41
Глава 3. Предложения по совершенствованию управления
жизненным циклом проекта в ООО «СИМСтрейд»
3.1 Обоснование необходимости внедрения методов проектного
управления в ООО «СИМСтрейд»
Практика управления проектами в ООО «СИМСтрейд» в г.
Екатеринбург как качественно новый способ управления проектами была
введена впервые не так давно: чуть больше двух лет назад.
Необходимость внедрения проектного управления было вызвано
определенными событиями (рис. 9).
Рисунок 9. События, повлиявшие на решение о внедрении
проектного управления в ООО «СИМСтрейд»
Таким образом, смена стратегии компании с удержания рынка на
дальнейшее его развитие (как выход на новые рынки и расширение
ассортимента, так и ориентация на новую, более широкую по сравнению с
дистрибьюцией деятельность – создание СТМ) логичным образом
42
подвела собственника и топ-менеджмент к изменению способа
управления некоторыми задачами на проектный.
Далее будут подробно рассмотрены особенности управления
проектами ООО «СИМСтрейд» (рис. 10).
Рисунок 10. Особенности управления проектами в ООО
«СИМСтрейд»
1. Первая особенность управления проектами в компании состоит в
том, что проекты в компании являются ограниченными малым
промежутком времени. Под малым промежутком здесь понимается срок
реализации проекта менее года. В ООО «СИМСтрейд» это объясняется
тем, что стратегические цели компании пересматриваются каждый год и
часто кардинально меняются по сравнению с предыдущим годом.
Поэтому проекты, которые, естественно, должны соответствовать
стратегическим целям компании и быть актуальными не выполняются
более года (на практике менее 9 месяцев). Ежегодное изменение
стратегических целей компании вызвано быстрыми изменениями рынка,
структурой игроков на нем. Важный документ - годовой план компании,
который является детализированным представлением плана достижения
стратегических целей компании. На протяжении последних трех лет
руководство компанией включает в годовой план следующие
43
стратегические цели помимо прочего: выход на определенные новые
рынки, изменение структуры ассортимента. Как правило, большинство
проектов связанно именно с данными целями, поэтому, в силу их
ежегодного изменения, проекты не являются длительными. Кроме того,
учредитель компании имеет несколько других проектов, не связанных с
деятельностью компании, поэтому средства на выполнения проектов
выделяются очень осторожно и всегда ограничены, чем и вызван малый
срок реализации проекта и получения от него результатов.
2. Специфичным для ООО «СИМСтрейд» по сравнению с другими
компаниями является период реализации проектов: с сентября по апрель.
Дело в том, что, во-первых, год считается завершенным в 31 августа, а
новые годовые планы выставляются с 1 сентября. Во-вторых,
инвестирование в проектную деятельность полностью отсутствует в
период с мая по август. В летний период в компании наблюдается
максимальная мобилизация ресурсов как человеческих, так и
материальных. Поэтому в компании существует некоторое правило, что
любая проектная деятельность планируется на период с сентября до
апреля каждого года, а в летний период проекты могут находиться лишь в
стадии завершения, для которой инвестиции не нужны.
3. Также в основном, все проекты в ООО «СИМСтрейд» имеют
конечную цель – увеличение прибыли в краткосрочном периоде (в
основном в течение года). При этом увеличение прибыли может быть
связано как с сокращением издержек, так и с увеличением дохода от
деятельности предприятия. Компания не может позволить себе в силу
небольшого количества свободных (вне оборота) трудовых и
материальных ресурсов, нацеливать свои проекты на долгосрочную
разработку или исследования, которые имеют целью прирост показателей
в будущем или возможное, негарантированное увеличение прибыли.
4. Проекты в ООО «СИМСтрейд» утверждаются для дальнейшей их
реализации только в том случае, если они не несут больших рисков, т.е.
44
сила влияния риска для компании не велика. Желательно также, чтобы
отдача от проекта (часто получение прибыли) была всегда положительна
либо нейтральна, но не отрицательна (это и считается риском проекта).
При таком подходе компания минимизирует возможные последствия
неблагоприятного исхода проекта и может обезопасить свою
жизнедеятельность в силу отсутствия угроз.
5. Также, из предыдущей особенности следует характерное для
компании финансирование проектов с помощью собственных средств
(предоставление займа собственником здесь также относится к
собственным средствам, так как можно считать эти деньги внутренними
по отношению к компании). Займы, в основном банковские кредиты,
берутся под сезон (с мая по август) и только в качестве средств,
увеличивающих оборот. Таким образом, компания также минимизирует
риск не выплаты по займам, так как заемные средства всегда
вкладываются в операционную деятельность, которая имеет
минимальные риски и гарантированную отдачу.
6. Следующая особенность связана с трудовыми ресурсами,
вовлеченными в проект. В основном проекты в ООО «СИМСтрейд»
осуществляются силами внутренних трудовых ресурсов организации, без
привлечения внешних или передачи реализации проекта или его части на
аутсорсинг. Привлечение внешних специалистов является крайней редкой
практикой в организации и применяется только тогда, когда
компетентности персонала компании не достаточно для реализации
какой-либо задачи. Типичным примером таких привлечений является
привлечение сторонних организаций для разработки или
усовершенствования программного обеспечения компании.
7. Руководитель проекта может поставить определенную задачу
участникам проекта в рамках своей компетенции, однако участник
проекта ни в коем случае не освобождается от своих основных
обязанностей. Такая особенность реализации проекта имеет некоторые
45
проблемы, связанные с увеличением срока его выполнения, а также
снижением качества.
8. Управление проектами как лучшая практика управления
определенными задачами компании имеет активную поддержку у
собственника и высшего руководства. К сожалению, на данный момент
менеджеры, а также некоторые функциональные руководители
сопротивляются происходящим изменениям в силу непонимания
преимуществ проектного управления перед существующим способом
управления. Многие руководители организации видят во внедрении
проектного управления некоторое «ухудшение» их условий работы,
вызванное увеличением документооборота, больших временных затрат на
планирование, и т.д. При этом стабильность работы (отсутствие
изменений) для многих сотрудников, в том числе и для руководителей
компании – один из основных критериев удовлетворенности работой.
9. Высшее руководство организации осознает важность
инвестирования в обучение персонала проектному управлению, однако на
данный момент такое обучение происходит лишь «очагами» в силу
нехватки ресурсов, а также малого количества обучающих программ,
которые позволяют дать сотрудникам необходимые прикладные знания и
понимание методологии УП в комплексе.
10. Кроме того, руководство компании обращает внимание на
необходимость разработки корпоративных стандартов по управлению
проектами, которые позволят более быстро управлять отдельными
проектами, а также совершенствовать имеющуюся структуру УП и
корректировать ее в дальнейшем. Однако разработка стандартов имеет
также слабо выстроенную систему: стандарты (а точнее регламенты)
разрабатываются для отдельно взятых проектов, а разработка
корпоративных стандартов откладывается.
11. Имеющиеся стандарты (регламенты взаимодействия),
действующие для отдельных проектов, не используются для
46
последующих. То есть в компании отсутствуют какие-либо шаблоны,
либо иная документация, которая позволила бы как минимум сократить
время подготовки к реализации проектов, как максимум –
стандартизировать проектную деятельность.
12. Инструменты управления проектами в организации, которые
описаны в имеющихся методологиях УП, используются в компании
крайне слабо. Причинами этому могут являться отсутствие достаточных
знаний и навыков по использованию инструментов УП у менеджеров,
высшего руководства и сотрудников компании, отсутствие концентрации
сотрудников на использование данных инструментов менеджментом
компании, и др.
13. Концентрация менеджеров и сотрудников на различных
процессах в компании неравномерна. Если рассматривать 5 групп
процессов управления проектами по PMI, то их можно проранжировать в
соответствие со степенью концентрации усилий, времени и внимания на
них в ООО «СИМСтрейд» от тех процессов, на которые концентрируется
максимальное внимание и усилия к наименее:
1. Группа процессов исполнения.
2. Группа процессов мониторинга и контроля.
3. Группа процессов инициации.
4. Группа процессов планирования.
5. Группа процессов завершения.
Такое ранжирование было выявлено после анализа экспертных
оценок, данных в ходе свободного интервью по данному вопросу
менеджерами и сотрудниками компании, участвующих в проектах.
Задачами данного интервью было определить примерное (экспертное)
распределение времени на процессы, выявить степень распределения
внимания менеджмента наряду со степенью их участия в каждой группе
процессов, степень контроля менеджментом работы по каждой группе
процессов. Интервью было проведено с четырьмя менеджера, которые
47
были руководителями проектов и шестью сотрудниками, участвовавших в
проектах и содержало в себе следующие вопросы (примерно, т.к. форма
интервью была свободной):
1. Сколько времени Вы уделяете на каждую из групп процессов в
ходе проекта?
2. Какую группу процессов Вы считаете самой важной в
проекте?
3. Довольны ли Вы распределением времени по группам
процессов на данный момент?
4. Чему бы Вы хотели уделять больше времени и внимания?
5. Какие проблемы Вы могли бы выделить в ходе реализации
проектов?
6. Могли бы перечисленные проблемы быть решены, если бы Вы
уделяли больше времени и внимания соответствующим группам
процессов?
По результатам опроса были сделаны следующие выводы:
1) Максимальное внимание и количество времени менеджеры и
сотрудники уделяют процессам исполнения проекта
2) Мониторинг и контроль также важная группа процессов,
которая, по мнению менеджеров ООО «СИМСтрейд» неотделима от
других групп процессов
3) Планированию и завершению уделяется наименьшее внимание
менеджеров. В связи с этим выявляются некоторые проблемы: в силу
слабого планирования замечаются частые (почти всегда) срывы сроков
проекта, часто проект превышает запланированный бюджет; отсутствие
контроля на стадии закрытия проекта также существенно удлиняет сроки
проекта, а точнее, внедрение результатов проекта в операционную
деятельность компании.
При том, что в теории группа процессов исполнения имеет
наибольшее распределение времени участия менеджеров и сотрудников, а
48
процесс закрытия – наименьшее, в ООО «СИМСтрейд» концентрация
усилий менеджеров на группы проектов завершения и планирования
слишком мала, что приводит к ряду проблем.
Таким образом, можно выделить ряд особенностей управления
проектами в ООО «СИМСтрейд»: малый срок реализации проектов,
инвестирование преимущество за счет собственных средств, реализация
проектов с минимальными рисками, недостаточные знания менеджмента
и сотрудников по методологии УП. Другие особенности характерны
именно для рассматриваемой компании в силу специфики ее работы:
отказ от реализации проектов в летний период, отказ от использования
внешних трудовых ресурсов, отсутствие стандартов УП, цель проектов –
краткосрочное получение прибыли. Все из перечисленных особенностей
управления проектами должны быть учтены в процессе разработки СУП в
ООО «СИМСтрейд» для того, чтобы ее внедрение стало возможным.
Для обоснования определенного уровня зрелости перечислим
некоторые основные характеристики управления проектами в компании:
1) Практика управления проектами в ООО «СИМСтрейд»
осуществляется чуть более двух лет назад
2) Управление проектами как способ управления некоторыми
задачами находит поддержку высшего руководства компания, однако
сотрудники компании проявляют сопротивление к ее внедрению
3) Недостаток инвестирования в обучение управлению проектами
4) Отсутствие стандартов управления проектами, шаблонов и
документации
5) Слабое использование инструментов управления проектами
Итак, определим уровень зрелости управления проектами в ООО
«СИМСтрейд». Согласно модели PMMM организации PM SOLUTIONS
компания находится на начальном уровне проектной зрелости, который
предполагает следующее:
1) Менеджмент организации знаком с основными понятиями
49
проектного управления.
2) Признается необходимость стандартизации процессов
управления проектами.
3) Не существует единых стандартов и принципов управления
проектами.
4) Отсутствуют шаблоны проектной документации.
Проведя сравнение с описанными выше характеристиками
проектного управления в ООО «СИМСтрейд», можно сделать вывод о
том, что компания находится на начальном уровне зрелости.
Дальнейшая разработка системы управления проектами должна
соответствовать задаче перехода на новый, более высокий уровень
проектной зрелости. Для этого необходимо организовывать обучение
сотрудников для максимально полного понимания методологии УП,
принципов проектного управления в соответствие со стандартами, а
также его инструментов и способа их использования на практике. Также
поощрять прием на работу профессионалов в проектном управлении.
Кроме того, важно стандартизировать деятельность компании в области
проектного управления, создать необходимую шаблонную базу
проектной документации. Такие мероприятия, согласно модели зрелости
Г.Керценера, помогут ООО «СИМСтрейд» подняться на более высокий
уровень управления проектами.
3.2 Характеристика и график внедрения проектного управления
жизненным циклом проекта
В ООО «СИМСтрейд» при реализации проектов нет выделенного
руководителя проекта, который реализует только функцию контроля над
проектом. Чаще всего руководителем проекта становится руководитель
функционального подразделения в зависимости от того, в какой
функциональной области будет инициируемый проект.
50
Поэтому следует разработать организационную структуру
проектного управления компании ООО «СИМСтрейд» из числа
сотрудников высшего звена.
Рисунок 11. Организационная структура проектного
управления компании ООО «СИМСтрейд»
После того как разработана организационная структура проектного
управления ООО «СИМСтрейд», следует выбрать эффективную
автоматизированную систему. Целью автоматизации управления
проектами является сокращение трудозатрат, минимизация ошибок,
повышение скорости управления и администрирования проектов, а также
накопление, хранение и обработка информации знаний путем внедрения
информационной системы управления проектами (ИСУП).
Содержание областей знаний является достаточно сходным в
различных стандартах. При внедрении CRM-системы будем
ориентироваться в основном на рекомендации стандарта PMBOK,
дополняя их, при необходимости, сведениями из других стандартов и
Отдел
бюджетирования
проектов
Начальник отдела
управления проектами
Отдел
управления
проектами
Генеральный директор
Директор проекта
Начальник отдела управления
корпоративными проектами
Отдел управления
корпоративными
проектами
Начальник отдела
бюджетирования
проектов