16
в которой реализуется проект - постоянные коммуникации между членами
командами позволяют сглаживать недостаток опыта или квалификации одних
сотрудников через информацию и помощь от коллег НАСА - не единственная
государственная организация, которая внесла свой вклад в развитие управления
проектами.
Британское правительство давно оценило эффективность управления
проектами, и в 1989 году была разработана британская методология PRINCE2.
Название происходит от аббревиатуры PRojects IN Controlled Environments
Version 2
13
. В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный
подход к проекту. Если вы сравниваете PRINCE2 с другими продуктами, вы
можете сравнить его с гибридом классического подхода к управлению
проектами и сосредоточиться на качестве с 6 сигма 14. PRINCE2 может быть
адаптирован для проектов любого масштаба и любой предметной области.
Методология предлагает конкретные рекомендации по изменению жизненного
цикла проекта, ролевую модель и набор необходимых документов в
соответствии с потребностями проекта.
14
1.2 Жизненный цикл проекта и его основные фазы, стадии, этапы
Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные
смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.
(рисунок 5). Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта.
Так, жизненный цикл может делиться на 5 фаз, в том числе: концептуальная
фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных
возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое
обоснование) и планирование проекта;
13
Перевод с Английского: “Проекты в контролируемой среде версии 2”
14
Интернет-ресурс: https://www.pmservices.ru/project-management-news/top-7-metodov-upravleniya-proektami-
agile-scrum-kanban-prince2-i-drugie/
17
- Фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и
исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта,
разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение
контрактов с подрядчиками и поставщиками;
- Фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации
(строительство, маркетинг, обучение персонала);
- Фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные
испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;
- Эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену
оборудования, расширение, модернизацию, инновацию
Рисунок 5. Фазы и стадии жизненного цикла проекта
15
15
Управление проектами / Н. И. Ильин, И. Г. Лукманова, А. М. Намчин и др.; Под ред. В, Д. Шапиро. - СПб.:
Два Три, 1996. Рисунок доработан автором
18
Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимых
для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от
состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».
16
Принципиальная структура проектного цикла показана на рисунке 6. Для
деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом
вложения денежных средств в его выполнение. Окончанием существования
проекта может быть:
- ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования
результатов выполнения проекта;
- перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
- достижение проектом заданных результатов;
- прекращение финансирования проекта;
- начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не
предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
- вывод объектов проекта из эксплуатации.
В зависимости от того, насколько идея проекта известна исполнителям или
является новаторской, проекты подразделяют на традиционные и
нетрадиционные. Типичными традиционными проектами, например, для
строительной организации, является строительство зданий, дорог, мостов,
эстакад. Для юридической фирмы типичными проектами будут дела по
представлению интересов стороны в судебном разбирательстве. Одним словом,
если фирма специализируется на проектах определенного типа, то они для нее
являются традиционными, стандартными, где существует набор инструментов,
технологий и людей для их выполнения.
16
Управление инновационными проектами: учебник / И. Л. Туккель,. А. В. Сурина, Н. Б. Культин / Под ред. И.
Л. Туккеля. — СПб.: БХВ-Петербург, 2011.- страница 66
19
Нестандартными или нетрадиционными проектами являются, как правило,
проекты, осуществляемые несколькими компаниями (например, проект по
выработке стандартов продукции, обеспечивающих ее совместимость и
взаимозаменяемость) или новые крупные уникальные проекты, требующие
нестандартных подходов и разработки специальных методов их осуществления.
В случае успеха нетрадиционного проекта он переходит в разряд традиционных
и становится стандартным. Если методы и подходы испытанных, традиционных
проектов применяются в других областях, сферах деятельности или отраслях, то
проект принимает характер новаторского и его также следует рассматривать как
нетрадиционный (Рисунок 6).
Рисунок 6. Жизненный цикл традиционных и нетрадиционных
проектов
17
17
Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного
управления. Монография - МФПА, 2006. . Особенности жизненного цикла традиционных и нетрадиционных
проектов - Глава 2 «Проект» как экономическая категория
20
Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации
оформляются официальными документами. Состояния, через которые проходит
проект, называют фазами (этапами, стадиями). Универсального подхода к
разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя
такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в
проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому
на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным — лишь
бы такое деление выявило некоторые важные контрольные точки («вехи»), как
показано на примере цикла проектов Всемирного банка на рисунке 7, во время
прохождения которых просматривается дополнительная информация и
оцениваются возможные направления развития проекта
Рисунок 7. Цикл проекта Всемирного банка (По Waren С. Baum
«Project Cycle», издание Всемирного банка, 1993 г.)
18
18
Вариант изображения доработан автором
21
В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы
(этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д. Применительно к очень
крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению
нефтегазового месторождения, разработка программного продукта (рисунок 8),
количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено. Выделение
дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой
продолжительностью строительства этих объектов (10–15 лет), но и
необходимостью более тщательного согласования действий организаций —
участниц проекта. Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во
времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и
этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности
практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью
опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.
Рисунок 8. Жизненный цикл системы/продукта (на примере
программного продукта)
19
19
Управление проектами: Практическое руководство: пер. с англ./ Грей К.Ф., Ларсон Э.У. – М.: ДИС, 2003 -
рисунок доработан автором
22
В наиболее общем виде в жизненном цикле проекта выделяют четыре
последовательные фазы, представленные в таблице 1, — определение проекта,
планирование и организация выполнения, реализация проекта и его завершение.
Содержание фаз жизненного цикла
20
Таблица 1
Фаза
Разработка
концепции
проекта
Планирование
и
организация
выполнения
Реализация
проекта
Завершение
проекта
Характер
деятельност
и
Концептуальн
ая
деятельность
Организацион
ная,
планировочна
я
Исполнительн
ая,
координацион
ная.
Контроль
Внедренческа
я,
отчетная
Этапы
Инициировани
е,
Определение,
Создание
проектной
команды
Определение
структуры
проекта.
Планирование
ресурсов
проекта.
Организация
выполнения
Реализация
проекта,
координация.
Контроль
Завершение
Издержки,
затраты
Незначительн
ые,
медленно
растут
Средние
растут
Высокие,
быстро растут
Средние,
снижаются
Участники
Заказчик.
Спонсор.
Руководство
предприятия.
Специалисты
Проектная
команда.
Спонсор.
Руководство
Инвестор.
Исполнители.
Проектная
команда
Проектная
команда.
Исполнители.
Руководство.
Заказчик.
Инвестор
Разнообразие взглядов на структуру жизненного цикла обусловлено как
разнообразием самих проектов, так и разными методологическими подходами к
управлению ими. По сути, четко выделяются начальная и завершающая фаза,
количество же промежуточных фаз может быть различным. Главным критерием
20
Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. М.: Финансы и статистика, 2006."
23
завершения фазы является получение по ней четко идентифицируемых и
проверяемых результатов. По итогам каждой фазы может приниматься решение
о продолжении или прекращении проекта (так называемая модель стадия —
ворота Stage-GateС).
Скорость потребления ресурсов в проекте меняется, обычно возрастая от
одной фазы к другой до тех пор, пока не начнет быстро уменьшаться на
завершающей фазе цикла. Персонал, его квалификация, организации и другие
ресурсы, задействованные в проекте, меняются на каждой фазе жизненного
цикла проекта. Нередко происходит частичное совмещение или одновременное
выполнение фаз проекта. Это усложняет планирование проекта и координацию
усилий его участников, а также делает более важной роль менеджера проекта.
По завершении каждой фазы наступают моменты принятия ключевых решений;
проводится анализ состояния всего проекта, на основании чего принимается
решение об осуществлении следующей фазы, закрытии проекта или повторном
выполнении работ предыдущей фазы. Оговоренный контрактом результат
напрямую связан со временем и денежными средствами для его достижения.
Неопределенность каждой из этих величин снижается по мере завершения
каждой последующей фазы жизненного цикла проекта. На рисунке 9 показано
снижение неопределенности времени завершения и стоимости проекта к концу
каждой фазы. Для первой из них неопределенность проиллюстрирована самым
большим кругом. Область неопределенности уменьшается с каждой
последующей фазой, что проиллюстрировано кругами все меньшей площади, и
сводится к нулю в момент фактического завершения проекта. Данная общая
характеристика проектов требует внедрения методов и систем планирования и
управления проектом, позволяющих как можно раньше и точнее прогнозировать
время его завершения и стоимость.
Важно отметить, что многие проекты не продвигаются дальше фазы
формирования концепции или фазы определения. Практически всегда (это верно
24
почти для всех категорий проектов в различных секторах экономики) количество
идей, являющихся исходным материалом для фазы формирования концепции
проекта, значительно превышает количество принятых к воплощению в виде
проектов. Например, проекты по производству новых продуктов отклоняются,
если не удовлетворяют критериям отбора; иногда отклоняются и даже
вынужденно уступает конкурентам и предложения по разработке и созданию
новых средств производства. Причины успеха или неудачи проекта часто
заложены на ранних его фазах, в то время как результат становится очевиден,
когда проект приближается к завершению.
21
Как правило, именно по завершении фазы формирования концепции
проекта (или эквивалентной ей) и принятии решения о выделении значительных
денежных средств появляются все основания полагать, что проект пройдет через
оставшиеся фазы. Именно в этот момент проект утверждается и заключаются
контракты с его исполнителем (или исполнителями) или, например, выделяются
денежные средства на разработку продукта. В этот же момент, чаще всего,
назначается менеджер проекта с полномочиями сформировать команду проекта.
Для этого менеджера проект — основное место работы. В связи с тем, что
проекты являются временными по своей сути, успех проекта должен
определяться в терминах завершения проекта в рамках таких ограничений, как
содержание, сроки, стоимость, качество, ресурсы и риск, как согласовано между
руководителями проектов и вышестоящим руководством. Чтобы удостовериться
в полученных от проекта выгодах до передачи в постоянную эксплуатацию, в
рамки проекта может включаться период испытаний (например, «мягкий запуск»
услуги). Успех проекта должен связываться с последними базовыми планами,
одобренными уполномоченными заинтересованными сторонами. Руководитель
21
Управление высокотехнологичными программами и проектами / Рассел Д. Арчибальд; Пер. с англ.
Мамонтова Е. В.; Под ред. Баженова А. Д., Арефьева А. О. - 3-є изд., перераб. и доп. - М.: Компания АйТи ;
ДМК Пресс, 2010. - страница 62
25
проекта несет ответственность и отчитывается об определении реалистичных и
достижимых границ проекта и исполнение проекта в рамках одобренных
базовых планов.
22
Рисунок 9. Неопределенность в отношении времени и стоимости
осуществления проекта на разных фазах
23
Описания жизненных циклов проектов могут быть как очень общими, так
и детально разработанными. Детальные описания фаз жизненного цикла
22
Управление высокотехнологичными программами и проектами / Рассел Д. Арчибальд; Пер. с англ.
Мамонтова Е. В .; под ред. Баженова А. Д., Арефьева А. О. - 3-є изд., перераб. и доп. - М.: Компания АйТи ;
ДМК Пресс, 2010. - страница 63
23
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ. Учебник и практикум для вузов (Зуб А. Т.).- страница 24, рисунок доработан
автором.