24
Целесообразность любого инвестиционного проекта можно
охарактеризовать с помощью двух типов эффективности: экономической и
социальной. В процессе укрепления требований к гуманизации работы
увеличивается внимание к социальным аспектам инвестиционной
деятельности, независимо сферы экономики, в которой она осуществляется.
1.2. Подходы к определению жизненного цикла проектов
В условиях инновационной направленности развития рыночной
экономики проектное управление становится все более актуальным, поскольку
для реализации определенных целей и задач необходимы определенные и
специфичные технологии управления. Модель оценки зрелости организации в
области управления проектами, программами и портфелями проектов была
разработана в Великобритании. А с 2011 года в Австралии процедура стала
обязательной для прохождения всеми государственными организациями. Она
позволяет совершенствовать компетенции в рамках комплексной программы
развития организации.
В правительственных организациях разных стран используются
специфические модели оценки компетентности специалистов по управлению
проектами. Так, в Соединенных штатах Америки система сертификации
связана с компетентностью в области управления контрактами. В Австралии
большая часть компетенций в системе сертификации относится к управлению
проектами, но есть компетенции из области оказания государственных услуг.
В Великобритании была разработана модель оценки зрелости
организации при управлении проектами, программами, портфелями проектов
— P3M3Впоследствии эта модель была внедрена на государственном уровне в
Австралии
16
.
Модель включает несколько блоков, для каждого из которых заполняется
свой лист оценки – таким образом, организация может определить, на каком
16
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / Под ред. проф. М.А. Разу. – М.: КНОРУС,
2013. – 768 с.
25
уровне развития находится по каждому из блоков, и соответственно
планировать свою работу. В соответствии с этой моделью, в рамках
совершенствования компетентности организации выстраивается целая
программа развития — например, если организация планирует перейти с
второго уровня развития на целевой третий, формируется комплексная
программа перехода, учитывающая все необходимые аспекты.
В 2011 году в Австралии было принято решение об обязательности
прохождении этой оценки для всех государственных организаций. Эта модель
проста в применении, и, возможно поэтому, получила очень широкое
распространение.
В России с 2014 года проводится конкурс профессионального управления
проектной деятельностью в государственном секторе «Проектный Олимп». В
рамках данного конкурса проводится оценка общего руководства проектной
деятельностью в организации, компетентность сотрудников, обеспеченность
проектов ресурсами, соответствие процессов управления проектами процессам
функционирования организации.
Интерес к конкурсу растет. Число участников с 2014 года по 2016 год
увеличилось в четыре раза. Особенно отмечается рост числа участников из
восточных регионов России: в три раза от Сибирского федерального округа, в
два раза — от Дальневосточного и Уральского федеральных округов.
Проектный подход является одной из таких технологий.
Важной особенностью проектного управления является достижение
целей в условиях ограниченности ресурсов. Оно является весомой
составляющей конкурентного преимущества. Сегодня эта практика успешно
применяется как в экономически развитых странах, так и развивающихся.
Область применения проектного подхода достаточно велика, практически
во всех сферах экономической и социальной деятельности. Появление
проектного управления было обусловлено необходимостью проведения
масштабных преобразований в оборонной сфере.
Именно здесь были предложены основные подходы и методы управления
26
проектами
17
. Позже эти инструменты стали активно применять не только на
предприятиях государственного сектора, но и в бизнесе. Особенно значимым
проектное управление становится в период кризисов.
Г. Керцнер, один из ведущих мировых экспертов, говорит о том, что в
сложной рыночной и финансовой ситуации тщательный отбор проектов и
безупречное их исполнение предпочтительнее сокращения кадров и остановки
в развитии. Он также полагает, что компании, не практикующие проектный
подход, станут его использовать не просто как эффективный способ
выживания, но и для роста в сложных условиях.
Современные тенденции в управлении проектами характеризуются
активным сотрудничеством государственных структур и бизнеса в области
проектного управления. А также отмечается внедрение методологии
проектного подхода в органы государственного управления.
А. В. Полковников, президент Ассоциации проектами СОВНЕТ, в своей
статье «Управление государственными проектами в разных странах» приводит
примеры реализации проектных подходов в разных странах мира. Так, в
Великобритании в 2011 году создан Департамент приоритетных проектов
(Major projects authority). Необходимость наличия такого проектного офиса
государственного уровня была вызвана проблемами с государственными
проектами. В его задачи входит обеспечение экспертной и управленческой
поддержки государственных проектов.
Портфель приоритетных проектов правительства включает около 200
проектов с бюджетом около 500 млрд. фунтов. Среди них — проекты развития
инфраструктуры, оборонные проекты, проекты информационных технологий.
Подобные проектные офисы существуют в Австралии, Сингапуре, Канаде.
Для управления государственными проектами в Великобритании был
разработан широко применяемый во всем мире стандарт — PRINCE2. Помимо
данного стандарта, в настоящее время государственные структуры также
активно применяют гибкое управление проектами, используя методики Agile. В
17
Войку И.П. Управление проектами. Псков: «Псковский государственный университет», 2013. – 204 с.
27
Японии была разработана методология P2M (Project and Program management).
Сегодня данная модель используется во всем мире как инструмент внедрения
инноваций
18
.
Когда в той или иной стране начинаются проблемы, она обращает
внимание на проектные подходы. Японцы начали испытывать сложности в
начале 2000-х гг., а к 2005 г. утратили привычные позиции на глобальном
рынке.
Южная Корея и Китай стали активно теснить Японию на тех рынках, где
она была традиционно сильна. Именно тогда Япония инициировала запуск
нескольких программ по увеличению конкурентоспособности под общим
названием «Новая волна». В рамках реализации этих программ Министерством
промышленности и торговли Японии была профинансирована работа по
разработке специальных методик управления этими программами.
В результате была разработана методика в восточном стиле, больше
похожая на философию. Она вобрала в себя разные методологии, в том числе
управление инновациями, управление инжинирингом и управление
программами. Именно тогда была разработана модель P2M (Project and Program
management).
Изначально данная методология была разработана для реализации
государственных проектов, проектов по развитию инфраструктуры, а также
проектов по развитию бизнеса, поскольку в Японии государство очень активно
поддерживает компании, способные увеличить конкурентоспособность
страны
19
.
Было выделено несколько ключевых направлений, в том числе
продвижение той продукции, которую японцы умеют делать — скоростные
поезда, атомные электростанции. Японская методология предполагает, что
главной целью команды проекта является создание не продукта, а ценности.
Методология описывает, как собрать dream-team под конкретную программу,
18
Войку И.П. Управление проектами. Псков: «Псковский государственный университет», 2013. — 204 с.
19
Войку И.П. Управление проектами. Псков: «Псковский государственный университет», 2013. — 204 с.
28
как научить их работать в едином информационном поле, как мотивировать их
на обмен знаниями и опытом, и как обеспечить взаимодействие между
программами.
Проектов много, виды разные. Также проекты различны по сфере
приложения, масштабам, срокам, составу проектировщиков, по сложности, по
составу предметной области, по влиянию результатов и т.п. Классификация
проектов по различным основаниям. Отметим, что приведенная система
классификации не единственная и не завершенная.
Модель «Подсолнечник». В основе концептуальной карты лежит идея
«проектного обязательства» между менеджером проекта и его командой, а
также клиентом (спонсором) — произвести определенный продукт в рамках
предписанных ограничений.
Итоговая концептуальная карта, дополненная взаимосвязями между
объектами и пояснениями: так, четыре элемента управление проектом— общая
терминология, работа в команде, последовательный жизненный цикл проекта и
элементы управления
20
.
Цель данной модели — отражать динамику. Она состоит из трех частей.
Первая часть модели — колесо с девятью спицами, которые
представляют:
- требования к проекту;
- организационные возможности;
- команду проекта;
- планирование проекта;
- благоприятные возможности и риски;
- контроль над проектом;
- прозрачность проекта;
- статус проекта;
- корректирующие действия.
20
Соколов М. А. Сущность новой управленческой парадигмы [Текст] / М. А. Соколов, Ю. С. Беленкова //
Молодой ученый. — 2014. — №6.2. — С. 61-63.
29
Обод — руководство проекта — соединяет части колеса воедино. Колесо
вращается и движется вдоль оси жизненного цикла. На оси отображены
несколько стадий: потребитель; концепция; система; план; обеспечение
ресурсами; осуществление; развертывание; операции; свертывание. Однако
сама ось также отражает три аспекта — технический, бюджетный и бизнес-
аспект, которыми надо управлять одновременно, чтобы проект в целом был
успешным.
Вся конструкция удерживается на двух опорах — общей терминологии и
работе в команде — и опирается на административную поддержку. Ось и
колесо представляют процесс управления проектом в целом. При нашем
подходе к управлению проектами важно признание последовательного и
ситуационного аспектов управления как отдельных сфер. Ось представляет
собой замкнутый цикл проекта
21
.
Взаимосвязь между фазами цикла проекта (осью) и элементами
управления (колесом) является ортогональной и динамичной, поскольку колесо
поступательно движется вдоль оси. Колесо и ось покоятся на двух опорах —
терминологии и работе в команде, — двух вечных важнейших аспектах, без
которых цикл и элементы не могли бы эффективно функционировать.
1.3. Управление развитием жизненного цикла проекта
Эксперты называют ряд сдерживающих факторов, негативно
сказывающихся на результатах отдельных проектов. Среди них:
— Недостаточный уровень подготовки специалистов;
— Низкая мотивация участников, в том числе высшего руководства;
— Недостаточно проработанная методология;
— Недостаточное взаимодействие программ разных уровней.
Сегодня специалисты по управлению проектами отмечают рост
потребности в комплексных проектах, увеличивается число проектов,
направленных на устойчивое развитие.
21
Павлов А. Управление проектами на основе стандарта PMI РМВОК. Изложение методологии и опыт
применения. – М.: Бином, 2014.
30
Интегрированная система управления — это система управления, в
которой все элементы объединены воедино, в одну систему, дающую
возможность достигнуть цели бизнеса и осуществить миссию предприятия.
Схема управления рисками инвестиционного проекта регламентирует методику
управления рисками, меры по обеспечению контроля рисков проекта, список
альтернативные решений в случае наступления рисков и т. д.
На риски, сопровождающие инвестиционные проекты влияют внешние и
внутренние факторы. Внутренние факторы зависят непосредственно от
результатов хозяйственной деятельности компании. Именно внутренние
факторы являются основным рычагом влияния на инвестиционную
привлекательность предприятия.
Внешние факторы — это факторы, не зависящие от результатов
хозяйственной деятельности компании. Управление рисками включает в себя
этапы, которые позволяют достичь поставленных стратегических целей и
минимизировать неблагоприятное влияние этих рисков на компанию
22
.
Что же определяет успешность проекта на той или иной стадии
жизненного цикла? Сегодня многие менеджеры пытаются определить
ключевые факторы успеха на самой стадии инициализации проекта, ошибочно
полагая, что одни и те же критические факторы так и останутся главными до
конца жизни проекта. На самом деле не существует однозначных факторов, на
которые следует обращать больше внимания в проекте (Рисунок 9).
22
Разу М. Л. Управление программами и проектами / М. Л. Разу, В. И. Воропаев, Ю. В. Якутин. - М.: Инфра-М,
2013. - 364 с.
31
Рисунок 9. Факторы успеха проекта
Дело в том, что некоторые так называемые ключевые факторы становятся
более или менее важными для проекта в зависимости от стадии жизненного
цикла проекта. Таким образом, из рисунка 9 видно, что;
— миссия проекта — это изначально четко поставленная цель проекта,
— поддержка топ-менеджмента — это готовность руководства
предоставлять необходимые ресурсы для развития проекта,
— план проекта — детально разработанный план проекта со всеми
стадиями и необходимым набором ресурсов, консультация с клиентом
представляют собой коммуникация с клиентом,
— персонал в проекте — это процесс отбора, тренинга персонала для
проекта,
— технология проекта наличие необходимых технологических ресурсов в
проекте, мониторинг и контроль в проекте — это контроль над всеми стадиями
проекта,
— устранение неисправностей в проекте — готовность и
прогнозирование возможных рисков и их устранения,
— коммуникация проекта — свободная коммуникация внутри проекта.
Выявлено, что на различных стадиях преобладают по важности те или
32
иные факторы. Так, на стадии инициализации проекта важны цели компании
(ясные, четкие и реалистичные, основанные на SMART— принципе), а также
важна консультация с клиентом, чтобы на самом первом этапе создания
проекта определиться с ключевыми требованиями заказчика.
Далее на стадии планирования первостепенной значимостью обладают
такие факторы как миссия (то есть четкая цель и на ее основе составляет план
проекта с детальными проработанными запросами ресурсов). Важно на данной
стадии составить детально проработанный план проекта со списком
необходимых ресурсов и стадий проекта в целом.
Кроме того, на этой фазе следует уделять большее внимание поддержке
топ-менеджмента, то есть готовность менеджмента находить и предоставлять
необходимые ресурсы для проекта (финансовые, технологические,
человеческие), а также довольно важно на этапе планирования учитывать
возможные риски и затраты на их устранение.
Помимо этого, в процессе планирование важно определиться с
персоналом, с набором компетенций, необходимых для реализации проекта.
В процессе исполнения проекта довольно важна свободная
коммуникация внутри проекта, чтобы плохо налаженные каналы
коммуникации не мешали исполнению проекта. Также на данном этапе важно
придерживаться заранее установленного плана проекта (на предыдущей
стадии).
Помимо этого, следует в процессе исполнения проекта время от времени
консультироваться с клиентов, чтобы тот видел, как выполняется проект, а
также следить за требованиями заказчиками и своевременно и без потерь
вносить коррективы. Кроме того, следует понимать, что в процессе исполнения
проекта технологические факторы также важны, ибо нужно удостовериться,
что в проекте есть все необходимые технологические ресурсы.
В процессе мониторинга проекта, когда проект уже запущен, возможно,
более удобно определять возможные трудности проекта и своевременно их
устранять. Таким образом, команда проекта должна быть готова вводить
33
процедуру устранения рисков.
На завершающей стадии первостепенной значимостью обладают миссия
компании, поскольку нужно понимать, соответствуют ли результаты проекта
его цели, а также остаются важными технологические ресурсы, которые в
конечном счете позволяют закончить проект.
Помимо этого, важны консультации с клиентами, чтобы определить,
достиг ли проект в глазах заказчика поставленной цели. Таким образом, исходя
из вышеперечисленного, можно сделать вывод о том, что в зависимости от
стадии жизненного цикла проекта, нужно обращать внимание на различные
факторы.
Таким образом, исходя из вышесказанного, видно, что концепция
жизненного цикла проекта крайне важна при управлении проектом в
компании. Во-первых, благодаря структурированности, возможно легче
контролировать исполнение проекта.
Во-вторых, отдельные стадии требуют считывание тех или иных
факторов в большем объеме, что также крайне важно, ибо многие компании
сразу бросают все свои ресурсы на что-то одно конкретное. Кроме того,
несмотря на то, что сегодня существует множество классификаций проектов,
состоящих из разных стадий и отличающихся в зависимости от срока жизни
проекта, от характера деятельности компании, однако все их можно объединить
по следующему принципу: инициация, планирование, исполнение, контроль и
завершение.
Интегрированное управление рисками является неотъемлемой частью
операционного управления, стратегического и бизнес-планирования компании,
то есть представляет собой комплекс мер, осуществляемых на всех уровнях
управления
23
.
Приоритетные направления развития системы управления рисками:
— разработка механизма использования план-факторного анализа
23
Разу М. Л. Управление программами и проектами / М. Л. Разу, В. И. Воропаев, Ю. В. Якутин. - М.: Инфра-М,
2013. - 364 с.