36
подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты
часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на
образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в
организациях здравоохранения между административным персоналом, который
стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом,
для которого большей ценностью является качество оказываемой больным
помощи.
РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти
различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта.
Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и
враждебность, готовые оспаривать каждое слово. Они могут создавать вокруг
себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с
чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными,
догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее
вступают в конфликт.
Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте,
ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках
уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между
представителями различных подразделений.
НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача
информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может
действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или
группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может
довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с
производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить
прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут
отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие
распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, -
неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить
должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а
37
также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы
могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя
разработать до сведения подчиненных точное описание должностных
обязанностей.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной
ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и
межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с
анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.
Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения
конфликта.
Структурные методы разрешения конфликтов.
17
РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов
управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение
того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.
Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов,
который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную
информацию, система полномочий и ответственности, а также четко
определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все
эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего
ждут от них и в какой ситуации.
КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Это
применение координационного механизма. Один из самых распространенных
механизмов – цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень
полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия,
использование служб, осуществляющих связь между функциями,
межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.
Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для
17 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г.. Управление проектами: учебное пособие для студентов,
обучающихся по специализации 061100 «Менеджмент орг.» Издательство «Омега-1», 2015, 322 с.
38
них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не
сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между
взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным
отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточный отдел,
координирующий объем заказов и продаж, осуществляющий связь между
отделом сбыта и производства, и решающий вопросы, по требованиям к сбыту,
загрузке производственных мощностей, ценообразованию и графикам поставок.
ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Их установление–
еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное
осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более
сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели -
направит усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если
три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует
сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности.
Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей
организации, в целом, также будет способствовать тому, что руководители
отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не
только их собственной функциональной области. Изложение высших
принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных
целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая
общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей
слаженности и деятельности всех участников процесса.
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно
использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние
на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди,
которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных
целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению
проблемы комплексно. Они должны вознаграждаться благодарностью, премией,
признанием или повышением. Не менее важно, чтобы система вознаграждений
не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
39
Систематическое скоординированное использование системы
вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению
общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать
в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения конфликтов.
18
УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от
конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в
ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в
обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в
возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое
диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна
счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель”
старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности,
апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про
проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к
конфликту у другого человека повторяя: “Это не имеет большого значения.
Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может
наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не
существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и
накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет
вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.
ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить
принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не
интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет
себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем
принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь
18 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г.. Управление проектами: учебное пособие для студентов,
обучающихся по специализации 061100 «Менеджмент орг.» Издательство «Омега-1», 2015, 340 с.
40
самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку
по праву руководителя. Этот стиль принуждения может быть эффективным в
ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.
Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу
подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все
важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может
вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного
персонала.
КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения
другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу
высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму
недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к
удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней
стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу
проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает
согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от
благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что
доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся
фактов и данных.
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - признание различия во мнениях
и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины
конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто
пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а
скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение
во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей
есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно
устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющего другие взгляды.
Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого
требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в
разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию
41
атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в
целом.
Высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользуются
стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В них
руководители открыто обсуждают свои расхождения во взглядах, не
подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.
В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с
неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет
некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к
открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих
позиций.
Каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через
призму конфликтной ситуации.
Цели управления конфликтами:
19
Разрешение конфликта, то есть поиск решения и снятие внутреннего
напряжения.
«Сохранение лица», чтобы потом в мирных условиях не было стыдно
смотреть людям в глаза.
Продолжение отношений с противником. Ведь ради интересов дела
придется продолжать с ним работать.
Стратегии действия. Их выбирают в соответствии с целями:
20
Если предмет разногласий несущественен, изучение ситуации более
важно, чем принятие немедленного решения или необходима отсрочка, чтобы
«улеглись страсти», то можно рекомендовать стратегию «избегания».
Если восстановление спокойствия более важно, чем разрешение
конфликта, то наилучшей стратегией действий является «приспособление».
Если необходимо временно урегулировать сложные проблемы или
19 Товб. А.С., Ципес Г.Л. «Управление проектами: Стандарты, методы, опыт.» - Перевод с английского — М.:
Изд-во бизнес, 2005, 298 с.
20 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г.. Управление проектами: учебное пособие для студентов,
обучающихся по специализации 061100 «Менеджмент орг.» Издательство «Омега-1», 2015, 361 с.
42
принять срочное решение при дефиците времени, следует избрать
«компромисс».
Если жизненно важно поддержать свой авторитет и нейтрализовать
неформального лидера, можно вступить в «противоборство».
Если необходимо найти общее решение, важны факторы как групповой
сплочённости, так и личной включённости и необходимо преодолеть
негативные эмоции, тогда единственно верно будет «сотрудничество».
На практике разрешение конфликтов происходит по одной из трёх
основных стратегий: «проигрыш – проигрыш», «выигрыш – проигрыш» и
«выигрыш – выигрыш»:
«Проигрыш – проигрыш». Если при разрешении конфликта используется
данная стратегия, проигрывают обе стороны, их цели не реализуются.
Стратегия «проигрыш – проигрыш» может иметь различные формы:
Компромисс («ни нашим на вашим»).
Расплата с одной из конфликтующих сторон (например, взятка, «откат»).
Привлечение третьей стороны (арбитра).
Использование бюрократических процедур.
Все четыре подхода приводят к проигрышу обеих сторон, хотя иногда это и
единственный способ разрешения конфликта.
«Выигрыш – проигрыш». Очень распространённая стратегия разрешения
конфликтов, имеющая следующие основные черты:
Стороны чётко разделены на «мы» и «они».
Стороны направляют все свои силы друг против друга, и взаимодействие
происходит в атмосфере победы и поражения.
Стороны рассматривают предмет спора только со своей позиции.
Основной упор делается на принятие решений, а не на достижение целей
и соответствие ценностям.
Конфликты персонифицированы и приводят к наказанию или осуждению.
Нет различий между действиями по разрешению конфликтов и другими
аспектами организации работы подразделения, не спланированы действия по
43
разрешению конфликтов.
Стороны рассматривают проблемы с сиюминутной точки зрения.
«Выигрыш – выигрыш». С человеческой и организационной точек зрения
данная стратегия наилучшая. Все силы и творческий потенциал направлены на
решение проблемы, а не на победу над другой стороной.
Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все
виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над
другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы
взаимосвязи между субъектами конфликта. Это — разнообразные виды
переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и
позитивных методов условно.
Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение
участников, центральным моментом которого является переговоры.
Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен
предварительно, по возможности полно проанализровать сложившуюся
ситуацию.
Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:
необходимо выяснить причину конфликта;
определить цели оппонента;
наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;
уточнить поведенческие особенности оппонента.
Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно
проведённое обсуждение ситуации с её участниками — это способы превратить
зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы,
поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.
Для руководителя полезно знать, какие черты характера и особенности
поведения человека характерны для конфликтной личности.
Переговоры — это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с
возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения
согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время
44
служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на
переговоры как части конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью
достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров,
обычно приводит к временному, частичному разрешению.
21
Переговоры ведут люди, обладающие определёнными чертами характера.
Обсуждение их недопустимо, т.к. Это привносит в ход переговоров
эмоциональный фактор, мешающий решению проблемы. Критика личных
качеств участников переговоров только обостряет конфликт.
Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более
интересы. Между тем, в основе противоречивых позиций всегда лежат
интересы. Поэтому, вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать
определяющие их интересы. За противоположными позициями наряду с
противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы.
Договорённость на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного
решения путём изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны. При такой
ориентации возможно использование мозгового штурма. В результате может
быть получено не одно альтернативное решение. Это позволит отобрать
нужный вариант, соответствующий интересам сторон участников переговоров.
Согласие, как цель переговоров должно базироваться на таких критериях,
которые были бы нейтральными по отношению к интересам конфликтующих
сторон. Если же критерии не нейтральны по отношению к какой-либо стороне,
то другая сторона будет чувствовать себя ущемлённой, а стало быть,
соглашение будет как несправедливое и, в конечном счёте, оно не будет
выполняться.
Справедливость выработанных решений зависит от используемых в ходе
переговоров процедур урегулирования противоречивых интересов. В числе
таких процедур: устранения разногласий при помощи жребия, делегирование
права решать посреднику и т.д.
21 Гонтарёва И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. - М.: Книжный дом «Либроком»,
2018, 255 с.
45
Последний способ решения спора, когда ключевую роль играет третья
сторона, широко распространён, его вариации многочисленны. Переговорный
процесс в специфической форме — при участии посредника. Это наиболее
универсальная и успешная форма урегулирования разногласий при помощи
третьего, независимого участника-посредника.
Основные способы управления конфликтами:
22
Организационный — обеспечение сбалансированности в распределении
функций, обязанностей, ресурсов, прав и ответственности, а так же наиболее
оптимальное их перераспределение, в случае возникновения противоречий в
интересах.
Экономический — применение экономических регуляторов в отношении
к проводимым экономическим реформам, обеспечение максимальной
экономической самостоятельности и безопасности субъектов хозяйственной
деятельности, декларация и реальное внедрение хозяйственной идеологии с
целью поддержки и регулирования хозяйственной культуры на федеральном,
региональном и корпоротивном уровнях, а также установление чётких
экономических правил ведения бизнеса.
Правовой — создание и поддержка правовой системы для обеспечения
упрощённых, в то же время эффективных экономических связей и способов
деятельности.
Психологический — применение психологических технологий,
адекватных восприятию и ментальности субъектов хозяйственной активности,
обеспечение реабилитационных процедур по устранению психологических
барьеров.
Силовой — эффективное применение силовых методов воздействия на
конфликтогены, не нарушая экономических, правовых, психологических и
прочих основ ведения хозяйственной деятельностью.
Деятельность руководителя включает в себя анализ ситуации и
22 Заренков В.А., Управление проектами: Учебное пособие. - М.: Изд-во АСВ; Спб.: СПб ГАСУ 2011, 348 с.