31
инвестиционную политику, путем увязки в отдельные решения, целей,
стратегий, механизмов и форм инвестиционной деятельности в единую
систему.
Управление жизненным циклом проекта в компании осуществляется
с применением системы Адванта, данная схема представлена в
приложении 1, в котором описаны базовые процессы управления
жизненным циклом проекта.
1. Инициация проекта. Руководитель организации (куратор
проекта), создает проект, делегирует права исполнителя по проекту
назначенному. На разных стадиях проекта полнота и детальность
информации по проекту, как правило, меняется, поэтому в момент
инициации большинство данных проекта может еще отсутствовать.
Руководитель проекта может обладать правами на создание проекта
самостоятельно, в этом случае он автоматически получает права
исполнителя по проекту.
2. Создание устава проекта. Устав проекта разрабатывается
Руководителем проекта и может быть внесен в Систему несколькими
способами.
1) Самый простой – как файл произвольного формата в карточке
проекта. При этом, система позволит провести процедуры обсуждения и
согласования документа между заинтересованными лицами.
2) Можно выделить ключевые параметры Устава, и выделить их в
виде реквизитов в карточку проекта, например: «Цели», «Обоснование»,
«Требования» и т.д. При этом, заполнение данных реквизитов можно
связать с текущими стадиями проекта, т.е. заполнение каждого реквизита
будет требоваться только на определенной стадии.
3. Декомпозиция работ проекта. Анализируя цель проекта и его
содержание, Руководитель проекта формирует иерархическую структуру
работ (ИСР) проекта. Заполнение иерархической структуры работ
возможно, как в диаграмме Ганта, так и из паспорта проекта. Уровень
32
вложенности в структуре работ не ограничен. Как правило, на момент
формирования иерархической структуры работ исполнитель каждой из
них не известен, поэтому для определения ответственных рекомендуется
использовать роли исполнителей задач (перечень ролей по проекту
необходимо внести в список команды проекта).
4. Разработка базового календарного плана. Руководитель проекта
проводит анализ работ проекта, оценивает и указывает их длительность,
вносит связи между работами, формируя их последовательность.
Разработанный на этом этапе календарный план проекта сохраняется в
Системе как базовый план проекта для последующего анализа хода работ
проекта. Базовый план создается сотрудником, обладающим правом на
эту операцию (как правило – руководитель проекта).
5. Формирование команды проекта и делегирование задач членам
команды проекта. После составления и утверждения базового плана
Руководитель проекта формирует команду проекта, внося данные
конкретных сотрудников в паспорт проекта в соответствии с
запланированными ролями исполнителей. Затем Руководитель проекта
делегирует задачи конкретным исполнителям, которые будут
ответственными за задачи проекта. Каждому исполнителю при этом на
рабочем столе система выдает запрос на принятие исполнительских
полномочий. После принятия запроса исполнитель получает статус
«назначен». Описанный процесс может выполняться совместно с п. 3,
если в ходе декомпозиции работ исполнители уже известны.
6. Публикация документов. Выполнение работ проекта, как правило,
сопровождается созданием различных документов исполнителями. Кроме
того для решения задач проекта сотрудниками используются разные
входящие документы. Система позволяет размещать документы любого
вида в проекте. Кроме того, система поддерживает классификацию
документов принятым в организации способом. Например, по типу
документа: «Техническое задание», «Письмо», «Договор», и т.п. При
33
этом, привязка к структуре работ проекта может использоваться по месту
возникновения документа, то есть, в рамках той задачи, при выполнении
которой и был разработан документ. Кроме того, система поддерживает
проверку наличия нужного документа в задаче, не предоставляя
возможности завершить задачу прежде, чем в ней будет размещен
необходимый документ. Хранение документов в системе поддерживается
с учетом версионности.
7. Дискуссии для совместной работы с документами. Документы
могут разрабатываться коллективно, для чего в системе предусмотрены
дискуссии по документам, в рамках которых каждый участник может
высказать свою точку зрения, а после принятия решения ответственный
за составление документа сотрудник может внести изменения и
разместить новую версию документа.
8. Выполнение и отчет по работам проекта. По завершении
выполнения задачи проекта исполнитель уведомляет руководителя об
этом, переводя статус задачи в «Готов к проверке» и прикрепляя
необходимый отчет о результатах проделанной работы.
9. Приемка проектных работ. Руководитель получает от
исполнителя уведомление о готовности результата работы, и, при его
согласии с отчетом о работе, задача меняет свой статус на «Завершен».
Если же руководитель не удовлетворен результатами, то он указывает
причину отказа, и задача возвращается исполнителю на доработку.
10. Актуализация оперативного плана. Фактический ход исполнения
задач проекта может отличаться от первоначального плана. Кроме того, в
процессе выполнения проекта меняются многие условия, в результате
чего оперативный план проекта, изначально совпадающий с базовым,
становится не актуальным и подлежит изменению. Система
предоставляет Руководителю проекта возможность вносить изменения в
оперативный план проекта, добавлять нужные работы, изменять сроки
имеющихся работ, изменять связи между работами. Поддержание
34
оперативного плана в актуальном состоянии обеспечивает достоверное
представление о ходе выполнения проекта для заинтересованных сторон.
11. Анализ отклонений оперативного плана от базового. Важную
роль в контроле сроков выполнения проекта играет возможность
проанализировать ход выполнения проекта относительно базового плана.
При этом базовый план не может быть изменен Руководителем проекта
самостоятельно без согласования с куратором проекта. Руководитель
проекта, может сравнить сроки работ проекта, относительно базового
плана (п. 4) прямо в диаграмме Ганта. По результатам анализа
отклонений может быть инициировано обсуждение изменений в проект
(п. 12).
12. Запрос на изменение. По мере выполнения проекта его
Руководитель сталкивается с разнообразными ситуациями, когда
необходимо вносить изменения в проект. Примерами причин могут
служить изменение содержания проекта, сбывшиеся риски проекта,
отклонения от базового плана, вызванные ошибками планирования.
Система поддерживает создание дискуссий в проекте, в которые можно
пригласить любых заинтересованных сотрудников, и обсудить
необходимость изменения, а также согласовать сами изменения. Запрос
мнения участника дискуссии появляется на его рабочем столе, а также
может дублироваться в почту.
13. Принятие решения по запросу на изменение и формулирование
поручений. Для принятия решения по запросу на изменение (п. 12)
привлекается весь объем необходимой документации, формируемой в
рамках проекта (п. 14). В случае одобрения запроса на изменение в
оперативный план (а, возможно, и в базовый) должны быть внесены
соответствующие изменения (п. 10). Также в ходе обсуждения и
утверждения изменений в проекте обычно требуется постановка
поручений членам команды проекта, вовлеченным в реализацию
изменений. Система поддерживает постановку поручений (задач) по
35
результатам дискуссий, все выданные поручения видны из
соответствующей дискуссии. Аналогично из поставленного поручения
доступна дискуссия, в рамках которой было поставлено поручение.
Количество поручений по дискуссии не ограничено.
14. Анализ и согласование документов. В ходе выполнения задач
проекта требуется согласовывать разного рода документы, например,
Договоры, Сметы, Техническое задание, Технический проект и т.п.
Согласования проходят по закрепленным в Уставе проекта регламентам с
участием определенного круга лиц. Система поддерживает параллельные
и последовательные согласования документов, с учетом контроля срока
на согласование каждому сотруднику. При этом каждый сотрудник при
выражении своей позиции (согласует ли он документ, или не согласует)
имеет возможность дополнительно указать свое мнение в виде
комментария к своему решению.
15. Завершение проекта. После успешного завершения всех
запланированных работ проекта и приемки содержания проекта
Заказчиком, Руководитель проекта меняет статус проекта на «Завершен».
При этом, система может проверить наличие прикрепленных документов,
требуемых регламентом при завершении проектов. Например, «Отчет о
выполнении проекта» и т.п. Если роль куратора (руководителя) не
делегирована Руководителю проекта, то изменение статуса проекта на
«Завершен» возможно, только после подтверждения его куратором.
Проектная деятельность ООО «СИМСтрейд» сроится на основе
стратегического планирования. Модель стратегического планирования
ООО «СИМСтрейд» можно представить в виде схемы представленной в
приложении 2. Одной из ключевых составляющих стратегического
планирования является разработка и реализация стратегии.
Основой плана производства в ООО «СИМСтрейд» являются
договора заключенные с потребителями, имеющийся хозяйственный
36
портфель и существующая потребность в товарах, а также действующие
законы спроса и предложения на продукцию, работы и услуги (рис. 6).
Рисунок 6. Схема разработки производственной программы в
ООО «СИМСтрейд»
При разработке производственной программы решаются следующие
задачи:
максимальное использование имеющихся производственных
мощностей;
максимальное использование материальных, трудовых и
финансовых ресурсов;
обеспеченность продукции заказами или свободным спросом;
согласование плана по поставкам сырья, материалов,
комплектующих;
обеспечение конкурентоспособности продукции на рынке;
поиск возможностей для повышения эффективности
производства продукции.
37
Для разработки производственной программы необходимы
следующие данные:
1) номенклатура и ассортимент хозяйственного портфеля
предприятия;
2) производственная мощность предприятия;
3) цены (оптовые и рыночные);
4) остатки готовой продукции на складе и в отгрузке на начало и
конец периода;
5) остатки незавершенного производства на начало периода и
конец;
6) анализ отчетных данных деятельности предприятия.
Условно процесс разработки стратегии можно разделить на
несколько этапов.
Первый этап – внутренний анализ компании, включающий
выявление сильных и слабых сторон организации, оценку ресурсов и
возможностей. Следующим этапом является оценка внешнего окружения
с точки зрения выявления возможных угроз внешней среды. Стандартным
инструментом подобного анализа является методика PESTLE,
позволяющая произвести оценку всех возможных колебаний внешней
среды способных отрицательно повлиять на положение дел в компании.
Данный инструмент анализа предполагает оценку двух внутренних
факторов – финансовой силы и конкурентного преимущества компании и
двух внешних – стабильность окружающей среды и привлекательность
отрасли для определения оптимальной стратегической позиции компании
и мотива всех действий, предпринимаемых компанией. Каждый из этих
факторов состоит из нескольких оценок, которым присваиваются
определенные весовые коэффициенты.
Далее средневзвешенные показатели конкурентного преимущества
и привлекательности отрасли складываются и принимаются как X.
Соответственно сумма показателей финансовой силы и стабильности
38
окружающей среды принимается за Y. Координаты X и Y позволяет
построить вектор в одной из четвертей графика, каждая из которых
соответствует одна из четырех позиций – агрессивная, консервативная,
оборонительная и конкурентная, которые представлены на рис. 7.
Рисунок 7. График SPACE анализа
Координаты вектора полученного в результате оценок определяют,
какой из позиций компании следует придерживаться, и какие стратегии
наиболее оптимальны для компании в данной позиции.
Координаты вектора вычисляются путем сложения итоговых
показателей. Координата X вычисляется путем сложения итоговых
показателей 2 и 3 секции, координата Y, путем сложения показателей 1 и
4 секции соответственно. Таким образом, координаты вектора
исследуемой компании равны (2,2; 2), данный вектор изображен на рис. 8.
Положение данного вектора соответствует агрессивной позиции и
чего следует вывод, что компании следует придерживаться агрессивного
метода ведения конкурентной борьбы.
39
Рисунок 8. Вектор по точке (2,2; 2)
В таблице 6 представлены расчеты модели SPACE ООО
«СИМСтрейд».
В теории SPACE анализа представлены следующие рекомендации
относительно стратегии компании находящейся в агрессивной позиции:
1. Инвестирование в инновации для поддержания и увеличения
конкурентного преимущества (в данном контексте рассматриваются, не
только инновации связанные с продуктом или услугой, но также и
управленческие инновации).
2. Постоянный мониторинг действий конкурентов с целью создания
альтернативного предложения вслед за инициативой конкурента.
3. Агрессивная политика, направленная на увеличение доли рынка.
4. Рост вместе с рынком. Также SPACE анализ предлагает несколько
методов агрессивной конкурентной борьбы – «фронтальное наступление»
и «фланговое наступление».
Данные методы прилагают борьбу с конкурентами, нацеливаясь на
их сильные и определяя слабые стороны соответственно.
40
Таблица 6
Расчеты модели SPACE ООО «СИМСтрейд»
Секция 1. Финансовая сила
Показатель
Значение
Вес
Средневзвешенное
значение
А
1
2
3
Рентабельность бизнеса
5
0,4
2
Ликвидность
4
0,2
0,8
Динамика прибыли
4
0,3
1,2
Платежеспособность
предприятия
4,5
0,1
0,45
Итого
4,45
Секция 2. Конкурентное преимущество
Доля рынка
-2
0,2
-0,4
Качество продукта
-1
0,3
-0,3
Лояльность клиентов
-1
0,3
-0,3
Жизненный цикл продукта
-1
0,2
-0,2
А
1
2
3
Итого
-1,2
Секция 3. Привлекательность отрасли
Потенциал роста рынка
2
0,4
0,8
Финансовая стабильность рынка
5
0,2
1,0
Доступность ресурсов
5
0,3
1,5
Простота входа на рынок
1
0,1
0,1
Итого
3,4
Секция 4. Стабильность окружающей среды
Технологический прогресс
-2
0,3
-0,6
Инфляция
-1
0,05
-0,05
Вариативность спроса
-2
0,2
-0,4
Давление со стороны
конкурентов
(Цены конкурентов)
-4
0,25
-1
Барьеры для входа на рынок
-2
0,2
-0,4
Итого
1
-2,45
Таким образом, применение матрицы SPACE в процессе разработки
инвестиционной стратегии ООО «СИМСтрейд» позволило, основываясь
на средневзвешенных оценках показателей внешней среды и внутренних
компетенций компании, определить позицию с точки, зрения которой
компании оптимально вести конкурентную борьбу на рынке.