11
компании рождается замысел проекта, а также составляется детально
проработанный план проекта),
2) инвестиционную (где непосредственно заключаются контракты с
поставщиками, нанимается команда для проекта),
3) эксплуатационная фаза.
Помимо этого, иная классификация предполагает деление проекта
на 4 стадии: инициация, планирование, исполнение и завершение. Другие
же дополняют данную классификацию такой стадией как контроль
(между стадией исполнения и завершения)
4
.
Наконец, еще одна классификация из литературы, что вначале
следует стадия социально- экономического обоснования проекта (по сути
одно и то же, что и стадия инициации в других версиях классификации),
далее стадия разработки и планирования, исполнения и контроля
5
.
Длительность жизненного цикла проекта также различны, в
зависимости от той отрасли, где работает компания. Так, например, срок
жизни инфраструктурных проектов в среднем 25 лет, а энергетических
15. Таким образом, видно, что, несмотря на различные трактовки, стадии
жизненного цикла проекта в общем виде представлены инициацией,
планированием, исполнением, контролем и завершением проекта.
Многие ошибочно полагают, что жизненный цикл проекта и
жизненный цикл продукта – это одно и то же. Однако, как правило,
продукт создается в рамках проекта. Проектов может быть множество и
по разным направлениям: проект запуска продукта на рынок,
маркетинговый проект, проект по разработке продукта и так далее.
Рассмотрим это на примере разработки нового продукта.
Разработка нового продукта включается в себя следующие стадии:
разработка самого продукта, его основной концепции и главной ценности
(design), далее следует непосредственно создание продукта с
4
Управление проектами: краткий курс лекций для студентов 4 курса направления подготовки 38.03.02
«Менеджмент» / Сост.: О.Н. Руднева // ФГБОУ ВО Саратовский ГАУ. – Саратов, 2016. – 77 с.
5
Там же.
12
использованием всех имеющихся ресурсов (construction), далее продукт
запускается на рынок. Проект в рамках разработки проекта будет
включать в себя только первую стадию продукта (design), которая в
рамках проекта будет подразделяться на предварительный обзор рынка,
составление необходимых обзоров рынка и его потенциала, далее будет
происходить развитие идеи и ее исполнение, то есть создание продукта.
Такие же стадии жизненного цикла продукта как запуск на рынок и
техническое облуживание будет происходить на этапе внедрения проекта
в жизнь.
Сегодня многие менеджеры пытаются определить ключевые
факторы успеха на самой стадии инициализации проекта, ошибочно
полагая, что одни и те же критические факторы так и останутся главными
до конца жизни проекта. На самом деле в реальности не существует
однозначных факторов, на которые следует обращать больше внимания в
проекте. Дело в том, что некоторые так называемые ключевые факторы
становятся более или менее важными для проекта в зависимости от
стадии жизненного цикла проекта. Основываясь на предыдущих
исследования о важнейших КФУ проекта, можно выделить следующие
факторы успеха (табл. 2):
Было выявлено, что на различных стадиях преобладают по
важности те или иные факторы. Так, на стадии инициализации проекта
важны цели компании (ясные, четкие и реалистичные, основанные на
SMARTпринципе), а также важна консультация с клиентом, чтобы на
самом первом этапе создания проекта определиться с ключевыми
требованиями заказчика. Далее на стадии планирования первостепенной
значимостью обладают такие факторы как миссия (то есть четкая цель и
на ее основе составляет план проекта с детальными проработанными
запросами ресурсов)
6
.
6
Шабельников, А.Н. Управление разработкой инновационных проектов / А.Н. Шабельников, Я.М. Гибнер //
Общество: политика, экономика, право. - №1, 2016. – С. 27-30.
13
Таблица 2
Факты успеха проекта
Фактор
Определение
Миссия проекта
Изначально четко поставленная цель проекта
Поддержка топ-
менеджмента
Готовность руководства предоставлять необходимые
ресурсы
План
Детально разработанный план проекта со всеми
стадиями и необходимым набором ресурсов
Консультация с
клиентом
Коммуникация с клиентом
Персонал
Процесс отбора, тренинга персонала для проекта
Технология
Наличие необходимых технологических ресурсов
Мониторинг и
контроль
Контроль над всеми стадиями проекта
Устранение
неисправностей
Готовность и прогнозирование возможных рисков и
их устранения
Коммуникация
Свободная коммуникация внутри проекта
Важно на данной стадии составить детально проработанный план
проекта со списком необходимых ресурсов и стадий проекта в целом.
Кроме того, на этой фазе следует уделять большее внимание поддержке
топ-менеджмента, то есть готовность менеджмента находить и
предоставлять необходимые ресурсы для проекта (финансовые,
технологические, человеческие), а также довольно важно на этапе
планирования учитывать возможные риски и затраты на их устранение.
Помимо этого, в процессе планирование важно определиться с
персоналом, с набором компетенций, необходимых для реализации
проекта.
В процессе исполнения проекта довольно важна свободная
коммуникация внутри проекта, чтобы плохо налаженные каналы
коммуникации не мешали исполнению проекта. Также на данном этапе
важно придерживаться заранее установленного плана проекта (на
предыдущей стадии). Помимо этого, следует в процессе исполнения
проекта время от времени консультироваться с клиентов, чтобы тот
видел, как выполняется проект, а также следить за требованиями
заказчиками и своевременно и без потерь вносить коррективы.
14
Кроме того, следует понимать, что в процессе исполнения проекта
технологические факторы также важны, ибо нужно удостовериться, что в
проекте есть все необходимые технологические ресурсы. В процессе
мониторинга проекта, когда проект уже запущен, возможно, более удобно
определять возможные трудности проекта и своевременно их устранять.
Таким образом, команда проекта должна быть готова вводить
процедуру устранения рисков. На завершающей стадии первостепенной
значимостью обладают миссия компании, поскольку нужно понимать,
соответствуют ли результаты проекта его цели, а также остаются
важными технологические ресурсы, которые, в конечном счете позволяют
закончить проект. Помимо этого, важны консультации с клиентами,
чтобы определить, достиг ли проект в глазах заказчика поставленной
цели. Таким образом, исходя из вышеперечисленного, можно сделать
вывод о том, что в зависимости от стадии жизненного цикла проекта,
нужно обращать внимание на различные факторы.
1.3 Особенности управления проектом по фазам, стадиям и
этапам жизненного цикла
Система управления проектами – набор организационных и
технологических методов и инструментов, которые помогают
поддерживать управление проектами в компании и увеличить
эффективность их реализации на всех этапах жизненного цикла. На
рисунке 1 представлена система управления проектами.
Цели системы управления проектами:
- повышение эффективности работы персонала при работе над
проектом;
- улучшение качества руководства проектом;
- увеличение эффективности управления всем портфелем проектов в
компании.
15
Рисунок 1. Система управления проектами
В зависимости от отраслевой принадлежности компании
существуют различные системы управления проектами – в строительстве,
сфере IT, системы управления инвестиционными, инновационными и
организационными проектами, по разработке и внедрению программного
обеспечения, организационные проекты
7
.
Управление проектами, как практическая управленческая
деятельность, отличается от традиционного менеджмента. Традиционный
менеджмент понимается как совокупность действий, ориентированных на
достижение целей при экономном расходовании бюджета. Включает в
себя планирование, организацию, руководство и контроль персонала, и
использование ресурсов для достижения целей компании. Кроме того,
имеет циклический характер.
На этапе планирования проекта выполняются следующие действия:
Составление плана работ и временного графика.
Планирование ресурсов.
7
Мартыненко И.О., Морозов В.А. Оценка эффективности инвестиционной политики предприятий //
Социально-экономический ежегодник – 2014 Хашева З.М. Краснодар, 2014. – С. 112–115.
Стандарты и
регламенты компании
по управлению
Информационная
система
управления
Проектный офис
16
Анализ рисков.
Составление подробного бюджета.
Составление карты проекта или оформление документации.
При необходимости - поиск финансирования.
Основной план, на базе которого утверждается проект называется
Мастер-планом проекта. Этот план согласовывается с заказчиком и
финансистом, а также другими заинтересованными лицами и берётся за
основу при исполнении проекта.
Изменения в Мастер-план могут вноситься на этапе реализации
только в том случае, если они неизбежны либо достаточно обоснованы с
точки зрения оптимизации процесса. Изменённый план называется
текущим планом проекта.
1. Составление плана работ. План работ представляет собой
перечень всех работ необходимых для достижения целей проекта.
Составление плана работ начинается с фиксации всех действий
необходимых для достижения цели. Вспомогательным методом для
картографирования всех действий проекта является метод MindMap или
Диаграммы связей. Этот метод применяется для упорядочивания
большого количества информации
8
.
После того, как перечень действий составлен, создаётся так
называемая структура разбиения работ (Work Breakdown Structure, WBS).
Построение WBS – это по сути разбитие проекта на под-этапы, создание
структуры работ. Детально прописанный WBS проекта становится
основой для дальнейшего планирования времени, разделения работ и
ответственности и так же для дальнейшего планирования ресурсов. WBS
как правило оформляется в текстовом документе.
Контрольная точка – это момент достижения промежуточного
результата по проекту. Основные правила построения WBS:
8
Апенько С.Н., Бобера Д., Быкова Р.Г., Гилёва К.В., Катунина И.В., Конорева Т.В. Мамонтов С.А., Попова
О.В., Стретенцева М.В., Фомина Ю.А. Управление проектами // Международный журнал
экспериментального образования. – 2015. – № 3-2. – С. 235-236.
17
1. Структура должна разбиваться с такой детальностью, чтобы было
понятно, как каждый элемент будет реализован.
2. Уровни должны быть логически связаны между собой.
3. Структура не всегда должна быть симметрична.
4. Разработка WBS может происходить как сверху вниз, так и снизу-
вверх.
После того, как структура WBS составлена, следует разделить все
действия на 3 этапа проведения проекта: подготовительный этап,
основной (основная деятельность проекта) и завершающий.
Для того чтобы составить временной график проекта существует
несколько методов. Рассмотрим наиболее распространённые варианты.
1. Диаграмма Гантта - представляет собой ленточный календарный
график, где каждая деятельность изображена на временной шкале линией.
Диаграмма стоится на базе списка WBS. Отрезки временной шкалы
выбираются исходя из специфики проекта.
Диаграммы Гантта используются для наглядности
последовательности действий, а также для слежения за ходом проекта по
мере его исполнения. В очень масштабных проектах с большим перечнем
действий и сложной структурой его использование может оказаться не
целесообразным.
2. Сетевая диаграмма (диаграмма предшествования) - это метод
расположения заданий в адекватной последовательности с учетом их
взаимозависимостей. Отношения предшествования возникают, когда одно
задание не может быть начато до завершения предыдущего. Диаграмма
предшествования так же учитывает, что некоторые задания могут быть
выполнены одновременно, а также задания могут быть с
множественными зависимостями.
18
Рисунок 2. Сетевая диаграмма
3. Самым простым методом отображения временного графика
проекта является таблица. Она понятна при ознакомлении и достаточно
компактна для отображения в проектных документах, однако, как
инструмент непосредственно планирования она имеет много недостатков.
4. Критерий качества – это показатель, по которому мы можем
сказать выполнено ли действие в необходимом объёме или нет. Такой
метод оформления временного графика зачастую используется в заявках
на финансирование.
Методом определения продолжительности проекта является
критический путь. Критическим путём проекта называется самый
длинный путь в сети связанных между собой действий. При определении
оптимального срока выполнения проекта определение критического пути
имеет важную роль: его продолжительность - это тот срок, короче
которого проект быть не может. Все действия, которые не лежат на
критическом пути – можно выполнять параллельно ему. При реализации
проекта критический путь тоже важен, так как любая задержка в
действиях, лежащих на нём, влечёт за собой задержку всего проекта.
Не всегда продолжительность работ можно запланировать с полной
точностью. Если продолжительность работ можно заранее обозначить
точной цифрой – то она используется в графике. В том случае, когда
существует несколько вариантов, сколько может длиться то или иное
19
действие используется Метод оценки и пересмотра планов был
разработан главным образом для упрощения планирования и составления
графиков больших и сложных проектов. Метод подразумевает наличие
неопределённости, давая возможность разработать рабочий график
проекта без точного знания деталей и необходимого времени для всех его
составляющих.
Для использования PERT, на выполнение каждого задания должны
быть предложены:
- Минимально-реальные (оптимистические) сроки исполнения
каждой из работ проекта;
- Максимальные (пессимистические) сроки работ;
- Наиболее вероятные сроки.
Уравнение PERT выглядит следующим образом:
T
ожид.
= (Т
min
+ Т
наиб.вер.
x 4 + Т
max
) / 6 (1)
Используя данную формулу, возможно, составить реальный график
выполнения задач и определить длительность проекта в целом.
Управление проектами сегодня стало одним из важнейших
механизмов управления в системе рыночной экономики. Во многих
развитых странах он используется практически на всех проектах. Так в
Японии, по данным Японской ассоциации Управления проектами, все
инвестиционно-строительные проекты оцениваются и реализуются с
помощью технологий управления проектами.
В последние годы правительства таких стран как США, Германия,
Япония, Франция и др. все более и более используют в своей
повседневной деятельности методы и средства управления проектами.
Возвращаясь к международному опыту, следует отметить, что в
ходе постепенного развития системы управления проектами (как
самостоятельной области профессиональной деятельности) в конечном
20
итоге были созданы собственные унифицированные механизмы,
методологии, инструментарии и стандарты.
Так, например, создана единая Международная ассоциация
управления проектами - IPMA с центром в г. Цюрих, Швейцария.
Международная ассоциация управления проектами - это
международная организация в области управления проектами,
объединяющая 34 национальные ассоциации управления проектами и
около 20000 членов практически из всех развитых европейских стран, а
также Турции, Египта, Китая, Индии, Южной Африки и Латинской
Америки. Данная ассоциация зарегистрирована в Швейцарии в 1965 г. как
некоммерческая, профессиональная организация, основной целью
которой является содействие развитию и широкому применению на
практике методов и средств управления проектами в разных странах
мира.
Главными направлениями деятельности IPMA являются:
исследования и разработки, образование и обучение, стандарты и
сертификация в области управления проектами. Членами IPMA являются
преимущественно национальные ассоциации по управлению проектами.
Ассоциация изначально создана как форум для обмена идеями и опытом
между специалистами в области управления проектами.
Со времени проведения первого Конгресса в Вене в 1967 г. IPMA
стабильно развивается как организация и содействует развитию
управления проектами, как с информационной, так и с методологической
точки зрения. С 1967 г. Всемирные Конгрессы проводятся на территории
стран Западной Европы. Это мероприятие прочно вошло в рамки
традиций, истории и культуры Западной Европы.
В мировой практике различные сообщества профессионалов
используют разные методологии управления проектами в соответствии с
выбираемой ими базовой концептуальной моделью проектного подхода.
Но самое широкое распространение получила процессная модель,