44
Рассмотрим альтернативные модели жизненного цикла проекта по
организации студии печати.
1. Итерационный жизненный цикл проектного менеджмента. Данный
подход направлен на борьбу с существующими ограничениями в традиционном
подходе, особенно там, где существует необходимость адаптироваться к
изменениям (Рисунок 7).
Рисунок 7. Итерационный жизненный цикл проектного менеджмента
Согласно этому подходу, процессы на каждом этапе повторяются до тех
пор, пока критерии выхода из этапа не будут достигнуты. Так, этот подход был
только зародышем в эволюции жизненного цикла проектного менеджмента.
Из приведенного рисунка 7 видно, что итерационный цикл это не что
иное, как серия мини-водопадов. Он может быть принят для менее сложных и
малых проектов, где результаты довольно таки понятны. Прогнозирующий
жизненный цикл проектного менеджмента. В этом виде подхода продукт
разработан согласно серии возрастающих шагов.
Подход, по своей природе, цикличен и каждый цикл обеспечивает
дополнительную функциональность. Процесс повторяется пока критерий
выхода для продукта или результата полностью не удовлетворен. Большие и
сложные проекты очень выигрывают от использования этой модели. Она
45
поддерживает создание прототипов, а взаимодействие с клиентами является
довольно тесным на этапе построения проекта (Рисунок 8)
47
.
Рисунок 8. Прогнозирующий жизненный цикл проектного менеджмента
Такая модель гораздо лучше оснащена для управления изменениями.
Каждая последовательная функциональность проверяется потребителем и,
следовательно, возможный риск в управлении большими и сложными
проектами существенно снижен. С другой стороны, есть возможность
«золотого напыления», там, где функциональность на выходе на самом деле не
требуется, будучи встроенной в продукт или результат
48
.
2. Адаптивный жизненный цикл проектного менеджмента. Данные
методы также известны как гибкие методы или методы изменяющегося
47
Надыров Э.А. Совершенствование способов инвестирования проектов на прединвестиционной стадии
жизненного цикла инноваций // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им.
Академика М.Ф. Решетнева, 2012. - № 2. - С. 192
48
Иванова Н.Е. Место и роль маркетинга в жизненном цикле инновационного проекта // Экономика: теория и
практика, 2008. - № 2 (16). - С. 64
46
управления. Этот подход к проектному менеджменту - это комбинация
итерационной и последовательной моделей. Итерации очень быстрые и
привязаны к срокам (Рисунок 9)
49
.
Рисунок 9. Адаптивный жизненный цикл проектного менеджмента
В адаптивном жизненном цикле вовлечение клиента - это ключ к
успешному проекту. Потребитель и спонсор формируют часть команды
решений. Иногда в гибких подходах этапы могут быть четко не определены.
Гибкий подход сильно зависит от обратной связи с клиентом и способности
команды быстро работать над обратной связью и включить все необходимое в
проект. Коммуникации и совместная работа имеют первостепенное значение в
реализации проектов с использованием гибкой методологии. Гибкий подход
подходит сложным проектам, где требования абсолютно не понятны, но
возможно определить дополнительные требования.
Основной проблемой при принятии гибкого подхода является
необходимость высокого уровня вовлеченности потребителя (что не всегда
является возможным или практичным). Кроме того, наличие виртуальной
49
Поспелов П.И., Ранджит К.П., Голубкова В.Б., Иорина И.А. Информационная поддержка принятия решений
при управлении проектами обеспечения жизненного цикла протяженных объектов // Наука и образование:
электронное научно-техническое издание, 2012. - № 09. - С. 25
47
команды может работать против требуемого расширения совместного подхода.
Таким образом, в проекте необходимо использовать традиционный
жизненный цикл проектного менеджмента. Он также известен как метод
водопада.
Стандарт PMBOK 5 именует данный метод как «Прогнозирующий
жизненный цикл», что представлен на рисунке 10.
Рисунок 10. Прогнозирующий жизненный цикл «Водопад»
В этом типе модели определенные этапы могут иметь последовательные
или параллельные отношения или даже комбинацию обоих. Работа,
выполняющаяся на каждом этапе, отличается от предыдущего или
последующего этапа. Этот тип подхода хорошо соответствует малым
проектам с минимальной сложностью.
48
Как отображено на рисунке 10, исходный критерий должен быть
выполнен до начала последующей фазы. Существует сильный акцент на
документы. Основные недостатки этого подхода к жизненному циклу или
модели, это неспособность модели адаптироваться к изменениям, не приводя
при этом к большему количеству переделок или лишней работе.
В этом типе модели определенные этапы могут иметь последовательные
или параллельные отношения или даже комбинацию обоих. Работа,
выполняющаяся на каждом этапе, отличается от предыдущего или
последующего этапа. Этот тип подхода хорошо соответствует малым проектам
с минимальной сложностью, а также там, где довольно хорошо изучен продукт,
который будет производиться. Основные недостатки этого подхода к
жизненному циклу или модели, это неспособность модели адаптироваться к
изменениям, не приводя при этом к большему количеству переделок или
лишней работе.
Таким образом, в результате исследования всех моделей жизненного
цикла проекта по организации студии печати было принято решение
использовать «Прогнозирующий жизненный цикл» «Водопад». В этом типе
модели определенные этапы могут иметь последовательные или параллельные
отношения или даже комбинацию обоих. Работа, выполняющаяся на каждом
этапе, отличается от предыдущего или последующего этапа. Этот тип подхода
хорошо соответствует малым проектам с минимальной сложностью.
2.3. Анализ управления на каждом стадии жизненного цикла проекта
Сроки реализации фазы проекта: июль 2020 года.
Для реализации проекта в компании сформирована команда проекта.
Этапы формирования команды проекта представлены в таблице 2.
Таблица 2
Этапы формирования команды проекта
49
Стадия
формирования
команды проекта
Описание
Ответственный
Анализ требуемых
ресурсов
Определить набор требований к
квалификации и
профессиональным
качествам персонала, необходимым
для выполнения проекта.
Менеджер проекта
Анализ имеющихся
ресурсов
(исполнителей)
Отобразить требования,
полученные на предыдущем шаге,
к текущему состоянию персонала.
Менеджер проекта
совместно с
руководством
компании
Выработка решений
для заполнения
вакантных ролей
Заключение необходимых
контрактов или перераспределение
ресурсов.
Планирование
работы команды
Познакомить членов команды
с планом внедрения, определить
задачи и ответственность каждого
и согласовать сроки выполнения
работ.
Менеджер проекта
Менеджером проекта является менеджер компании.
Матрица ответственности членов команды проекта представлена в
таблице 3.
Таблица 3
Матрица ответственности членов команды проекта
Наименование,
содержание работы
Специалисты
консалтингового
агентства
Директор
ТОО «RIM
COMPANY»
Менеджера проекта
Главный бухгалтер
Представители фирмы
-
поставщика оборудования
Начальник отдела кадров
ТОО «RIM COMPANY»
Рекламное агентство
Составление бизнес-
плана
О
!РК
ХА
-
РП
М
-
М
-
50
Подготовка
производственных
площадей
-
Я!П
ОКА
С
-
РС
М+
-
-
-
Заключение
договора с
поставщиком
оборудования.
Приобретение
оборудования
-
Я!П
ОКА
С
РПОК
ХАМ
РС
М+
СМ
-
-
Приемка работ по
установке
оборудования
-
КСМ
!К
СК
С
-
-
Найм персонала
-
КСМ
!ПКХ
А
СМ
-
РПО
СТМ
-
Реклама
-
К
!ПОК
АСМ
+М
-
-
Т
Открытие
производства
Я
!ПОК
АСМ
М
-
М
-
Кроме работников ТОО «RIM COMPANY» в реализации проекта будут
принимать участие привлеченные работники: главный бухгалтер (аутсорсинг),
представители консалтинговой компании (разработка бизнес-плана),
представители поставщика оборудования (поставка оборудования, монтаж);
представители рекламного агентства.
Стратегии формирования команды проекта включают в себя
совокупности целей, объединенных в ряд направлений, характеристики
которых представлены в таблице 4.
Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель
(директор) компании, руководитель (менеджер) проекта – менеджер компании,
проектный офис и спонсор проекта. Основные характеристики и иерархическое
соотнесение этих позиций иллюстрируют таблица 5 и рисунок 11.
Таблица 4
Стратегии формирования команды проекта
50
50
Составлено по данным предприятия.
51
Стратегия
Содержание стратегии
Подбор
специалистов
Этап определяет в значительной степени успешность работы
команды и включает:
1. определение формальных требований (образование, опыт,
специальные навыки). Формальные требования
характеризуются тем, что они могут быть довольно точно
измерены.
2. определение индивидуально-психологических требований,
которые учитывают как специфику деятельности, так и
особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать
новому сотруднику.
3. проведение предварительного конкурса рекомендации и
резюме и собеседование
проведение оценки претендентов на базе
психодиагностических? методик,
профессионального тестирования и методов ситуативной
диагностики
Адаптация
Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену
команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток
времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и
поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности
деятельности в команде проекта. На завершающем этапе
адаптационного периода проводятся контрольные процедуры,
позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое
рабочее место, и принять решение об окончании
испытательного срока.
Кадровый
мониторинг
Предполагает проведение аттестации и планирования карьеры.
Позволяет руководству проекта получить несколько
результатов: «будоражащий» эффект; возможность объективно
оценить персонал; получить информацию о том, какие
характеристики сотрудников являются наиболее
проблемными; поставить перед сотрудником цели на
профессиональное и личностное развитие; сообщение
сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том
числе за счет придания новых функций и повышения
ответственности
Обучение и
развитие
Предполагается различие между повышением
профессиональной квалификации (обучение) и
совершенствованием личностных характеристик (развитие). В
данной стратегии значимость личностных характеристик,
благоприятствующих реализации профессиональных задач,
существенно выше значимости уровня квалификации,
поскольку индивидуально-психологические характеристики
могут радикально блокировать эффективность
профессиональной деятельности. Стратегия обучения и
развития формируется по результатам оценивания на этапе
подбора специалистов. В проекте используются два варианта
обучения и развития: 1) постоянно обновляемая система
инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами
команды проекта; 2) совокупность краткосрочных обучающих
программ.
52
Мотивация и
стимулирование
Стратегия направлена на то, чтобы члены команды
испытывали желание интенсивно и результативно работать
именно в этой команде. Выделяются следующие связанные
между собой мотивационные подсистемы материального и
нематериального стимулирования, связанные с: результатами
деятельности; стабильностью стилевых характеристик
деятельности и соответствием поведения ценностям команды
проекта; статусом
Обеспечение
взаимодействия
Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в
стандартах взаимодействия сотрудников в интересах
достижения командой проекта своих целей. В рамках этой
стратегии достигаются цели согласованных стилей управления,
постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и
взаимной поддержки
Стабилизация
персонала
Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее
полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта,
ориентированный на долгосрочную и эффективную работу
Как видно из рисунка 11, специфика проектной деятельности связана с
двойным подчинением сотрудников: они сохраняют подчинение директору
ТОО «RIM COMPANY» (например, начальник отдела кадров, главный
бухгалтер), в тоже время функционально на период проекта подчиняются
менеджеру проекта. Такое разделение приводит к необходимости решения
целого ряда задач в области административного управления и управления
персоналом.
Таблица 5
Характеристика позиций при управлении проектом
51
Позиция
Области
административного
управления и отчетности
Персонал и
коммуникации
Спонсор
проекта –
учредители
ТОО «RIM
COMPANY»
Получение любой
отчетности по проекту (где
находится последний отчет
по статусу проекта).
Утверждение распределения
ролей и ответственности.
51
Составлено по данным предприятия.
53
Руководитель
- директор ТОО
«RIM
COMPANY»
Расчет бюджета проекта,
внесение изменений в
бюджет. Расчет трудозатрат.
Определение показателей
проекта, которые необходимо
отслеживать. Определение
процедур разрешения
конфликта ресурсов.
Оценка результатов расчет
прибыли и премии
сотрудников.
Представительство на высшем
уровне – собрании учредителей.
Комплектация проектных
групп: функциональные и
интеллектуальные роли
участников. Сыгровка команды
проекта: руководство и
лидерство, мотивация,
конфликтные ситуации.
Взаимодействие с
контрагентами внутри и вне
организации. Управление
доступом к информации.
Менеджер
проекта -
директор по
производству
Знание, от кого и в какой
форме можно получить
задания. Знание, что сделать,
если задания накладываются
по срокам; приоритеты
выполнения заданий.
Знание формы отчетности.
Понимание, перед кем и в
какой форме ставить вопрос о
необходимости пересмотра
объема и сроков выполнения
работ.
Взаимодействие внутри
проектной группы,
позиционирование,
распределение
функциональных и командных
ролей. Взаимодействие внутри
функционального
подразделения. Понимание, что
считать проблемой и кому
сообщать о возникающих
проблемах.
Проектный
офис –
администрация
ТОО «RIM
COMPANY»
Открытие и закрытие
проекта.
Формирование планового
фонда рабочего времени,
процедуры начисления
оплаты и премий. Фиксация
проектных затрат.
Формирование отчетности.
Ведение архива. Организация
собраний и совещаний
(протокол собраний и
совещаний).