосвязи групп
процессов различных фаз проекта. Так, логика организации управления
предполагает следующее: закрытие одной фазы может являться входом для
инициации следующей фазы (например, завершение фазы проектирования
требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима
для начала фазы реализации).
В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но
и накладываться, что еще раз подтверждает невозможность определения четких
границ между фазами в системе управления проектом.
Среди организационно-составляющих связей процесс планирования и
оценки следует выделить основные и вспомогательные. К основным следует
отнести связи: а) логические; б) информационные. Так, сначала следует
определить работы, составляющие законченный объем проекта, затем следует
рассчитать сроки выполнения и стоимость проекта в целом и его отдельных
фаз.
К вспомогательным процессам, необходимость в использовании которых
сильно зависит от природы конкретного проекта, можно отнести
17
:
планирование качества — определение того, какие стандарты качества
использовать в проекте, и того, как этих стандартов достичь;
планирование организации — определение, документирование и
назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в
организации;
16
Руководство по планированию и организации работ по внедрению системы управления жизненным циклом
продукции для субъектов среднего и малого предпринимательства / [М-во экон. развития, инвестиций и
торговли Самар. обл.]. - Самара : [б. и.], 2013. - 54 с.
17
Системы проектирования, технологической подготовки производства и управления этапами жизненного
цикла промышленного продукта : (CAD/CAM/PDM-2013) : тезисы [13-й] международной конференции, 15-17
октября 2013. - Москва : Аналитик, 2013. - 385 с.
31
назначение персонала — назначение человеческих ресурсов на
выполнение работ проекта;
планирование взаимодействия — определение потоков информации и
способов взаимодействия, необходимых для участников проекта;
идентификация риска — определение и документирование событий
риска, которые могут повлиять на проект;
оценка риска — оценка вероятностей наступления событий риска, их
характеристик и влияния на проект;
разработка реагирования — определение необходимых действий для
предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
планирование поставок — определение того, что, как и когда должно
быть поставлено;
подготовка условий — выработка требований к поставкам и
определение потенциальных поставщиков.
Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их
наличие, в большой мере зависят от природы проекта.
Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на
основные и вспомогательные. К основным можно отнести сам процесс
исполнения плана проекта.
Среди вспомогательных процессов можно выделить
18
:
учет исполнения — подготовка и распределение необходимой для
участников проекта информации с требуемой периодичностью;
подтверждение качества — регулярная оценка исполнения проекта с
целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
подготовка предложений — сбор рекомендаций, отзывов, предложений,
заявок и т. д.;
18
Берг Д.Б. Модели жизненного цикла : [учеб. пособие] / Д. Б. Берг, Е. А. Ульянова, П. В. Добряк. -
Екатеринбург : Изд-во Уральского ун-та, 2014. - 74 с.
32
выбор поставщиков — оценка предложений, выбор поставщиков и
подрядчиков и заключение контрактов;
контроль контрактов — контроль исполнения контрактов поставщиками
и подрядчиками;
развитие команды проекта — повышение квалификации участников
команды проекта.
Управление исполнением проекта предполагает определение и
применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной (с
точки зрения инвестора) реализации проекта. В случае если исполнение
проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление
фактически должно быть к исполнению, то есть доведению до участников
проекта плановых заданий и контролю их реализации.
В случае, если в процессе реализации возникнут отклонения, анализ
которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих
воздействий, необходимо скорректировать план оставшихся работ и
согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.
33
2 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ НА ОСНОВЕ ЖИЗНЕННОГО
ЦИКЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «АРНЕД»
2.1 Общая характеристика ООО «Арнед»
Начав бизнес с небольшой фирмы, компания сегодня занимает
лидирующие позиции на рынке недвижимости московского региона.
Численность персонала, включая дочерние подразделения, превышает 1000
человек. Одно из основных конкурентных преимуществ компании -
осуществление полного цикла работ с недвижимостью: от инвестирования и
проектирования до строительства и реализации.
Бизнес-активность ООО «Арнед» подчинена взвешенной, грамотно
продуманной, сегментно и социально ориентированной стратегии, которую
компания выработала для себя на много лет вперед и следование которой
позволяет успешно работать в настоящем и рассчитывать на высокий результат
в будущем.
За время существования ООО «Арнед» реализовано более 80 проектов,
введено в эксплуатацию более миллиона квадратных метров жилой и
коммерческой недвижимости. Среднесрочная программа на 2014-2017 годы
предусматривает финансирование строительства еще не менее 700 тысяч
квадратных метров.
Устойчивое экономическое положение, активное сотрудничество с
финансовыми структурами (Сбербанк РФ, АКБ "Ренессанс", т.д.) и ведущими
предприятиями домостроительного комплекса Москвы и Московской области
(СУ-155, ОАО "ДСК-1" и т.д.) стало залогом успешной реализации программ.
Высокие результаты девелоперской деятельности позволяют наращивать объем
финансирования до 30 процентов ежегодно. Организационная структура
компании показана на рисунке 1.
34
Рисунок 1 Организационная структура ООО «Арнед»
Преимущества строительной компании:
- Индивидуальный подход
- Оптимальное соотношение цены/качества
- Выполнение любых строительных работ
- Наличие материально-технической базы
- Опыт разработки проектов любой сложности
- Многолетний опыт работ
Грамотная коммерческая политика, проводимая руководством,
сориентирована, прежде всего, на неукоснительное выполнение обязательств
перед клиентами и партнерами. Именно такой подход обеспечивает ей
устойчивое развитие, позволяя непрерывно наращивать объемы строительства,
и подтверждает репутацию ответственной и надежной компании, стабильно
работающей на рынке недвижимости.
35
В зависимости от времени превращения в денежную форму активы
предприятия подразделяются на четыре группы ликвидности:
• А1. Наиболее ликвидные активы (минимальный риск ликвидности)
- к ним относятся все статьи денежных средств организации и краткосрочные
финансовые вложения (ценные бумаги).
• А2. Быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность,
платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчётной даты.
• A3. Медленно реализуемые активы - статьи раздела 2 актива
баланса, включающие запасы, налог на добавленную стоимость, дебиторскую
задолженность(платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев
после отчётной даты) и прочие оборотные активы.
• А4. Трудно реализуемые активы (высокий риск ликвидности) -
внеоборотные (иммобилизованные средства).
Таблица 1
Распределение активов по степени их ликвидности
Абсолютные величины
(тыс.р.)
Относительные величины
(%)
2013
2014
Изменения
(+; -)
2013
2014
Изменения
(+; -)
Наиболее
ликвидные активы
(А1)
1300
1990
690
13,20
19,65
6,45
Быстро
реализуемые
активы (А2)
700
620
-80
7,11
6,12
-0,99
Медленно
реализуемые
активы (А3)
1845
2015
170
18,74
19,90
1,16
Трудно
реализуемые
активы (А4)
6000
5500
-500
60,94
54,32
-6,62
Баланс
9845
10125
100%
100%
-
Согласно проведенным расчетам, можно сделать вывод что сумма
активов на конец отчетного периода уменьшилась (произошло снижение
дебиторской задолженности), это произошло за счет снижения
быстрореализуемых активов на 0,99т.р. и труднореализуемых активов на
6,62т.р. Негативным является уменьшение труднореализуемых активов
36
(высокий риск ликвидности). Однако в конце отчетного периода произошло
увеличение наиболее ликвидных активов на 6,45, это является положительной
тенденцией. Последствия такого уменьшения – потери во времени и в
первоначальной стоимости превращения активов в наличные денежные
средства. Это может привести к ограничению возможностей организации по
выполнению обязательств.
Таблица 2
Распределение пассивов по степени срочности их оплаты
Абсолютные величины
(тыс.р.)
Относительные величины
(%)
2013
2014
Изменения
(+; -)
2013
2014
Изменения
(+; -)
Наиболее срочные
обязательства (П1)
800
720
-80
7,98
6,52
-1,47
Краткосрочные
пассивы (П2)
540
495
-45
5,39
4,48
-0,91
Долгосрочные
пассивы (П3)
1880
2935
1055
18,76
26,56
7,80
Постоянные пассивы
(П4)
6800
6900
100
67,86
62,44
-5,42
Баланс
10020
11050
-
100%
100%
-
Рассматривая структуру пассивов, можно сказать что на конец отчетного
периода произошло снижение практически по всем группам: наиболее срочные
пассивы снизились на 1,47т.р., краткосрочные на 0,91 т.р., постоянные на 5,42,
только долгосрочные пассивы в отчетном периоде увеличились на 7,8т.р.
Уменьшение постоянных пассивов в общей структуре является негативной
тенденцией для предприятия.
Оценка платежеспособности предприятия непосредственно связана с
анализом ликвидности баланса. Платежеспособность предприятия является
важным финансовым показателем наличия у предприятия готовых средств
платежа, грамотной финансовой стратегии, маркетинговой стратегии.
Таблица 3
Анализ ликвидности баланса
АКТИВ
2013
2014
ПАССИВ
2013
2014
Платежный
излишек
или
недостаток
(+; -)
Наиболее
1300
1990
Наиболее
800
720
500
1270
37
ликвидные активы
(А1)
срочные
обязательства
(П1)
Быстрореализуемые
активы (А2)
700
620
Краткосрочные
пассивы (П2)
540
495
160
125
Медленно
реализуемые
активы (А3)
1845
2015
Долгосрочные
пассивы (П3)
1880
2935
-35
-920
Трудно
реализуемые (А4)
активы
6000
5500
Постоянные
пассивы (П4)
6800
6900
-800
-1400
При оценке платежеспособности предприятия на основе абсолютных
финансовых показателей следует учитывать следующие особенности:
- возможность замены ликвидных активов менее ликвидными активами
при платеже обязательств в реальной ситуации ограничена и не решает
проблемы устранении риска потери платежеспособности;
- достоверность оценки повышается, если недостаток средств в группе с
менее ликвидными активами не компенсируется избытком средств в группе с
более ликвидными активами. В данном случае такая компенсация возможна,
т.к. на конец периода произошло увеличение наиболее ликвидных активов на
1270т.р. Однако негативным является снижение медленно реализуемых активов
на 920т.р. и трудно реализуемых активов на 1400т.р., исходя их этих
показателей тип состояния ликвидности является кризисным и необходимо
принимать меры для улучшения финансового состояния предприятия.
Таблица 4
Расчетные значения показателей финансовой устойчивости
(тыс.руб.)
Показатель
2013
2014
Изменение (+;-
)
тыс.руб.
%
Общая величина запасов и затрат
1845
2015
170
9,21
Наличие собственных оборотных
средств
800
1400
600
75,0
Наличие собственных и
долгосрочных заемных источников
– функционирующий капитал
2000
3900
1900
95,0
Общая величина источников
4010
4635
625
15,6