45
Рисунок 4. Пример диаграммы Ганта
На рисунке 4 работы изображены горизонтальными прямоугольниками,
пунктиром обозначены временные этапы. Важно подчеркнуть, что несколько
работ могут выполняться параллельно, если для этого хватает ресурсов.
Существенная особенность составления сетевого графика заключается в том,
что он планируется с обеих сторон – и с начала, и с конца. Руководитель
проекта, определив список работ (обеспечивающих достижение цели
проекта), определяет дату получения необходимых результатов (с учетом
взаимозависимости работ), и дату, когда могут быть реально получены эти
результаты. И затем исходя их данной информации осуществляется
планирование последовательности работ, время начала и продолжительность
той или иной работы. На сегодняшний день классические методы КСПУ,
альтернативные стохастические сети
30
, и методы сетевого
30
Воропаев В.И., Любкин С.М., Голенко-Гинзбург Д. Модели принятия решений для обобщенных
альтернативных стохастических сетей // Автоматика и Телемеханика. 2016. № 10. С. 144 – 152.
46
программирования
31
и другие инструменты получили существенное
развитие
32
.
Перечисленные структуры взаимосвязаны – см. Рисунок 5:
установление соответствия между WBS и OBS дает распределение
ответственности тех или иных элементов оргструктуры за определенные
работы, WBS и RBS – распределение ресурсов (какие ресурсы задействуются
при выполнении каких работ), OBS и RBS – распределение полномочий (кто
какими ресурсами распоряжается). Ответы на перечисленные вопросы
необходимы для управления любым проектом.
Рисунок 5. Структуры проекта
1.4. Взаимосвязь жизненного цикла проекта и бизнес-планирования
Большинство авторов научных работ по управлению проектами
обходят вопрос о взаимосвязи процесса стратегического планирования на
предприятии, бизнес-планирования и управления проектами. Основная
задача данного раздела - определить данную взаимосвязь. Традиционно, в
31
Буркова И.В. Метод дихотомического программирования в задачах управления проектами.
Воронеж: ВГАСУ, 2014. – с.34
32
Математические основы управления проектами / Под ред. В.Н. Буркова. – М.: Высшая школа,
2015.
47
зависимости от направленности и характера решаемых задач, выделяют два
базовых типа планирования: стратегическое и оперативное, другими
словами, тактическое. В таблице 7 представлены сводных характеристики
типов планирования.
Таблица 7
Типы планирования в организации и их характеристики
Тип планирования
Описание, цели и задачи планирования
Стратегическое
планирование
Определение главных целей деятельности фирмы и
направлений развития.
Тактическое или
оперативное
планирование
Планирование действий о формировании, наличии
и распределении ресурсов для решения
стратегической цели
Многие, как отечественные, так и зарубежные авторы (например
33
)
относят стратегическое планирование к долгосрочному планированию, а
тактическое или оперативное – к краткосрочному. Это не всегда корректно.
Период планирования не может быть критерием отнесения того или иного
типа планирования к определенной группе.
В условиях высокой турбулентности и неопределенности внешней
среды, стратегическое планирование может быть среднесрочным или, даже,
краткосрочным. Например, для небольшой компании или компании,
работающей на крайне динамичном рынке, стратегическое планирование
может оперировать короткими временными интервалами, а роль
традиционного стратегического планирования может выполнять
формулировка миссии компании. Важно отметить, что временной диапазон
тактических планов, которые направлены на достижение целей, являющихся
результатом стратегического планирования, короче, чем временной интервал
стратегического планирования.
Если при рассмотрении типов планирования опуститься на уровень
отдельного проекта, который необходим для достижения общей цели, то
бизнес-план может играть роль одновременно и тактического, и
33
Siegel E. The Ernst & Young Business Plan Guide/ E.Siegel, B.Ford, J. Bornstein, NY: John Wiley and
Sons, 1993 - 218 с
48
стратегического плана. Таким образом, с определенной долей условности,
можно говорить о том, что бизнес-план является неотъемлемым
компонентом стратегического планирования. При этом на практике бизнес-
планирование является одной из наиболее распространенных форм
планирования в условиях рыночной экономики, а бизнес-план - одним из
самых распространенных инструментов.
Бизнес-план – это целевой программный документ, представляющий
собой систему расчетов, технико-экономических обоснований, совокупность
экономических показателей, описание мер и действий, посвященных
реализации основной цели предпринимательской деятельности – получения
максимальной прибыли от нее
34
. Таким образом, бизнес-план представляет
собой модель деятельности предприятия и включает в себя все элементы
традиционного планирования применительно к категориям рыночной
экономики – бизнесу, конкурентной борьбе, деятельности маркетинговых
служб, коммерческому риску, стратегии безубыточности и необходимого
уровня рентабельности.
Сущность бизнес-планирования заключается в процессе подготовки,
разработки, оформления и реализации бизнес-проекта посредством создания
необходимых организационных условий, проведения исследований и
расчетов, подготовки и оформления организационно-экономической,
финансовой и другой необходимой документации по данному проекту
35
.
То есть если рассматривать организацию как совокупность
реализуемых проектов, можно говорить о том, что бизнес-план является
фазой планирования в жизненном цикле проекта.
Возвращаясь к рассмотрению организации как совокупности проектов,
то любая организация или фирма, чтобы быть успешной на рынке, ставит
перед собой стратегические цели обеспечения конкурентоспособности своих
товаров, услуг, технологий и бизнес- процессов. Переход от стратегии к
34
Уткин Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование предпринимательской деятельности /
Э.А. Уткин– М.: Экмос, 2013. – с. 122
35
Стрекалова Н.Д. Бизнес-планирование / Н.Д. Стрекалова. – СПб.: Питер, 2014. – с. 137
49
конкретным тактикам и действиям исполнителей в проектах может
«пробуксовывать» из-за отсутствия регулярного механизма, который
устанавливал бы нужные приоритеты. Эта проблема может быть решена в
рамках управления портфелем проектов – набором проектов (необязательно
технологически зависимых), реализуемым организацией в условиях
ресурсных ограничений и обеспечивающим достижение стратегических
целей. Взаимосвязь стратегического управления и управления проектами и
портфелями проектов показана на рисунке 6
36
. При формировании портфеля
удается учесть стратегические цели и расставить нужные приоритеты для
проектов, пакетов работ и самих работ, используя процессный подход. А
затем успешно реализовать включенную в портфель совокупность проектов,
также используя оба подхода
37
.
Рисунок 6. Связь стратегического планирования и управления
проектами
Современная концепция управления проектами заключается в создании
организаций, развитие, изменение деятельности, а иногда и сама
деятельность которых может быть представлена как совокупность различных
проектов, обеспечивающих в совокупности достижение стратегических
целей организации. Такие организации становятся более
конкурентоспособными по отношению к вертикально интегрированным
предприятиям с функциональной организацией деятельности, то есть,
36
Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. – М.: ПМСОФТ, 2015. – с.
56
37
Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов.
– М.: ПМСОФТ, 2015. – с. 64
Стратегическое
планирование
Управление
проектами
Управление
портфелями
проектов
50
ориентированными нестабильные специализированные процессы. Таким
образом, все большую значимость приобретают проекты как завершенные
циклы деятельности. С другой стороны, в условиях динамично меняющихся
требований к результатам организации, ее деятельность является процессом
постоянной реализации проектов.
При этом, стратегия компании должны определять иерархическую
структуру проектов, реализуемых этой компанией. В качестве узлов данной
декомпозиции могут выступать направления деятельности компании, фазы
проекта, месторасположение, вид проекта.
Исходя из всего вышеизложенного можно сделать следующие
выводы.
В рамках данной части исследования были проанализированы
различные подходы к определению понятия «проект». Наиболее удачным
определением данного понятия, на которое будем ориентироваться в
дальнейшем является следующее: проект – это уникальная (в отличие от
операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени и направленная
на достижение заранее определённого результата, в качестве которого может
выступать создание продукта или услуги, изменение структуры компании,
внедрение новой технологии и т.д. При этом заданы ограничения по
ресурсам и срокам, требованиям к качеству и допустимому уровню риска.
Были рассмотрены возможные варианты классификации проектов.
Необходимость систематизации видов проектов обусловлена потребностью
создания понятийной базы, позволяющей по определенному виду проекта
судить о его параметрах. Классификация проектов должна разрабатываться в
рамках отдельного предприятия и быть основой для разработки системы
управления проектами и управления портфелем существующих проектов.
Под жизненным циклом проекта следует понимать
последовательность фаз проекта, которая задается исходя из потребностей
управления проектом. Традиционно выделяют пять базовых фаз –
51
инициация, планирование, выполнение, контроль и мониторинг и
завершение.
Для моделирования жизненного цикла проекта используют прогнозный
(наиболее классическая модель в рамках данного подхода – модель водопада)
или итеративный подход.
Традиционные прогнозные методы имеют ряд недостатков. Как было
показано в работе, к основным относятся отсутствие гибкости и возможности
учитывать изменения внешней среды по ходу реализации проекта, а также
аккумуляция ошибок планирования. Именно поэтому рекомендуется
использовать итеративные модели. Практическая реализация построения
жизненного цикла проекта осуществляется в большинстве случаев при
помощи сетевого планирования.
В заключительной части первой главы я постарался связать
стратегическое планирование, формирование бизнес-плана и управление
проектами. На мой взгляд, бизнес-план в его традиционном понимании
является фазой планирования в жизненном цикле проекта, а стратегическое
планирование должно задавать приоритетность проектов компании.
52
53
2. Анализ рынка проекта
2.1. Емкость и динамика рынка
В целях данного исследования нам необходимо провести анализ рынка
готовой одежды. В рамках анализа рынка принципиальными являются
следующие вопросы – объем рынка, динамика объема, влияние кризиса 2008
и 2013 годов на рынок в целом и его отдельные сегменты, а также
рассмотреть особенности поведения покупателей на данном рынке. С учетом
того, что российский рынок обычно следует за мировым рынок и основные
тенденции имеют одинаковый вектор, имеет смысл рассмотреть также
наиболее яркие европейские тенденции рынка одежды. Рынок готовой
одежды - является целевым для фэшн-проекта.
В результате исследования необходимо получить информацию, которая
поможет принять решение об объемах производства, маркетинговой
стратегии и стратегии дистрибуции.
До кризисного 2008 года российский рынок одежды демонстрировал
высокие темпы роста - ежегодно рынок рос на 15-25%. Объем рынка в 2007
году достиг $40 млрд. Ожидалось, что в 2008 году данные темпы роста
сохраняться и объем рынка составит $46-48 млрд. Однако в результате
кризисных явлений в экономике России в 2008 года продажи одежды упали
на 15-25%, в то время как в 2013 на 22%.
Согласно расчетам специалистов Discovery Research Group объем
российского рынка одежды в 2014г. практически не изменился по сравнению
с 2013г. и составил $42-43 млрд.
Основными факторами стагнации рынка стало снижение
потребительского спроса на одежду, а также трудности ритейлеров в
финансировании текущих кредитов и привлечении кредитов на развитие.
При этом, кризис неодинаковым образом сказался на динамике рынка в
различных регионах: по оценкам ряда ритейлеров, московский рынок
одежды не ощутил такого существенного снижения спроса, как в регионах.
54
Кризисные явления неодинаковым образом сказались на различных
сегментах рынка. Рассмотрим последствия кризиса для отдельных ценовых
сегментов, так как данная информация будет необходима для разработки
концепции новой марки одежды, а следовательно, планировании политики
продвижения марки, организации системы сбыта и т.д.. В отчете
департамента консалтинга РБК
38
рынок одежды делится на три сегмента. На
долю низкого ценового сегмента ($45−50 за одно изделие) приходится 40%
рынка, на средний сегмент ($50−150) —45%, на премиальный (от $150) —
15%. Видно, что наиболее емким сегментом является средний ценовой
сегмент.
Имеет смысл выделять также сегмент Luxury. В период кризиса именно
этот сегмент пострадал в России, впрочем, как и во всем мире, сильнее всего
- потребительский спрос снизился в большей степени, закупки коллекций на
2016 год сократились на 30-40%. Бутики Stella McCartney и Alexander
McQueen стали первыми, пострадавшими в результате кризиса: из-за низкой
рентабельности они вынуждены уйти с российского рынка. Покинула
российский рынок и марка модной женской одежды Kookai - договоры
аренды с торговыми центрами, где работали магазины этой марки, не были
перезаключены. У ТМ Diesel были намерения покинуть рынок.
На рынке готовой одежды существуют также следующие варианты
сегментации:
1. по половозрастному принципу
для грудных детей;
мальчиков и девочек 3-5 лет;
мальчиков и девочек 6-10 лет;
мальчиков и девочек 11-16 лет;
мужская;
женская одежда;
38
На одежде больше не экономят, 11.02.2017 RBCdaily / Режим доступа URL:
http://www.rbcdaily.ru/2017/02/11/market/485884 (дата обращения: 01.04.2017г.)