40
Текущая стадия жизненного цикла компании предусматривает установ-
ление таких целей, как закрепление на рынке, достижение максимального
уровня рентабельности путем сохранения существующего уровня прибыли или
ее увеличения и минимизации затрат. Текущая стадия требует от организации
еще больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что за-
дачи, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно
внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией.
Поэтому в настоящий момент времени компанией проводятся проекты
по:
-реорганизации структуры:
Ведется активная работа, направленная на повышение скорости и эффек-
тивности всех процессов. Это не только внутренний порыв, но и требование ре-
алий рынка – в современном мире успех бизнеса, команды, конкретного чело-
века определяется способностью быстро адаптироваться к изменениям и при-
нимать решения. Структура компании играет в этом особую роль. Никакие бю-
рократические барьеры, иерархические ступени не должны тормозить развитие
бизнеса. Структура компании ПАО «Мегафон» должна приспосабливаться к
меняющимся обстоятельствам. В организационной структуре ПАО «Мегафон»
нет заместителей. Есть только директора по различным направлениям. Кроме
того, отдельно выделены директора по развитию бизнеса в различных сегмен-
тах – массовый рынок и рынок корпоративных клиентов. Цель этого изменения
- более фокусная ориентация на клиента. В ближайших планах – максимальное
упрощение всех функциональных подразделений.».
Сокращение бюджетного дефицита операционных и капитальных затрат.
Определены мероприятия и факторы, направленные снижение бюджетного де-
фицита OPEX (Рисунок 7), CAPEX.
41
Рис. 7 Мероприятия и факторы, направленные на снижение бюд-
жетного дефицита OPEX
В настоящий момент времени компания «МегаФон» ставит перед собой
три стратегических задачи:
Устойчивый рост традиционного бизнеса
Голосовые услуги и традиционные VAS-сервисы составляют основную
часть бизнеса МегаФона. Отражая общие тенденции рынка, эти сегменты в по-
следние годы замедляют динамику роста. Компания считает стратегически
важным поддерживать текущие темпы развития традиционного бизнеса и не
допускать его сокращения.
Максимизация потенциала новых возможностей
За период с 2008 года МегаФон инвестировал около 240,7 млрд. рублей в
развитие инфраструктуры, главным образом в сеть третьего поколения и воло-
конно-оптические линии связи. Компания ставит перед собой цель максималь-
но использовать развитие рынка передачи данных для монетизации инвести-
ций. Кроме того, МегаФон будет развивать сегмент фиксированной связи, а
также стремится стать лидером в области новых инфокоммуникационных сер-
висов.
-Готовность к изменениям
Современный мир телекоммуникаций подвержен быстрым изменениям.
Новые технологии и продукты, свежие идеи и инновационные решения появ-
ляются со стремительной скоростью. Некоторые из них в значительной мере
42
изменяют наш мир. МегаФон считает развитие способностей быстро адаптиро-
ваться к изменяющимся рыночным условиям важнейшей стратегической зада-
чей, обуславливающей не только дальнейший рост бизнеса, но и его устойчи-
вость в целом.
Реализация стратегических задач компании помимо прямого экономиче-
ского эффекта от внедрения новых технологий, способна повлиять на место,
занимаемое страной в рейтингах по уровню развития ИКТ. Период 2012-2020
гг. может стать ключевым в формировании положительного имиджа России как
потенциального лидера в области развития ИКТ в мире, и компания «Мегафон»
играет в формировании не последнюю роль:
В 2011 году МегаФон заключил контракт на строительство сети связи для
Федерального казначейства, стоимостью контракта – 1,149 млрд. рублейкруп-
нейшие государственные контракты и стал игроком федерального уровня на
рынке телекоммуникационных услуг для государства 30 ноября 2015 года в ре-
зультате прошедших торгов «МегаФон» одержал победу и получил право в
2016 году предоставлять услуги связи Министерству финансов Российской Фе-
дерации, став игроком федерального уровня на рынке телекоммуникационных
услуг для государства.
Руководство компании чётко видит, каким образом развивается компа-
ния, и в соответствии с концепциями жизненного цикла формирует стратегиче-
скую политику, отслеживая операционную деятельность и проводя внутренние
реструктуризационные проекты.
2.3. Обоснование выбора альтернативы
Существуют два основных типа моделей жизненного цикла для категории
тех проектов, что мы называем «высокотехнологичными». Это прогнозирую-
щий и адаптивный типы. Ниже приводятся примеры для проектов разработки
информационных систем, однако, сказанное может быть применено и к некото-
рым другим видам высокотехнологичным проектам.
Прогнозирующие модели жизненного цикла «ставят оптимизацию выше
адаптивности». К этим моделям относятся:
43
Водопад (известна также как «традиционная» или «сверху вниз»): линей-
ное упорядочивание фаз, которые могут быть строго последовательными или в
некоторой степени перекрываться, ни одна из фаз обычно не повторяется.
Прототипирование: разработка функциональных требований и топологи-
ческое проектирование осуществляются одновременно.
Быстрая разработка приложения: основана на использовании эволюцио-
нирующего прототипа, который не отбрасывается.
Инкрементное построение: разбиение большого объема проектно-
конструкторских работ на последовательность более малых составляющих ча-
стей.
Спираль: повторение одного и того же набора фаз жизненного цикла, та-
ких как планирование, проектирование, построение и оценивание, до тех пор,
пока разработка продукта не будет завершена.
Адаптивные жизненные циклы «принимают и схватывают изменения в
ходе процесса разработки и отвергают детальное планирование». К этим моде-
лям относятся:
Адаптивная разработка программного обеспечения (Adaptive Software
Development, ASD): определяемая миссией, основанная на компонентах, подра-
зумевает итеративные циклы и циклы с известной длительностью, определяе-
мые степенью риска, допускающая изменения.
Экстремальное программирование (Extreme Programming, XP): команды
разработчиков, менеджеров и пользователей, программирование выполняется
парами, итеративный характер процесса, коллективное владение кодами про-
грамм.
SCRUM: подобен приведенным выше адаптивным жизненным циклам,
выполняется на итеративной основе, итерации носят название «спринтов»,
имеют длительность порядка 30 дней (типовое значение); каждый «спринт»
должен дать на выходе определенную степень функциональности продукта; ак-
тивная роль руководства в течение всего жизненного цикла.
44
Модели скоростной разработки программного обеспечения. Эти адаптив-
ные модели также носят название моделей «скоростного» жизненного цикла
(Bullock 2003). В 2001 году группой, состоявшей из 17 представителей пользо-
вателей этой адаптивной модели жизненного цикла был выпущен «Манифест
скоростной разработки программного обеспечения», и эта инициатива получи-
ла широкое развитие в отрасли информационных технологий. См.
www.agilemanifesto.org .
Влияние окружения проекта на модель жизненного цикла проекта. Разра-
ботка и адаптация модели жизненного цикла для каждой категории или подка-
тегории проектов должна отражать важные характеристики окружения проекта.
«Организационные характеристики, степень владения технологией, которая бу-
дет использоваться, и обусловленноы конкуренцией предпосылки к инициации
проекта - это лишь некоторые факторы окружения, которые могут меняться от
проекта к проекту».
Проведем оценку сильных и слабых сторон систему управления
проектами ПАО «Мегафон», представленную в таблице 2.
Выход нашего общества и государства на качественно новый уровень
развития. Это требует от нас не только выяснения причин существующих в об-
ществе острых проблем, но и находить и начать реализовывать пути и способы
их преодоления, искать и внедрять в своей практике наиболее позитивный
международный опыт модернизации экономических систем, технологической
инновации, методы управления и регулирования социально экономических
процессов.
Проекты представляют собой организационные рамки для планомерного,
и систематического и построенного на методических правилах получения зна-
ний, идей и результата. Инструмент проектной организации находит в совре-
менных системах рыночной экономики широкое применение как для ком-
плексных, так и для сравнительно простых специфических задач. Поэтому про-
ектный менеджмент означает реализацию определенных специальных задач
45
внутри существующей структуры предприятия или между различными пред-
приятиями.
Таблица 2
Оценка слабых и сильных сторон деятельности ПАО «Мега-
фон»
Сильные стороны
Слабые стороны
1
Непосредственная бли-
зость отделений к ключевым
подразделениям.
1
Не достаточный уровень си-
стемы управления проектами
2
Квалификация кадров,
опыт проектирования
2
Недостаточные возможности
комплексного проектирования
3
Гибкость и оператив-
ность решения задач мате-
ринской компании, по прио-
ритетам
3
Качество проработки техноло-
гических решений
4
Техническая оснащён-
ность процессов проектиро-
вания
4
Отсутствие практики выпол-
нения квалифицированных ТЭО са-
мостоятельно
5
Контролируемая стои-
мость проектирования
5
Отсутствие системы плано-
мерного развития методико-
нормативной базы проектирования
6
Широкий спектр работ
6
Отсутствие системы авторско-
го надзора за проектами
В ПАО «Мегафон» практику и методы управления проектами внедряются
медленно. В стране не хватает или практически отсутствуют сертифицирован-
ные проектные менеджеры, не готовят подобных специалистов высшие учеб-
ные заведения, нет широкой практики обобщения применяемых методов
управления проектами.
Проблема мотивации и авторского права стоит очень остро. Например, в
дополнение к выпускаемым аппаратам мобильной связи, в ближайшем буду-
щем планируется начать производство 10 оригинальных мобильных продуктов.
46
При этом возникают возможные риски в сфере авторского права с компаниями
Apple и Samsung, а также обладателями авторских прав на ПО.
При разработке продуктов к сотрудничеству привлекаются ведущие
научные центры и производственные предприятия Российской Федерации, Ки-
тая, Кореи и Индии, здесь получается путаница в надзоре за управлением про-
ектом, так как его разобщенность выходит за рамки организации.
В данном случае необходимо разрабатывать системный подход, который
отсутствует, так как он имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подхо-
дами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда ру-
ководитель, отвечающие за отдельные функции управления, неформально ко-
ординируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональ-
ных подразделений. При этом каждый из управленцев, как правило, придержи-
вается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально
ориентированного подразделения. Системный подход к управлению проектами
становится все более популярным по той простой причине, что при его исполь-
зовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реа-
лизуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно
повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты
достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного
бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести
успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают. Отсут-
ствие административной самостоятельности в нормировании, собственном раз-
витии может разрешиться. Недостаточные возможности комплексного проек-
тирования и качество проработки технологических решений также. Отсутствие
системы планомерного развития методико-нормативной базы проектирования
заключается в недостаточной проработке документационного обеспечения про-
екта.
47
2.4. Определение требуемого подхода к управлению проектами в
ПАО «Мегафон»
Управление проектами является важной составляющей общего управле-
ния ПАО «Мегафон», обеспечивая конкурентное преимущество и постоянное
контролируемое совершенствование основных процессов производства. Навер-
ное, основным показателем качества управления предприятием является си-
стемность, то есть наличие и неукоснительное соблюдение формализованных
процедур управления и четкое распределение ролей и ответственностей в про-
цессе управления. При этом, если для управления постоянным производством
необходимость системы управления не вызывает сомнений, то для управления
проектной деятельностью это не всегда так. Тем не менее, в целом для России в
настоящее время наблюдается несомненный рост интереса как к совершенство-
ванию процессов управления проектами, так и к построению современных эф-
фективных систем управления проектами предприятия.
Не менее важным показателем качества управления проектами предприя-
тия является интеграция системы управления проектами со всей корпоративной
системой управления. Интеграция позволяет предприятию обеспечить соответ-
ствие как постоянной, так и проектной деятельности стратегическим целям ор-
ганизации, исполнение только стратегически эффективных работ и предотвра-
щение расходов ограниченных ресурсов предприятия на менее стратегически
важные цели.
Для оценки и мониторинга качества корпоративной системы управления
проектами необходимы показатели, измерители текущего состояния. В мире
давно осознана необходимость объективного измерения состояния управления
проектами.
Проекты, наряду с постоянной деятельностью, являются основными ви-
дами деятельности предприятия. Под постоянной деятельностью понимаются
повторяющиеся процессы производства основных продуктов или услуг и обес-
печения такого производства. Процессы модернизации и изменения постоянно-
го производства рассматриваемого предприятия, а также различные инновации
48
для создания новых продуктов или услуг будем относить к проектной деятель-
ности. В условиях возрастающей конкуренции доля и роль проектной деятель-
ности предприятий будет неуклонно возрастать. Это вызвано необходимостью
постоянно совершенствовать как основную продукцию предприятий, так и са-
ми процессы производства этой продукции.
Управление проектами является важной составляющей общего управле-
ния предприятием, обеспечивая конкурентное преимущество и постоянное кон-
тролируемое совершенствование основных процессов производства. Наверное,
основным показателем качества управления предприятием является систем-
ность, то есть наличие и неукоснительное соблюдение формализованных про-
цедур управления, и четкое распределение ролей и ответственностей в процессе
управления. При этом, если для управления постоянным производством необ-
ходимость системы управления не вызывает сомнений, то для управления про-
ектной деятельностью это не всегда так. Тем не менее, в целом для России в
настоящее время наблюдается несомненный рост интереса как к совершенство-
ванию процессов управления проектами, так и к построению современных эф-
фективных систем управления проектами предприятия.
Не менее важным показателем качества управления проектами предприя-
тия является интеграция системы управления проектами со всей корпоративной
системой управления нашей организации. Интеграция позволяет предприятию
обеспечить соответствие как постоянной, так и проектной деятельности страте-
гическим целям организации, исполнение только стратегически эффективных
работ и предотвращение расходов ограниченных ресурсов предприятия на ме-
нее стратегически важные цели.
Проекты технического перевооружения, модернизации, реже реконструк-
ции и нового строительства являются неотъемлемой частью функционирования
любого предприятия. И хотя сегодня, как правило, инвестиционные ресурсы
предприятия ограничиваются собственными средствами (амортизационные от-
числения, часть прибыли), тем не менее, и этими имеющимися средствами
необходимо управлять
49
Не секрет, что на большинстве российских промышленных предприятий,
основная технологическая деятельность которых не связана непосредственно с
реализацией проектов, сложившаяся система управления инвестиционными ре-
сурсами мало изменилась за последние годы и, как правило, не отвечает сего-
дняшним требованиям и современным представлениям об управлении проекта-
ми.
Наиболее характерным, на наш взгляд, для ПАО «Мегафон» является
следующее:
- чисто функциональный тип организации управления инвестиционными
проектами, недостаточная координация и нечеткая ответственность за общие
итоги реализации проектов ;
- отсутствие единого порядка продвижения проектов по фазам инвести-
ционного цикла ;
- решения по проектам принимаются в большинстве случаев без доста-
точной предварительной проработки;
- современные методы анализа эффективности используются при попыт-
ках получения внешних инвестиций и не рассматриваются как инструмент ана-
лиза и планирования всех инвестиционных проектов предприятия ;
- нет четкой системы учета расходования инвестиционных ресурсов, де-
тального учета «последствий» реализации инвестиционного проекта, что за-
трудняет анализ и оценку его после реализации ;
- совокупность всех проектов предприятия не анализируется и не оптими-
зируется как единое целое.
Ранее для планирования и управления проектными работами в ПАО «Ме-
гафон» применялся собственный программный комплекс формирования и дис-
петчеризации квартальных планов проектных работ. Его серверный сегмент ба-
зировался на СУБД Microsoft SQL Server, а в клиентской части использовались
приложения, написанные на языке программирвания. Однако данная система
планирования была построена на принципе, который позволял регистрировать
только факт наступления события, – ее возможностей не хватало на то, чтобы