35
происходит только после полного и успешного завершения предыдущей
фазы, а переходов назад либо вперёд или перекрытия фаз не происходит.
С одной стороны, такой подход имеет ряд преимуществ: на первом
этапе проводится анализ всех необходимых мероприятий. К недостаткам
данных моделей относится их относительная негибкость: на практике,
практически не представляется возможным учесть все факторы,
оказывающие влияние, сформулировать все требования. Наиболее
существенным недостатком такого подхода являются накопление возможных
на ранних этапах ошибок к моменту окончания проекта и, как следствие,
возрастание риска провала проекта, увеличение стоимости проекта.
Для устранения этого недостатка было разработано значительное
количество итеративных моделей. Начиная с 2009 года Институтом
Проектного Менеджмента (PMI) предлагается, как стандарт, гибридный
вариант методологии управления проектами, сочетающий в себе плюсы от
методики водопада, так и достижения итеративных методологов.
Итеративный подход предполагает выполнение работ параллельно с
непрерывным анализом полученных результатов и корректировкой
предыдущих этапов работы. Проект при этом подходе в каждой фазе
развития проходит повторяющийся цикл: планирование - реализация -
проверка - оценка (plan-do-check-act cycle).
Преимущества итеративного подхода заключаются в следующем:
снижение воздействия серьезных рисков на ранних стадиях проекта,
что ведет к минимизации затрат на их устранение;
снижение вероятности аккумуляции ошибок
организация эффективной обратной связи;
учет возможных изменений внешней среды и соответствующая
корректировка проекта;
раннее обнаружение конфликтов между требованиями, моделями и
реализацией проекта;
более равномерная загрузка участников проекта;
36
В управлении проектами по разработке программного обеспечения
используется зачастую спиральная модель жизненного цикла модель Боэма .
Принципиальное отличие данной разновидности итеративной модели
заключается в том, что на каждом витке спирали рассматривается
зависимость эффективности проекта от его стоимости с течением времени. В
ряде случаев, например, при моделировании жизненного цикла выпуска
нового высоко-технологичного проекта, практика оценки эффективности на
каждой стадии является целесообразной.
Моделирование жизненного цикла проекта инкрементным методом
предполагает разбиение большого объема проектно-конструкторских работ
на последовательность более малых составляющих частей.
В Таблице 5
24
показаны основные модели и возможности их
применения для разных типов моделей.
Таблица 5
Категории проектов: модели жизненного цикла и ссылки.
Категории проектов
Модели жизненных циклов
и ссылки
Общие модели проектов: все (или многие)
категории, приведенные ниже
Belanger 1998, pp. 62-72.
Модели: общая, водопада,
параллельная,
эволюционирования.
Morris, 1994, pp. 245-248.
Модели: стандартная,
водопада, циклическая,
спиральная.
1. Аэрокосмические / оборонные проекты
1.1. Оборонные системы
1.2. Космос
DOD 2000: Модель
государственных заказов.
NASA 2002: Process Based
24
Арчибальд Рассел. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами, ДМК
Пресс, Компания АйТи, 2016 г. - с. 45
37
1.3. Военные действия
Mission Assurance (PBMA)
Program Life Cycle, 8 фаз: 1.
Управление программой, 2.
Разработка концепции, 3.
Приобретение, 4.
Проектирование аппаратуры,
5. Проектирование
программного обеспечения, 6.
Производство, 7.
Предварительная сборка
(монтаж) и испытания, 8. Ввод
в эксплуатацию.
2. Проекты реорганизации бизнеса
2.1. Слияния/поглощения
2.2. Совершенствование процессов
управления
2.3. Венчурные проекты
2.4. Реструктурирование организаций
2.5. Судопроизводство
См. общие модели,
приведенные выше
3. Проекты в сфре коммуникационных
систем
3.1. Сетевые коммуникационные системы
3.2. Коммутаторные коммуникационные
системы
См. общие модели,
приведенные выше
4. Крупные события
4.1. Международные события
4.2. Национальные события
См. общие модели,
приведенные выше
5. Проекты в сфере капитального
строительства
5.1. Вывод из эксплуатации
5.2. Разборка и снос
5.3. Обслуживание и модификация
сооружений
5.4. Проектирование/поставки/строительство
сооружений
См. общие модели,
приведенные выше
6. Проекты информационных систем
(разработки программного обеспечения)
Desaulniers and Anderson 2002:
Прогнозирующие модели
(водопада, прототипирования,
RAD, инкрементного
построения, спиральная) и
адаптивные модели (ASD, XP,
SCRUM).
Whitten 1995, pp. 19-22. Code
and Fix. Модели: водопада,
инкрементная, итеративная.
Muench 1994: Спиральная
модель разработки
программного обеспечения.
Lewin 2002, p. 47: V-образная
модель разработки
программного обеспечения; p.
50: модель разработки
38
информационных технологий -
"Формула".
Kezsbom and Edward 2001, p.
122: Усовершенствованная
спиральная модель процесса.
7. Проекты международного развития
7.1. Развития сельского хозяйства / сельских
местностей
7.2. В сфере образования
7.3. В сфере здравоохранения
7.4. В сфере обеспечения питания
7.5. Демографические
7.6. Малые предприятия
7.7. Инфраструктура: энергетика (нефть, газ,
уголь, производство и распределение
электроэнергии, промышленность,
телекоммуникации, транспорт, урбанизация,
выработка воды, канализация, ирригация)
World Bank Institute 2002,
Module 1.Проекты в
развивающихся странах,
требующие участия большого
количества людей и
выполнения большого
количества процессов,
финансируемые Всемирным
Банком, банками
регионального развития, US
AID, UNIDO, другими
агентствами ООН или
правительств.
Проекты с большим объемом
капитального строительства и
строительных работ - эти
проекты отличны от категории
5, так как могут включать - как
часть проекта - создание
организационной единицы для
обеспечения или поддержания
функционирования
сооружения, и кредитные
организации,
устанавливающие свои
требования в части
организации жизненого
цикла проекта и ведения
отчетности
8. Культурно-массовые и развлекательные
проекты
8.1. Кино
8.2. Телевидение
8.3. Шоу
9. Проекты разработки продукта или услуги
9.1. Аппаратное обеспечение для
информационных технологий
9.2. Промышленный продукт / процесс
9.3. Потребительский продукт / процесс
9.4. Фармацевтический продукт / процесс
9.5. Профессиональные услуги (в финансовой
или иной сфере)
Cooper and Kleinschmidt 1993:
Ступенчато-шлюзовая модель
процесса.
Kezsbom and Edward 2001, pp.
108: Ступенчато-шлюзовая
модель разработки продукта.
Thamhain 2000: Фазово-
шлюзовая модель процесса
Murphy 1989:
Фармацевтическая модель
10. НИОКР-проекты
10.1. Связанные с окружающей средой
10.2. Промышленные
Eskelin 2002, p. 46:
Технические заказы: базовая
модель, фазовая модель,
39
10.3. Экономического развития
10.4. В сфере медицины
10.5. В сфере науки
модель с несколькими
решениями.
Рассмотрим методы управления проектами.
Свод знаний по управлению проектами (PMBOK)
25
вводит такое
понятие как «успешная практика». Под этим термином понимается общее
мнение относительно того, что применение определенных процессов
управления проектом в соответствующих внешних условиях повышает
шансы на успех. Также, для этих процессов определена последовательность
их выполнения, необходимая входная информация, инструменты, с помощью
которых реализуется каждый процесс, методы реализации, а также
результаты каждого процесса. Эти процессы относятся к управлению:
содержанием проекта;
сроками проекта;
стоимостью проекта;
качеством проекта;
человеческими ресурсами проекта;
коммуникациями проекта;
рисками проекта;
поставками проекта.
Бурков В. и Новиков Д. показали, что успешная реализация любого проекта
требует последовательного решения следующих общих задач
26
:
определение и анализ целей проекта;
построение, оценка и выбор альтернативных решений по реализации
проекта (вариантов проекта);
формирование структуры проекта, выбор состава исполнителей,
ресурсов, сроков и стоимости работ;
управление взаимодействием с внешней средой;
25
Свод знаний по управлению проектами (PMBOK) / Пер.с англ. – М.: ПМСОФТ, 2012 – с. 48
26
Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. – М.: Синтег, 2014. – с. 87
40
управление исполнителями (персоналом);
регулирование хода работ (оперативное управление, внесение
корректив).
Видно, что решение этих задач соответствует решению задач
управления проектами (Таблица 6).
Таблица 6
Этапы управления проектами и задачи данных этапов
Этапы управления проектами
Задачи
Целеполагание
прогнозирование и оценка результатов
Планирование
планирование
Управление ресурсами
распределение ресурсов
Стимулирование и контроль
стимулирование исполнителей
Оперативное управление
оперативное управление
Проект в целом и каждый из исполнителей в отдельности
характеризуются следующими показателями:
объем работ;
качество работ;
необходимые финансовые, материальные и др. ресурсы;
состав участников (кадры);
риск;
сроки выполнения.
С точки зрения управления проектами структура проекта включает
следующие блоки:
1. Структура работ (WBS – Works Breakdown Structure). Под
структурой декомпозиции работ понимают иерархическую структуру,
позволяющую разделить проект на отдельно или совместно управляемые
части – пакеты работ. Каждый нижестоящий уровень структуры
представляет собой детализацию элемента более высокого уровня. Каждый
пакет работ характеризуется объективным и измеримым результатом, а также
ответственным за достижение этого результата. Пакеты работ могут
соответствовать подцелям проекта (структура декомпозиции целей
41
называется деревом целей). С помощью структуры декомпозиции работ
описывается содержание проекта.
2. Организационная структура (OBS – Organization Breakdown
Structure), - отражает иерархическую взаимную подчиненность участников
проекта (руководителя проекта в целом, руководителей подпроектов/работ,
исполнителей). Для проектной деятельности характерны матричные
организационные структуры, в рамках которых каждый исполнитель
одновременно подчинен нескольким руководителям – например, своему
функциональному руководителю и руководителю проекта;
3. Структура ресурсов (RBS – Resources Breakdown Structure).
Отметим, что декомпозиция осуществляется как по видам ресурсов
(условиям осуществления деятельности: мотивационным, кадровым,
материально-техническим, научно-методическим, финансовым,
организационным, нормативно-правовым, информационным), так и по
«количествам» ресурсов того или иного вида.
4. Сетевой график - отражает логику и технологию выполнения
работ. Отметим, что обычно используются сетевые графики нескольких
уровней – от детального графика работ, до агрегированного графика
основных подпроектов. При этом определенному уровню детализации
сетевого графика соответствуют определенные уровни структуры работ,
организационной структуры и структуры ресурсов.
Методики сетевого планирования, разработанные впервые в конце 50-х
годов в США и получившие название Метода Критического Пути - МКП
(или CPM - Critical Path Method) широко используются при анализе
жизненного цикла проекта. По сути, сетевое планирование является
реализацией модели жизненного цикла или программы - содержания и плана
действий
27
– это конкретный план действий по реализации модели в
определенных условиях и в установленные (определенные) сроки.
Построение программы начинается с операции «определения основных
27
Советов Б.Я., Яковлев С.А. Моделирование систем. – М.: Высшая школа, 1998. –с. 158
42
вех»
28
. Определение вех составляет начальную, наиболее обобщенную часть
программы, которая потом развертывается в укрупненный и, наконец, в
детальный план.
При определении вех используется информация о ключевых точках,
под которыми понимаются состояния, через которые будет проходить
процесс реализации проекта. Вехи отмечают существенные, определяющие
дальнейший ход развития процесса точки перехода и позволяют решать
проблемы контроля реализации проекта, составляя набор естественных
контрольных точек. При анализе выполнения работ вехи становятся
эффективным средством управления, помогающим понять, на каком этапе
находится процесс реализации проекта, оценить, достигнуты ли основные
показатели состояния и сколько осталось времени, средств и конкретных
работ до завершения проекта. Вехи не имеют продолжительности. Они
используются в качестве дискретной шкалы, которая имеет всего две оценки
– «выполнено» или «не выполнено».
Так, например, при принятии решений по финансированию очередного
этапа выполнения работ по договору вехи используются для оценки
завершенности работ. Когда основные вехи определены, приступают к
детальному планированию процесса реализации системы. Детальное
планирование – это разработка детального графика ( или графиков в случае
сложного проекта) выполнения работ по реализации системы. Детальный
график, независимо от размеров проекта и его сложности, должен включать:
– все ключевые события и даты; – точную последовательность работ. Логика
их выполнения может быть зафиксирована с помощью сетевого графика,
который позволяет проследить все виды зависимостей между работами и
взаимосвязь событий реализации; Данный график служит основой для
определения этапов и прочих временных интервалов по реализации системы.
Кроме того, он позволяет при необходимости определять потребности в
28
Лысаков А.В., Новиков Д.А. Договорные отношения в управлении проектами. – М.: ИПУ РАН,
2015 – с.77
43
ресурсах для каждой из частей, фрагментов или событий процесса
реализации системы.
При разработке детального графика реализации системы наиболее
часто используемым является метод сетевого планирования. Суть его
заключается в построении сетевого графика, являющегося графическим
отображением всех работ по реализации системы и зависимостей (в том
числе временных и «пространственных») между ними.
Сетевые графики строятся в виде графа – множества вершин,
соответствующих работам, и связывающих их линий, представляющих
взаимосвязи между работами.
Основная цель работы с сетевым графиком заключается в том, чтобы
сократить до минимума продолжительность проекта, в первую очередь – за
счет выделения и минимизации так называемого «критического пути» -
максимального по продолжительности путь в сети, связывающий начальную
и конечную вершину. Работы, лежащие на этом пути, также называются
критическими. Именно длительность критического пути определяет
наименьшую общую продолжительность реализации проекта в целом.
Длительность процесса реализации проекта может быть сокращена за
счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути.
Соответственно, любая задержка выполнения работ критического пути
повлечет увеличение длительности проекта. При этом анализу подлежат не
только работы критического пути, но в той или иной степени близкие к нему,
так как подобные работы даже при самом незначительном изменении
графика могут стать критическими и существенно изменить сроки
реализации системы. Для оптимизации сетевых графиков применяют методы
календарно-сетевого планирования и управления (КСПУ), основная идея
которых заключается в следующем: предположим, что время выполнения
работ зависит от задействованных ресурсов. Количество ресурсов
ограничено. Требуется решить оптимизационную задачу – распределить
ограниченные ресурсы между работами проекта таким образом, чтобы он
44
был завершен за минимальное время. Методы решения этой и подобных
задач подробно описаны в литературе
29
.
При разработке детального графика реализации спроектированной
системы удобно также использовать так называемую диаграмму Гента –
горизонтальную линейную диаграмму, на которой задачи реализации
системы представляются протяженными во времени отрезками,
характеризующимися календарными датами начала и окончания выполнения
работ, а также, возможно, другими временными параметрами и, быть может,
указанием взаимосвязи работ, используемых в них ресурсов и т.д. Схема
сетевого графика, его взаимосвязь с диаграммой Ганта и пример диаграммы
Ганта приведены на рисунках 3 и 4.
Рисунок 3. Взаимосвязь диаграммы Ганта и сетевого графика
29
Бурков В.Н., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А. Теория графов в управлении организационными
системами. – М.: Синтег, 2012. – с.95
Вагнер Г. Основы исследования операций. – М.: Мир, 1972. – с.114
Воропаев В.И. Модели и методы календарного планирования в автоматизированных системах
управления строительством. –М.: Стройиздат, 1974 – с. 157
Голенко Д.И. Статистические методы сетевого планирования и управления. – М.: Наука, 1968.-
с.67