27
A – acceptance of being different – принятие различий. Тот факт, что в
команде работают разные люди, позволяет увидеть задачи под разными
углами зрения, рассмотреть различные варианты их решения и выбрать
оптимальный.
M – meeting culture – культура встреч. Принцип коммуникаций и
проведения встреч служит для совместной работы членов команды.
Еще одна интересная концепция применяется во время собеседований с
претендентами на роль членов команды. Методика собеседования S.T.A.R.
поможет менеджеру быстро и эффективно понять наличие знаний, опыта у
кандидата и то, как он этими знаниями распоряжается в практической работе
(Полковников А.В. Дубовик М.Ф. Управление проектами. М. 2018).
Смысл акронима S.T.A.R. определяет суть методики:
Situation – ситуация,
Target – цель,
Action – действие,
Result – результат.
Кандидат, используя свой прошлый опыт, должен рассказать о
ситуации, описать, как он поставил цель и определил выход из ситуации, что
он сделал для достижения цели, и что получилось в результате. Стиль
изложения также может многое сообщить о кандидате.
Для развития команды менеджер проекта выполняет
командообразующие действия, направленные на формирование атмосферы
сотрудничества и взаимопомощи внутри команды, а также получение
синергетического эффекта при взаимодействии членов проектной команды.
Результатом данного процесса станет снижение числа конфликтов,
уменьшение отклонений от плановых показателей в ходе выполнения
работы.
2. Выбор поставщиков
28
Тендер – конкурсная форма проведения подрядных торгов;
соревнование представленных претендентами оферт (предложений).
С позиции заказчика тендерная процедура включает в себя следующие
задачи проектного менеджера:
Подготовку тендерной документации,
Объявление тендера,
Запрос предложений от поставщиков,
Проведение конференций для поставщиков,
Сбор оферт,
Выбор победителя.
Выбор победителя осуществляется с помощью систем ранжирования и
рейтинговых оценок участников тендера.
Результатом процесса выбора поставщиков должен стать перечень
подрядчиков и поставщиков, которые будут выполнять определенные работы
в проекте.
3. Обеспечение качества
Обеспечение качества — процесс проверки соблюдения требований к
качеству и результатов измерений в контроле качества для обеспечения
использования соответствующих стандартов качества и операционных
определений. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он
способствует улучшению процессов качества.
Аудит качества — это структурированный, независимый процесс,
целью которого является определение соответствия операций проекта
политикам, процессам и процедурам организации и проекта. (Тодошева С.Т.
Теория менеджмента. М. 2013). Цели аудита качества могут включать в себя:
выявление всех хороших/лучших применяемых практик;
выявление всех несоответствий, узких мест и недостатков;
распространение внедренных или примененных хороших практик
среди подобных проектов организации и/или отрасли;
29
проактивное предложение поддержки в благожелательной манере
для улучшения выполнения процессов в целях оказания помощи
команде в повышении производительности;
выделение вклада каждого аудита в хранилище извлеченных
уроков организации.
Последующие усилия по корректировке каких-либо недостатков
должны приводить к уменьшению стоимости качества и улучшению приемки
продукта проекта спонсором или заказчиком. Аудит качества может
выполняться по расписанию или произвольным образом внутренними или
внешними аудиторами.
Аудит качества может подтвердить реализацию одобренных запросов
на изменения, включая обновления, корректирующие воздействия,
исправления дефектов и предупреждающие действия.
4. Координация работ и исполнителей
Целью данного процесса является обеспечение четкого и эффективного
взаимодействия участников в ходе выполнения работ проекта. Результатом
должно стать бесконфликтное выполнение работ проекта согласно
утвержденному плану.
Процессы контроля – важная часть работы менеджера по проектам.
Контролю должны быть подвергнуты все показатели проекта, которые
планировались: сроки, стоимость, качество, коммуникации.
Уточнение планов, корректировки правил взаимодействия, внесение
изменений в проект, отклонение нецелесообразных изменений – результаты
выполнения процессов контроля.
Бессистемный контроль неэффективен. Система контроля должна быть
разработана на ранних этапах планирования проекта и обладать достаточной
гибкостью для соответствия изменениям.
30
Четвертой фазой проекта является его закрытие.
Процессы закрытия проекта – финальные процессы в ходе управления
жизненным циклом проекта. Значительная часть работы в этой фазе связана с
документами:
Подписание актов сдачи-приемки,
Обмен актами выполнения работ, счетами-фактурами, табелями
учета рабочего времени,
Подготовка архива проекта,
Подготовка и выпуск приказов и распоряжений, формально
завершающих проект.
Помимо этого в задачи менеджера входят:
Сдача результатов заказчику,
Решение всех спорных и конфликтных вопросов,
Поощрение участников проекта,
Роспуск команды проекта,
Демонтаж временных элементов проектной инфраструктуры.
Результатом последней фазы жизненного цикла проекта является
обоснованное прекращение работ, сопровождаемое достижением
запланированных результатов, подтвержденными всеми необходимыми
документами.
Управление жизненным циклом проекта связано с управлением
временных параметров. Время – один из основных параметров контроля.
Сроки проекта напрямую связаны с целями и содержанием работ проекта,
стоимостью и ресурсами для выполнения работ, с поставками и закупками.
Соответственно, функциональную область управления временем невозможно
рассматривать в отрыве от других функциональных областей, а для
менеджера проекта первоочередная задача – разработка календарного
графика, физически реализуемого, технологически корректно, обеспеченного
31
ресурсами и финансами (Дункан В. Грашина М.Н. Основы управления
проектами. М. 2014).
Существует два основных подхода планирования проекта:
«планирование от начала» и «планирование от конца». В первом случае
планирование осуществляется без жестких ограничений по времени
окончания проекта, когда необходимо рассчитать сроки работ и дату
завершения всего проекта от определенного момента. Второй подход
применяется при наличии жестких ограничений по дате окончания проекта.
В этом случае рассчитывают сроки выполнения работ и плановую дату
начала проекта, которой необходимо придерживаться, чтобы выполнить
проект к заданному сроку.
Управление временем проекта – набор процессов для определения
наилучшего способа действий для достижения целей проекта в кротчайшие
сроки. Основным инструментом управления временем является календарный
план. Он необходим для разработки бюджета проекта, плана использования
персонала и плана поставок.
Календарный план проекта – документ, содержащий плановые сроки
выполнения работ проекта и достижения его основных вех. Рассмотрим
общую последовательность шагов разработки календарного плана проекта
(Портни Стэнли И. Управление проектами для чайников. М. 2016).
Шаг 1. Определение состава работ. Для решения этой задачи часто
используется иерархическая структура работ. Разработанная иерархическая
структура работ позволяет менеджеру получить список работ проекта любой
степени детализации.
Шаг 2. Оценка трудозатрат работ. Под трудозатратами понимается
предположительное количество времени, необходимое для выполнение
работы с использованием одного ресурса соответствующей квалификации,
оснащенного одной единицей оборудования или техники, необходимых для
этой задачи. Оценить трудозатраты можно различными способами:
Применение существующих нормативов, ГОСТов или СНиПов
32
Произведение экспертной оценки опытных аналитиков или
инженеров, которые уже сталкивались с подобными задачами
Использование мнения самого исполнителя работ
Шаг 3. Определение ключевых вех и внешних ограничений. Проект
реализуется в условиях различных ограничений, в том числе, относящихся к
временным рамкам. Зачастую они являются внешними по отношению к
проекту. В качестве внешних ограничений могут выступать следующие:
Требования законов и других регулирующих документов
Распоряжения руководства
Технологические, биологические и другие ограничения
Риски и непредвиденные обстоятельства
Обстоятельства непреодолимой силы
Помимо внешних ограничений в проекте существуют другие важные
события, без наступления которых движение дальше поп проекту
невозможно. Такие события называют вехами, или же контрольными
событиями (Хелдман К. Профессиональное управление проектом. М. 2016).
Часто с наступлением такого контрольного события проект переходит в
следующую стадию или фазу. В качестве вех рекомендовано выделять:
Начало или завершение этапов и фаз проекта
Моменты передачи ответственности по проекту от одного
исполнителя другому
Моменты подписания договоров и иных важных документов
Природные и климатические события
Грамотно выделенный комплекс вех проекта автоматически
превратится в комплекс контрольных точек проекта. Разработка пана по
вехам требует от менеджера управленческого навыка выделения самых
важных точек контроля. Работа такого рода – первый шаг в процессе
укрупненного понимания основных фаз проекта, их результатов и перехода
от фазы к фазе. Избежать отклонений полностью не удастся.
33
Минимизировать же величину и количество отклонений возможно. Для этого
необходимо при достижении каждой контрольной точки производить
проверку хода выполнения проекта:
Сроки достижения вехи
Стоимостные показатели достижения вехи
Соответствие достигнутых результатов плановым
Шаг 4. Расчет продолжительности работ. Необходимо принимать во
внимание, что средний коэффициент использования рабочего времени
сотрудника приблизительно равен 80%. То есть, продолжительность работы
при условии полной загрузки сотрудника только на одной задаче, без
отвлечения на другие работы, будет не менее чем в 1,25 раза больше по
сравнению с оцененными трудозатратами (Веснин В.Р. Теория организации и
организационного поведения. М. 2014).
Кроме того, необходимо учитывать:
Уровень квалификации сотрудника
Степень загрузки исполнителя на проекте
Наличие рисков выполнения работы
Нелинейную зависимость между продолжительностью одной
задачи и нескольких
Шаг 5. Определение последовательности выполнения работ и расчет
календарного плана. Работы в проекте выполняются взаимосвязанным
образом. Логические взаимосвязи между работами определяются и
документируются в ходе разработки сетевой модели. Существует два типа
сетевых диаграмм. Принципиальных содержательных отличий между ними
нет. Основное различие при построении диаграмм конкретного типа
заключается в способе отображения работ и свези между работами.
Сетевая диаграмма типа «вершина – событие»
Сетевая диаграмма типа «вершина – работа»
34
В настоящее время сетевые диаграммы типа «вершина – событие»
используются гораздо реже, чем модели типа «вершина – работа».
Их достоинством является большие наглядность и простота.
В сетевой модели диаграмме могут быть учтены любые виды
взаимосвязей между работами.
Связь «конец – начало»
Связь «начало – начало»
Связь «конец – конец»
Связь «начал – конец»
Используя эти четыре типа связи можно смоделировать любую, даже
самую сложную последовательность работ по проекту.
Логические взаимосвязи между работами бывают как минимум двух
видов:
Жесткая, технологическая логика – определяется технологией
выполнения работ, правилами техники безопасности или самом
физическим смыслом выполняемых работ.
Мягкая логика - определяется различными необязательными
факторами: опытом исполнителей, погодными условиями,
степенью выполнения других работ, готовностью исполнителей
приступать к выполнению работы.
Если в сетевой диаграмме длину отрезка, которым изображена работа,
показать в масштабе времени и нарисовать ее около временной оси, получим
сетевую диаграмму в масштабе времени. Длина отрезков-работ должна быть
такой, какой была рассчитана продолжительность работ на предыдущем шаге
разработки календарного плана. Достоинством такой диаграммы является то,
что она предоставляет менеджеру возможность видеть сроки и
продолжительность работ, не теряя при этом информации о взаимосвязях
работ.
Календарный план проекта может быть представлен в виде:
35
Сетевой диаграммы в масштабе времени
Ленточной диаграммы
Планом по вехам
Таблицы
Диаграммы Ганнта
Способ представления календарного плана зависит от того, с какими
целями его изображают.
Шаг 6. Пересчет календарного плана с учетом временных и ресурсных
ограничений. График без учета ограничений и доступности ресурсов
фиксировать в виде базового плана нельзя. Менеджер проекта приступает к
процессу пересчета календарного плана с учетом временных и ресурсных
ограничений.
После расчета календарного плана проекта менеджер проекта получает
идеализированный график. Для получения более реального расписания
проекта необходимо назначить на работы исполнителей, необходимые
оборудование и материалы и пересчитать график в случае недостатка
ресурсов. Признать календарный план реалистичным и завершенным при
наличии в нем ресурсных конфликтов нельзя. Ресурсный конфликт –
ситуация в проекте, при которой количество имеющегося ресурса меньше
количества, необходимого для выполнения работ проекта согласно
календарному плану (Микони С.В. Теория принятия управленческих
решений. СПб. 2015).
Процесс поиска ресурсного конфликта называют ресурсным
планированием, выравниваем ресурсов или разрешением ресурсного
конфликта. Существуют два вида разрешения ресурсных конфликтов:
Ресурсное планирование при ограниченных ресурсах
Ресурсное планирование при ограничениях по времени
Ресурсное планирование при ограниченных ресурсах применяет в
случаях, когда получить дополнительные ресурсы невозможно. Менеджер
36
пытается изменить расписание проекта, таким образом, чтобы работы
выполняемые исполнителем приходились на даты, когда исполнитель
доступен как ресурс на проекте. Чаще всего разрешением ресурсного
конфликта таким образом является увеличение продолжительности
выполнения работ.
Если работы, при планировании которых возник ресурсный конфликт,
не лежат на критическом пути проекта, то есть могут быть задержаны без
увеличения сроков выполнения всего проекта, то, скорее всего, подобное
изменение календарного плана допустимо и будет принято менеджером
проекта. Если же работы с ресурсным конфликтом находится на критическом
пути, то увеличение сроков их выполнения приведет к удлинению сроков
всего проекта.
Ресурсное планирование при ограничениях по времени применяется в
случае, когда увеличение продолжительности не допустимо. Самый простой
способ такого планирования – привлечение дополнительного количества
ресурсов. Такое решение часто приводит к повышению количества
используемых ресурсов и к удорожанию проекта. Процесс ресурсной
оптимизации, скорее всего, приведет к тому, что расчетные сроки проекта
возрастут.
Шаг 7. Перерасчет календарного плана с учетом антирисковых
мероприятий. Полученный календарный график, в котором разрешены все
ресурсные конфликты и оптимизированы сроки выполнения работ, может
считаться идеальным, если в нем учтены антирисковые мероприятия. В их
число входят:
Определение временных рисковых резервов для отдельных работ,
Выделение дополнительных ресурсов для выполнения критических и
наиболее рискованных работ
Выполнение превентивных действий направленных на минимизацию,
передачу или избежание рисков