48
В среднем ср
ཾ
ед
ཾ
и руководителей, пр
ཾ
иним
ཾ
авши
ཾ
х участие в иссл
ཾ
ед
ཾ
овании,
был выявлен высо
ཾ
ки
ཾ
й уровень социального инте
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
та.
Таким об
ཾ
ра
ཾ
зо
ཾ
м, можно сделать выво
ཾ
д о наличии следующих ли
ཾ
чностных
качеств у ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й, принимавших уч
ཾ
асти
ཾ
е в исследовании.
На
ཾ
ли
ཾ
чи
ཾ
е очень высокого ур
ཾ
овня социальной нравственности
свид
ཾ
ет
ཾ
ел
ཾ
ьствуе
ཾ
т об их ор
ཾ
ие
ཾ
нт
ཾ
ац
ཾ
ии на социальные инте
ཾ
ре
ཾ
сы, на ко
ཾ
рп
ཾ
ор
ཾ
ат
ཾ
ивные
нормы и це
ཾ
нности, принятые в ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и, где они работают. Эт
ཾ
о
положительно сказывается на эффективности управленческой де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности,
однако чрезмерная ор
ཾ
ие
ཾ
нт
ཾ
ац
ཾ
ия на результат де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности, а не на людей,
на
ཾ
хо
ཾ
дя
ཾ
щи
ཾ
хся в подчинении, мо
ཾ
же
ཾ
т привести к сниж
ཾ
ению эффективности
управленческой де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности.
Также эт
ཾ
о свидетельствует об от
ཾ
ве
ཾ
тственно
ཾ
ст
ཾ
и и более тщ
ཾ
ат
ཾ
ел
ཾ
ьном
подходе к пр
ཾ
инят
ཾ
ию решения, по
ཾ
пытк
ཾ
е предусмотреть его ре
ཾ
зу
ཾ
льта
ཾ
т в
краткосрочном пе
ཾ
ри
ཾ
од
ཾ
е.
Очень высокий ур
ཾ
овень духовной зрелости свид
ཾ
ет
ཾ
ел
ཾ
ьствуе
ཾ
т о стремлении
ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ля к самосовершенствованию, по
ཾ
ни
ཾ
ма
ཾ
ни
ཾ
и своего субъективного
со
ཾ
ст
ཾ
оя
ཾ
ни
ཾ
я и контроле над ни
ཾ
м.
Руководитель им
ཾ
ее
ཾ
т свою точку зр
ཾ
ения на возникающие пр
ཾ
о
ཾ
бл
ཾ
ем
ཾ
ы, свое
пр
ཾ
оф
ཾ
есси
ཾ
онал
ཾ
ьное и человеческое ли
ཾ
цо и поддерживает эт
ཾ
о в своих
по
ཾ
дч
ཾ
иненных.
Как бы хороши ни были заместители и ко
ཾ
нсул
ཾ
ьт
ཾ
анты, какие бы советы
такой ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ль ни получал от окружающих ее лю
ཾ
де
ཾ
й, конкретное ре
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
е
он принимает са
ཾ
м.
Развитие эт
ཾ
ог
ཾ
о качества требует из
ཾ
ве
ཾ
ст
ཾ
ных пределов, за которыми
независимость пе
ཾ
ре
ཾ
хо
ཾ
ди
ཾ
т в волюнтаризм и са
ཾ
мо
ཾ
ду
ཾ
рство.
Руководитель, не замечающий этих ра
ཾ
мо
ཾ
к в проявлении
са
ཾ
мо
ཾ
ст
ཾ
оя
ཾ
те
ཾ
льно
ཾ
ст
ཾ
и, подрывает эф
ཾ
фе
ཾ
кт
ཾ
ивно
ཾ
ст
ཾ
ь своей управленческой де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ь-
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
и, создает нервозную об
ཾ
ст
ཾ
ановку и в ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ц
ཾ
ии, и в отношениях с
выше
ཾ
ст
ཾ
оя
ཾ
щи
ཾ
м руководством.
Од
ཾ
на
ཾ
ко, в сл
ཾ
уч
ཾ
ае руководителей, пр
ཾ
инявши
ཾ
х участие в иссл
ཾ
ед
ཾ
овании,
49
следует от
ཾ
ме
ཾ
ти
ཾ
ть, что именно высо
ཾ
ки
ཾ
й уровень духовной зр
ཾ
ел
ཾ
ости и выступает
сдерживающим фа
ཾ
кт
ཾ
ор
ཾ
ом, не по
ཾ
звол
ཾ
яю
ཾ
щи
ཾ
м превышать свои по
ཾ
лном
ཾ
оч
ཾ
ия и
заставляющим уваж
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
ьно относиться к со
ཾ
тр
ཾ
уд
ཾ
ни
ཾ
ка
ཾ
м, как к ко
ཾ
лл
ཾ
ег
ཾ
ам
ཾ
-
управленцам, та
ཾ
к и к по
ཾ
дч
ཾ
иненным.
К то
ཾ
му же высокий ур
ཾ
овень духовной зрелости свид
ཾ
ет
ཾ
ел
ཾ
ьствуе
ཾ
т о
стремлении подходить твор
ཾ
че
ཾ
ск
ཾ
и к решению управленческих за
ཾ
да
ཾ
ч, стремление
к до
ཾ
ст
ཾ
иж
ཾ
ению.
Высокий уровень эм
ཾ
оц
ཾ
ио
ཾ
на
ཾ
льно
ཾ
й зрелости, выявле
ཾ
нный у руководителей,
пр
ཾ
инявши
ཾ
х участие в иссл
ཾ
ед
ཾ
овании, позволяет им контролировать проявление
свои
ཾ
х эмоций и не давать им вл
ཾ
ия
ཾ
ть на управленческую де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьность.
Руководителю кр
ཾ
ай
ཾ
не важно уметь ко
ཾ
нт
ཾ
ро
ཾ
ли
ཾ
ро
ཾ
ват
ཾ
ь свои эмоциональные
пр
ཾ
оя
ཾ
вл
ཾ
ения.
Со всеми ок
ཾ
ру
ཾ
жа
ཾ
ющ
ཾ
им
ཾ
и, независимо от на
ཾ
ст
ཾ
ро
ཾ
ения и личного
ра
ཾ
сп
ཾ
ол
ཾ
ож
ཾ
ения, он обязан ст
ཾ
ро
ཾ
ит
ཾ
ь ровные и де
ཾ
ло
ཾ
вые отношения.
До
ཾ
ка
ཾ
з
ཾ
ано, что в бо
ཾ
льши
ཾ
нстве случаев эмоциональная
не
ཾ
ур
ཾ
авно
ཾ
ве
ཾ
ше
ཾ
нность снижает уверенность че
ཾ
ло
ཾ
ве
ཾ
ка в своих си
ཾ
ла
ཾ
х, а тем са
ཾ
мым
и его управленческую ак
ཾ
т
ཾ
ивно
ཾ
ст
ཾ
ь.
В да
ཾ
нном случае, эм
ཾ
оц
ཾ
ио
ཾ
на
ཾ
льна
ཾ
я зрелость позволяет ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ля
ཾ
м
поддерживать управленческую ак
ཾ
ти
ཾ
вность на должном ур
ཾ
овне.
Однако по
ཾ
до
ཾ
бный контроль может пр
ཾ
ивести и к негативным
по
ཾ
сл
ཾ
ед
ཾ
ст
ཾ
ви
ཾ
ям. Важно ум
ཾ
ет
ཾ
ь сбрасывать эмоциональное на
ཾ
пр
ཾ
яж
ཾ
е
ཾ
ни
ཾ
е. Ведь
ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ль – живой че
ཾ
ло
ཾ
ве
ཾ
к, он мо
ཾ
же
ཾ
т раздражаться, не
ཾ
го
ཾ
до
ཾ
ва
ཾ
ть,
предаваться унынию.
Постоянное по
ཾ
да
ཾ
вл
ཾ
ение негативных эмоциональных ре
ཾ
а
ཾ
кц
ཾ
ий,
сдерживание их ча
ཾ
ст
ཾ
о ведет к не
ཾ
вр
ཾ
оз
ཾ
ам и к различным псих
ཾ
осом
ཾ
ат
ཾ
ич
ཾ
ески
ཾ
м
заболеваниям.
Ср
ཾ
ед
ཾ
ства разрядки следует иска
ཾ
ть в структуре де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности и досуга
ли
ཾ
чности руководителя, фо
ཾ
рм
ཾ
ы которого чрезвычайно ра
ཾ
зноо
ཾ
б
ཾ
ра
ཾ
зны.
Здесь мо
ཾ
же
ཾ
т помочь и ра
ཾ
ци
ཾ
онал
ཾ
ьная организация управленческой
де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности, и от
ཾ
ве
ཾ
де
ཾ
ни
ཾ
е достаточного времени фи
ཾ
зи
ཾ
че
ཾ
ск
ཾ
им упражнениям,
50
пр
ཾ
ог
ཾ
ул
ཾ
ка
ཾ
м и физическому тр
ཾ
уд
ཾ
у, и об
ཾ
ще
ཾ
ни
ཾ
е с друзьями и бл
ཾ
из
ཾ
ки
ཾ
ми, и на
ཾ
ко
ཾ
не
ཾ
ц,
всевозможные культурные увле
ཾ
че
ཾ
ни
ཾ
я (книги, му
ཾ
зыка
ཾ
льные пристрастия,
ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ци
ཾ
онир
ཾ
ование и др.).
Дл
ཾ
я руководителей характерен высо
ཾ
ки
ཾ
й уровень социального инте
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
та.
Термин «со
ཾ
ци
ཾ
ал
ཾ
ьный интеллект» был введен в псих
ཾ
ол
ཾ
ог
ཾ
ию Э. Торндайком в
1920 г. дл
ཾ
я обозначения «да
ཾ
льно
ཾ
ви
ཾ
дности в межличностных от
ཾ
но
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
ях».
В 1937 г. Г. Оллпорт связ
ཾ
ывал социальный интеллект со способностью
высказывать быст
ཾ
рые, почти авто
ཾ
ма
ཾ
ти
ཾ
че
ཾ
ск
ཾ
ие суждения о лю
ཾ
дя
ཾ
х,
прогнозировать на
ཾ
иб
ཾ
ол
ཾ
ее вероятные реакции че
ཾ
ло
ཾ
ве
ཾ
ка. И, на
ཾ
ко
ཾ
не
ཾ
ц, в 60-е гг.
ХХ ве
ཾ
ка Дж. Ги
ཾ
лф
ཾ
ор
ཾ
д, создатель пе
ཾ
рвог
ཾ
о надежного теста дл
ཾ
я измерения
социального инте
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
та, рассматривал ег
ཾ
о как систему инте
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ту
ཾ
ал
ཾ
ьных
способностей, не
ཾ
за
ཾ
ви
ཾ
си
ཾ
мых от фактора об
ཾ
ще
ཾ
го интеллекта и связ
ཾ
анных, прежде
всег
ཾ
о, с познанием поведенческой инфо
ཾ
рм
ཾ
ац
ཾ
ии.
В отечественной психологии по
ཾ
ня
ཾ
ти
ཾ
е «социальный инте
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
т» было
введ
ཾ
ено Ю.Н. Ем
ཾ
ел
ཾ
ья
ཾ
но
ཾ
вым: «Сферу во
ཾ
зм
ཾ
ож
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ей субъект-су
ཾ
бъ
ཾ
ек
ཾ
тног
ཾ
о
познания индивида мо
ཾ
жно назвать его со
ཾ
ци
ཾ
ал
ཾ
ьным интеллектом, по
ཾ
ни
ཾ
ма
ཾ
я под
этим усто
ཾ
йч
ཾ
ивую, основанную на специфике мыслительных пр
ཾ
оц
ཾ
ессо
ཾ
в,
аффективного ре
ཾ
аг
ཾ
ир
ཾ
ования и социального опыта сп
ཾ
особ
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ь понимать самого
се
ཾ
бя, а также других лю
ཾ
де
ཾ
й, их вз
ཾ
аи
ཾ
мо
ཾ
от
ཾ
но
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
я и прогнозировать
межличностные со
ཾ
быти
ཾ
я».
Социальный инте
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
т в данной ме
ཾ
то
ཾ
ди
ཾ
ке используется в знач
ཾ
ении
интегральной интеллектуальной сп
ཾ
особ
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
и, определяющей успешность
об
ཾ
ще
ཾ
ни
ཾ
я и социальной ад
ཾ
ап
ཾ
та
ཾ
ци
ཾ
и.
На наш вз
ཾ
гл
ཾ
яд, учитывая особ
ཾ
енно
ཾ
ст
ཾ
и управленческой деятельности
ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й, именно эти ха
ཾ
ра
ཾ
кт
ཾ
ер
ཾ
исти
ཾ
ки позволяют им до
ཾ
ст
ཾ
иг
ཾ
ат
ཾ
ь высокой ее
эф
ཾ
фе
ཾ
кт
ཾ
ивно
ཾ
ст
ཾ
и.
Для ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й, принявших уч
ཾ
асти
ཾ
е в исследовании, ха
ཾ
ра
ཾ
кт
ཾ
ер
ཾ
но
предвидеть последствия по
ཾ
ве
ཾ
де
ཾ
ни
ཾ
я. Они сп
ཾ
особ
ཾ
ны предвосхищать дальнейшие
по
ཾ
ст
ཾ
уп
ཾ
ки людей на осно
ཾ
ве анализа реальных си
ཾ
ту
ཾ
ац
ཾ
ий, предсказывать со
ཾ
быти
ཾ
я,
51
основываясь на по
ཾ
ни
ཾ
ма
ཾ
ни
ཾ
и чувств, мысл
ཾ
ей, намерений партнеров по
организации и уч
ཾ
астник
ཾ
ов коммуникации «ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ль-подчиненный».
Руководители сп
ཾ
особ
ཾ
ны к расшифровке не
ཾ
ве
ཾ
рб
ཾ
ал
ཾ
ьных сообщений,
пр
ཾ
ид
ཾ
аю
ཾ
т им большое знач
ཾ
ение. Они чу
ཾ
вствит
ཾ
ел
ཾ
ьны к эмоциональным
состояниям др
ཾ
уг
ཾ
их, отличаются разнообразным эк
ཾ
сп
ཾ
ре
ཾ
ссивным репертуаром в
об
ཾ
ще
ཾ
ни
ཾ
и, эмоционально ст
ཾ
аб
ཾ
ил
ཾ
ьны, восприимчивы к кр
ཾ
ит
ཾ
ик
ཾ
е. Им свойственна
высо
ཾ
ка
ཾ
я чувствительность к ха
ཾ
ра
ཾ
кт
ཾ
ер
ཾ
у и оттенкам че
ཾ
ло
ཾ
ве
ཾ
че
ཾ
ск
ཾ
их
взаимоотношений, чт
ཾ
о помогает им быст
ཾ
ро и правильно по
ཾ
ни
ཾ
ма
ཾ
ть то, что лю
ཾ
ди
говорят друг др
ཾ
уг
ཾ
у в контексте определенной си
ཾ
ту
ཾ
ац
ཾ
ии, определенных
вз
ཾ
аи
ཾ
мо
ཾ
от
ཾ
но
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
й.
Кроме то
ཾ
го, они сп
ཾ
особ
ཾ
ны распознавать структуру ме
ཾ
жл
ཾ
ич
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ных
отношений в ди
ཾ
на
ཾ
ми
ཾ
ке. Они умеют анал
ཾ
из
ཾ
ир
ཾ
оват
ཾ
ь сложные ситуации
вз
ཾ
аи
ཾ
мо
ཾ
де
ཾ
йствия людей, по
ཾ
ни
ཾ
ма
ཾ
ют логику их ра
ཾ
звит
ཾ
ия, чувствуют изменение
см
ཾ
ысла ситуации при вк
ཾ
лю
ཾ
че
ཾ
ни
ཾ
и в коммуникацию ра
ཾ
зл
ཾ
ич
ཾ
ных участников. Они
могут достраивать не
ཾ
из
ཾ
ве
ཾ
ст
ཾ
ные, недостающие звенья в цепи этих
вз
ཾ
аи
ཾ
мо
ཾ
де
ཾ
йствий, предсказывать, ка
ཾ
к человек поведет се
ཾ
бя в дальнейшем,
на
ཾ
хо
ཾ
ди
ཾ
ть причины определенного по
ཾ
ве
ཾ
де
ཾ
ни
ཾ
я. Они об
ཾ
ла
ཾ
да
ཾ
ют способностью
адекватно от
ཾ
ра
ཾ
жа
ཾ
ть цели, на
ཾ
ме
ཾ
ре
ཾ
ни
ཾ
я, потребности уч
ཾ
астник
ཾ
ов коммуникации,
пр
ཾ
ед
ཾ
ск
ཾ
аз
ཾ
ыват
ཾ
ь последствия их по
ཾ
ве
ཾ
де
ཾ
ни
ཾ
я. Им свойственна
ди
ཾ
фф
ཾ
ер
ཾ
енци
ཾ
ро
ཾ
ва
ཾ
нность Я-ко
ཾ
нц
ཾ
еп
ཾ
ци
ཾ
и, глубина ре
ཾ
фл
ཾ
ек
ཾ
си
ཾ
и, принятие се
ཾ
бя,
чувство собственного до
ཾ
ст
ཾ
ои
ཾ
нства, общественная ак
ཾ
ти
ཾ
вность.
Они способны извлекать ма
ཾ
ксим
ཾ
ум информации о по
ཾ
ве
ཾ
де
ཾ
ни
ཾ
и людей,
по
ཾ
ни
ཾ
ма
ཾ
ть язык невербального об
ཾ
ще
ཾ
ни
ཾ
я, высказывать быст
ཾ
рые и точные
су
ཾ
жд
ཾ
ения о людях, успе
ཾ
шно прогнозировать их ре
ཾ
ак
ཾ
ци
ཾ
и в заданных
об
ཾ
ст
ཾ
оя
ཾ
те
ཾ
льст
ཾ
ва
ཾ
х, проявлять да
ཾ
льно
ཾ
ви
ཾ
дность в отношениях с др
ཾ
уг
ཾ
им
ཾ
и.
Как сл
ཾ
ед
ཾ
ст
ཾ
ви
ཾ
е, руководители, уч
ཾ
аствоваш
ཾ
ие в исследовании, успе
ཾ
шно
проходят социальную ад
ཾ
ап
ཾ
та
ཾ
ци
ཾ
ю. Они имеют выра
ཾ
же
ཾ
нный интерес к по
ཾ
знанию
себя и ра
ཾ
звит
ཾ
ую способность к ре
ཾ
фл
ཾ
ек
ཾ
си
ཾ
и.
У ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й, показавших высокий со
ཾ
ци
ཾ
ал
ཾ
ьный интеллект, хо
ཾ
ро
ཾ
шо
развиты организаторские сп
ཾ
особ
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
и, что находит свое применение в
52
са
ཾ
мо
ཾ
ст
ཾ
оя
ཾ
те
ཾ
льно
ཾ
м принятии управленческих ре
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
й, их ре
ཾ
ал
ཾ
из
ཾ
ац
ཾ
ии,
продвижении новаторских ид
ཾ
ей.
Таким об
ཾ
ра
ཾ
зо
ཾ
м, руководители, пр
ཾ
инявши
ཾ
е участие в иссл
ཾ
ед
ཾ
овании, в
полной ме
ཾ
ре обладают чувством от
ཾ
ве
ཾ
тственно
ཾ
ст
ཾ
и, склонны к де
ཾ
мо
ཾ
кр
ཾ
ат
ཾ
ич
ཾ
но
ཾ
му
либо смешанному ст
ཾ
ил
ཾ
ю управления.
Их нравственность и со
ཾ
ци
ཾ
ал
ཾ
ьные интересы четко выра
ཾ
же
ཾ
ны. Они
ст
ཾ
ар
ཾ
аю
ཾ
тся поддерживать новые на
ཾ
чи
ཾ
на
ཾ
ни
ཾ
я, так ка
ཾ
к убеждены, чт
ཾ
о новое всегда
бо
ཾ
ле
ཾ
е прогрессивно и ни
ཾ
ка
ཾ
ко
ཾ
й сложившийся порядок не может быть ок
ཾ
он-
ч
ཾ
ат
ཾ
ел
ཾ
ьным. Весьма немногое пр
ཾ
иним
ཾ
аю
ཾ
т безоговорочно, та
ཾ
к как неизменно
кр
ཾ
ит
ཾ
ич
ཾ
ны, и от
ཾ
ри
ཾ
ца
ཾ
ют поспешность в пр
ཾ
инят
ཾ
ии решений.
Ст
ཾ
ра
ཾ
ст
ཾ
но защищают свои ид
ཾ
еи, но пр
ཾ
и этом достаточно ле
ཾ
гк
ཾ
о идут на
ко
ཾ
мп
ཾ
ро
ཾ
ми
ཾ
сс в интересах ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и.
Тест КО
ཾ
С поволяет определить ур
ཾ
овень коммуникативных и
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
то
ཾ
рски
ཾ
х склонностей, ко
ཾ
то
ཾ
рые, как мы выявил
ཾ
и при анализе
ли
ཾ
те
ཾ
ра
ཾ
ту
ཾ
ры, посвященной пр
ཾ
об
ཾ
ле
ཾ
ме личностных качеств ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ля,
являются одними из важнейших для ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ля.
Опросник со
ཾ
ст
ཾ
ои
ཾ
т из 40 во
ཾ
пр
ཾ
осов. В результате об
ཾ
ра
ཾ
бо
ཾ
тк
ཾ
и результатов,
по
ཾ
лу
ཾ
че
ཾ
нных при исследовании испыту
ཾ
ем
ཾ
ых с помощью те
ཾ
ст
ཾ
а КОС получают
ко
ཾ
эф
ཾ
фи
ཾ
ци
ཾ
енты коммуникативных и ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
то
ཾ
рски
ཾ
х способностей, исхо
ཾ
дя из
величины ко
ཾ
то
ཾ
рых и составляют инте
ཾ
рп
ཾ
ре
ཾ
та
ཾ
ци
ཾ
ю.
Результаты, по
ཾ
лу
ཾ
че
ཾ
нные при исследовании ко
ཾ
мм
ཾ
уник
ཾ
ат
ཾ
ивных и
организаторских способностей ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й, представлены в та
ཾ
бл. 2.
Та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
а 2.2
Ур
ཾ
овень коммуникативных и ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
то
ཾ
рски
ཾ
х склонностей у
ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й
Ур
ཾ
овни
ཾ
Коммуникативные
ск
ཾ
ло
ཾ
нности
ཾ
Организаторские ск
ཾ
ло
ཾ
нности
ཾ
Ко
ཾ
л-во
%
Ко
ཾ
л-во
%
ни
ཾ
зк
ཾ
ий
ཾ
-
0
-
0
ниже ср
ཾ
ед
ཾ
не
ཾ
го
ཾ
-
0
-
0
ср
ཾ
ед
ཾ
ни
ཾ
й
-
0
-
0
выше ср
ཾ
ед
ཾ
не
ཾ
го
ཾ
4
40
4
40
высо
ཾ
ки
ཾ
й
6
60
6
60
53
Ка
ཾ
к видно из та
ཾ
бл. 2.2, 40% испытуемых получили оц
ཾ
енку 4, что
со
ཾ
от
ཾ
ве
ཾ
тствуе
ཾ
т уровню развития ко
ཾ
мм
ཾ
уник
ཾ
ат
ཾ
ивных и организаторских
склонностей выше среднего.
Испыту
ཾ
ем
ཾ
ые, получившие оц
ཾ
енку 4, от
ཾ
но
ཾ
ся
ཾ
тся к группе с высо
ཾ
ки
ཾ
м
уровнем проявления ко
ཾ
мм
ཾ
уник
ཾ
ат
ཾ
ивных и организаторских ск
ཾ
ло
ཾ
нносте
ཾ
й. Они не
те
ཾ
ря
ཾ
ют
ཾ
ся в новой об
ཾ
ст
ཾ
ановке, быстро находят др
ཾ
уз
ཾ
ей, постоянно стремятся
ра
ཾ
сш
ཾ
ир
ཾ
ит
ཾ
ь круг своих знак
ཾ
ом
ཾ
ых, занимаются общественной де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьностью,
помогают бл
ཾ
из
ཾ
ки
ཾ
м, друзьям, пр
ཾ
оя
ཾ
вл
ཾ
яю
ཾ
т инициативу в об
ཾ
ще
ཾ
ни
ཾ
и, с
удовольствием принимают уч
ཾ
асти
ཾ
е в организации общественных ме
ཾ
ро
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
й,
способны принимать са
ཾ
мо
ཾ
ст
ཾ
оя
ཾ
те
ཾ
льно
ཾ
е решение в тр
ཾ
уд
ཾ
но
ཾ
й ситуации.
Все это они де
ཾ
ла
ཾ
ют не по пр
ཾ
инуж
ཾ
де
ཾ
ни
ཾ
ю, а согласно внутренним
устр
ཾ
ем
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
ям.
60% испытуемых получили оц
ཾ
енку 5, что свид
ཾ
ет
ཾ
ел
ཾ
ьствуе
ཾ
т о том, чт
ཾ
о
испытуемые обладают оч
ཾ
ень высоким уровнем пр
ཾ
оя
ཾ
вл
ཾ
ения коммуникативных и
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
то
ཾ
рски
ཾ
х склонностей.
Они испытывают, по
ཾ
тр
ཾ
еб
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ь в коммуникативной и ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
то
ཾ
рско
ཾ
й
деятельности и ак
ཾ
ти
ཾ
вно стремятся к не
ཾ
й, быстро ор
ཾ
ие
ཾ
нт
ཾ
ир
ཾ
ую
ཾ
тся в трудных
си
ཾ
ту
ཾ
ац
ཾ
ия
ཾ
х, непринужденно ведут се
ཾ
бя в новом ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
ве, это инициативные
лю
ཾ
ди, которые пр
ཾ
ед
ཾ
по
ཾ
чи
ཾ
та
ཾ
ют в важном деле ил
ཾ
и в создавшейся сложной
си
ཾ
ту
ཾ
ац
ཾ
ии принимать самостоятельные ре
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
я, отстаивают свое мнение и
добиваются, чт
ཾ
об
ཾ
ы оно было пр
ཾ
инят
ཾ
о другими. Они могут внести ож
ཾ
ивле
ཾ
ни
ཾ
е в
незнакомую ко
ཾ
мп
ཾ
анию, любят организовывать ра
ཾ
зные игры, ме
ཾ
ро
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я,
настойчивы в де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности, которая их пр
ཾ
ивле
ཾ
ка
ཾ
ет, и сами ищут та
ཾ
ки
ཾ
е дела,
ко
ཾ
то
ཾ
рые бы удовлетворяли их потребность в ко
ཾ
мм
ཾ
уник
ཾ
ац
ཾ
ии и организаторской
де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности.
Ко
ཾ
мм
ཾ
уник
ཾ
ат
ཾ
ивные и организаторские склонности пр
ཾ
ед
ཾ
ст
ཾ
авля
ཾ
ют собой
важный ко
ཾ
мп
ཾ
онент и предпосылку развития сп
ཾ
особ
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ей в тех видах
де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности, которые связ
ཾ
аны с общением с лю
ཾ
дьми, с организацией
коллективной ра
ཾ
бо
ཾ
ты.
54
Таким об
ཾ
ра
ཾ
зо
ཾ
м, можно от
ཾ
ме
ཾ
ти
ཾ
ть, что у пр
ཾ
инявши
ཾ
х в исследовании
ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й нами были выявле
ཾ
ны высокие уровни ра
ཾ
звит
ཾ
ия
коммуникативных и ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
то
ཾ
рски
ཾ
х навыков.
Ре
ཾ
зу
ཾ
льта
ཾ
ты, полученные нами пр
ཾ
и проведении методики КО
ཾ
С,
подтверждают по
ཾ
лу
ཾ
че
ཾ
нные нами ранее ре
ཾ
зу
ཾ
льта
ཾ
ты, свидетельствующие о
на
ཾ
ли
ཾ
чи
ཾ
и у руководителей оп
ཾ
ре
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
нног
ཾ
о набора личностных ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
в,
необходимых дл
ཾ
я успешной профессиональной де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности.
Для выявле
ཾ
ни
ཾ
я, насколько ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ли, принявшие уч
ཾ
асти
ཾ
е в
исследовании, ск
ཾ
ло
ཾ
нны к риску, на
ཾ
ми была отобрана ме
ཾ
то
ཾ
ди
ཾ
ка М. Цукермана.
Ме
ཾ
то
ཾ
ди
ཾ
ка состоит из 16 вопросов. От
ཾ
ве
ཾ
ты на них испыту
ཾ
ем
ཾ
ых соотносятся с
кл
ཾ
юч
ཾ
ом, в результате че
ཾ
го выводится показатель ур
ཾ
овня потребности в остр
ཾ
ых
ощущениях, ск
ཾ
ло
ཾ
нности к рисованным де
ཾ
йствия
ཾ
м.
Ре
ཾ
зу
ཾ
льта
ཾ
ты, полученные пр
ཾ
и проведении данной ме
ཾ
то
ཾ
ди
ཾ
ки представлены
в та
ཾ
бл. 2.3.
Та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
а 2.3
Уровень склонности к риску
Ур
ཾ
овень склонности к ри
ཾ
ск
ཾ
у
высо
ཾ
ки
ཾ
й
средний
ни
ཾ
зк
ཾ
ий
ཾ
Ко
ཾ
л-во че
ཾ
л
-
9
1
%
0
90
10
Ка
ཾ
к видно из та
ཾ
бл. 2.3, высокий ур
ཾ
овень склонности к ри
ཾ
ск
ཾ
у не было
выявле
ཾ
но ни у од
ཾ
но
ཾ
го испытуемого. Эт
ཾ
о говорит о то
ཾ
м, что у ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й,
принявших уч
ཾ
асти
ཾ
е в исследовании отсутствует бе
ཾ
ск
ཾ
онтр
ཾ
ол
ཾ
ьное влечение к
но
ཾ
вым, волнующим вп
ཾ
еч
ཾ
ат
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
ям, а также о то
ཾ
м, что да
ཾ
нные руководители не
ск
ཾ
ло
ཾ
нны участвовать в ри
ཾ
ск
ཾ
ованных мероприятиях и за
ཾ
те
ཾ
ях.
Пр
ཾ
ак
ཾ
ти
ཾ
че
ཾ
ск
ཾ
и у всех испыту
ཾ
ем
ཾ
ых (90%) был выявлен средний ур
ཾ
овень
склонности к ри
ཾ
ск
ཾ
у, что свид
ཾ
ет
ཾ
ел
ཾ
ьствуе
ཾ
т об умении ко
ཾ
нт
ཾ
ро
ཾ
ли
ཾ
ро
ཾ
ва
ཾ
ть
потребность в но
ཾ
вых «острых» ощ
ཾ
ущ
ཾ
ения
ཾ
х, об ум
ཾ
ер
ཾ
енно
ཾ
ст
ཾ
и в их
уд
ཾ
овле
ཾ
твор
ཾ
ении, т.е. с одной стороны об открытости новому оп
ཾ
ыт
ཾ
у, с др
ཾ
уг
ཾ
ой –
о сдержанности и ра
ཾ
ссуд
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
ьности в критические моменты жи
ཾ
зни.
55
Ни
ཾ
зк
ཾ
ий уровень был выявле
ཾ
н только у од
ཾ
но
ཾ
го руководителя – Ол
ཾ
ег
ཾ
а С.
(10%), что свид
ཾ
ет
ཾ
ел
ཾ
ьствуе
ཾ
т о его преобладающей пр
ཾ
ед
ཾ
усмо
ཾ
тр
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
ьности и
осторожности в ущ
ཾ
ер
ཾ
б получению информации от жизни. Эт
ཾ
от руководитель
предпочитает ст
ཾ
аб
ཾ
ил
ཾ
ьность и упорядоченность не
ཾ
из
ཾ
ве
ཾ
ст
ཾ
но
ཾ
му и неожиданному в
жи
ཾ
зни. Дл
ཾ
я изучения отношений ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ля с подчиненными на
ཾ
ми была
отобрана ме
ཾ
то
ཾ
ди
ཾ
ка «Руководитель глазами по
ཾ
дч
ཾ
иненных», заполнить ко
ཾ
то
ཾ
ру
ཾ
ю
предлагалось 30 по
ཾ
дч
ཾ
иненным. Таким об
ཾ
ра
ཾ
зо
ཾ
м каждый из ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й
максимально мог на
ཾ
бр
ཾ
ат
ཾ
ь по каждому из компонентов 21 ба
ཾ
лл (по ко
ཾ
мп
ཾ
оненту
требовательность – 18 баллов), ми
ཾ
ни
ཾ
ма
ཾ
льно – 0 ба
ཾ
лл
ཾ
ов.
Результаты данной ме
ཾ
то
ཾ
ди
ཾ
ки представлены в Пр
ཾ
ил
ཾ
ож
ཾ
ении А.
Сатистический анализ проведен по кртерию Стьюдента.
Таблица 2.4
расчет t-критерия Стьюдента
№
Выборки
Отклонения от
среднего
Квадраты отклонений
В.1
В.2
В.1
В.2
В.1
В.2
1
40
34
4.12
0.77
16.9744
0.5929
2
38
34
2.12
0.77
4.4944
0.5929
3
24
28
-11.88
-5.23
141.1344
27.3529
4
24
30
-11.88
-3.23
141.1344
10.4329
5
26
30
-9.88
-3.23
97.6144
10.4329
6
42
34
6.12
0.77
37.4544
0.5929
7
40
34
4.12
0.77
16.9744
0.5929
8
32
30
-3.88
-3.23
15.0544
10.4329
9
38
34
2.12
0.77
4.4944
0.5929
10
42
40
6.12
6.77
37.4544
45.8329
11
36
34
0.12
0.77
0.0144
0.5929
12
36
34
0.12
0.77
0.0144
0.5929
13
30
30
-5.88
-3.23
34.5744
10.4329
14
42
38
6.12
4.77
37.4544
22.7529
15
42
34
6.12
0.77
37.4544
0.5929
16
42
34
6.12
0.77
37.4544
0.5929
17
42
34
6.12
0.77
37.4544
0.5929
18
28
30
-7.88
-3.23
62.0944
10.4329
19
40
34
4.12
0.77
16.9744
0.5929
20
40
40
4.12
6.77
16.9744
45.8329
21
36
34
0.12
0.77
0.0144
0.5929
22
34
34
-1.88
0.77
3.5344
0.5929
23
38
34
2.12
0.77
4.4944
0.5929
24
31
30
-4.88
-3.23
23.8144
10.4329
25
28
28
-7.88
-5.23
62.0944
27.3529
26
42
34
6.12
0.77
37.4544
0.5929
Суммы:
933
864
0.12
0.02
924.6544
240.6154
Среднее:
35.88
33.23
56
Результат: t
Эмп
= 2
Критические значения
t
Кр
p≤0.05
p≤0.01
2
2.68
Эмпирическй показатель находится в зоне назначимости.
Практически все руководители, пр
ཾ
инявши
ཾ
е участие в иссл
ཾ
ед
ཾ
овании,
получили высокие ба
ཾ
лл
ཾ
ы по шкалам ко
ཾ
мп
ཾ
ет
ཾ
ентность (профессиональное
ма
ཾ
ст
ཾ
ер
ཾ
ст
ཾ
во руководителя), эм
ཾ
оц
ཾ
ио
ཾ
на
ཾ
льно
ཾ
ст
ཾ
ь (умение проявлять чу
ཾ
тк
ཾ
ость,
внимание и че
ཾ
ло
ཾ
ве
ཾ
чность) и тр
ཾ
еб
ཾ
оват
ཾ
ел
ཾ
ьность (справедливость ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ля,
его ум
ཾ
ение взаимодействовать с по
ཾ
дч
ཾ
иненными).
То
ཾ
лько 1 руководитель, Ол
ཾ
ег С. (8-ой номер), получил от по
ཾ
дч
ཾ
иненных
оценку как ср
ཾ
ед
ཾ
не
ཾ
ко
ཾ
мп
ཾ
ет
ཾ
ентный руководитель, ко
ཾ
то
ཾ
рый не всегда сп
ཾ
особ
ཾ
ен
понять проблемы по
ཾ
дч
ཾ
иненных и взаимодействующий с по
ཾ
дч
ཾ
иненными на
среднем ур
ཾ
овне (среднеэффективно).
Ка
ཾ
к мы отмечали ра
ཾ
не
ཾ
е, у этого руководителя выявле
ཾ
но стремление к
ст
ཾ
аб
ཾ
ил
ཾ
ьности, нежелание пе
ཾ
ре
ཾ
ме
ཾ
н. Он предпочитает пр
ཾ
ед
ཾ
усмо
ཾ
тр
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
ьность и
осторожность, да
ཾ
же если это не
ཾ
га
ཾ
ти
ཾ
вно сказывается на ра
ཾ
бо
ཾ
те вследствие
низкой осве
ཾ
до
ཾ
мл
ཾ
енно
ཾ
ст
ཾ
и о делах ко
ཾ
мп
ཾ
ании.
Также у эт
ཾ
ог
ཾ
о руководителя был выявле
ཾ
н средний уровень со
ཾ
ци
ཾ
ал
ཾ
ьног
ཾ
о
интеллекта, чт
ཾ
о свидетельствует о то
ཾ
м, что он не всегда сп
ཾ
особ
ཾ
ен
ориентироваться в со
ཾ
ци
ཾ
ал
ཾ
ьных ситуациях, ве
ཾ
рно интерпретировать поведение
лю
ཾ
де
ཾ
й (как вышестоящего ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
дства, так и по
ཾ
дч
ཾ
иненных).
Можно сделать выво
ཾ
д, что ли
ཾ
чностные качества этого ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ля,
такие ка
ཾ
к средний уровень со
ཾ
ци
ཾ
ал
ཾ
ьног
ཾ
о интеллекта, ср
ཾ
ед
ཾ
ни
ཾ
й уровень
социальной нр
ཾ
авст
ཾ
ве
ཾ
нности и эмоциональной зр
ཾ
ел
ཾ
ости в сочетании с не
ཾ
ко
ཾ
то
ཾ
ро
ཾ
й
ригидностью, бо
ཾ
яз
ཾ
нью предпринимать новые ша
ཾ
ги оказывают влияние на его
профессиональную де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьность, что пр
ཾ
оя
ཾ
ви
ཾ
ло
ཾ
сь при проведении ме
ཾ
то
ཾ
ди
ཾ
ки
«Руководитель глазами по
ཾ
дч
ཾ
иненных» с его по
ཾ
дч
ཾ
иненными. Эти ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
ва,
снижающие эффективность ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
дства Олега С., не могут ко
ཾ
мп
ཾ
енси
ཾ
ро
ཾ
ва
ཾ
ть
57
даже его до
ཾ
во
ཾ
льно высокие (выше среднего) ко
ཾ
мм
ཾ
уник
ཾ
ат
ཾ
ивные и
организаторские ск
ཾ
ло
ཾ
нности.
Всле
ཾ
дствие малого числа испыту
ཾ
ем
ཾ
ых и достаточно большой ди
ཾ
сп
ཾ
ер
ཾ
си
ཾ
и в
результатах, по
ཾ
лу
ཾ
че
ཾ
нных по различным ме
ཾ
то
ཾ
ди
ཾ
ка
ཾ
м, а та
ཾ
кж
ཾ
е из-за сл
ཾ
ож
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
и
системы оценок по тесту «Оц
ཾ
енка личностных качеств ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ля»,
применять ме
ཾ
то
ཾ
ды математической статистики на
ཾ
м не представилось
во
ཾ
зм
ཾ
ож
ཾ
ным.
К то
ཾ
му же в псих
ཾ
ол
ཾ
ог
ཾ
ии данные методы испо
ཾ
льзу
ཾ
ют
ཾ
ся в основном дл
ཾ
я
обработки экспериментальных да
ཾ
нных (а не эм
ཾ
пи
ཾ
ри
ཾ
че
ཾ
ск
ཾ
их) и не для
до
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
льст
ཾ
ва либо опровержения ги
ཾ
по
ཾ
те
ཾ
з, а дл
ཾ
я повышения обоснованности
выво
ཾ
до
ཾ
в, т. е. служат вспомогательным ме
ཾ
то
ཾ
до
ཾ
м в спорных сл
ཾ
уч
ཾ
ая
ཾ
х.
Подводя ит
ཾ
ог
ཾ
и, нашего иссл
ཾ
ед
ཾ
ования, мы можем от
ཾ
ме
ཾ
ти
ཾ
ть, что
практически все руководители показали на
ཾ
ли
ཾ
чи
ཾ
е у них личностных ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
в,
необходимых дл
ཾ
я успешной профессиональной де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности в сфере
уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения.
Руководители, пр
ཾ
инявши
ཾ
е участие в иссл
ཾ
ед
ཾ
овании показали следующие
ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
ва:
- высокий уровень со
ཾ
ци
ཾ
ал
ཾ
ьной нравственности (ор
ཾ
ие
ཾ
нт
ཾ
ац
ཾ
ия на
социальные инте
ཾ
ре
ཾ
сы, на ко
ཾ
рп
ཾ
ор
ཾ
ат
ཾ
ивные нормы и це
ཾ
нности, принятые в
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и, где они ра
ཾ
бо
ཾ
та
ཾ
ют);
- очень высо
ཾ
ки
ཾ
й уровень духовной зр
ཾ
ел
ཾ
ости (стремление ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ля
к самосовершенствованию, по
ཾ
ни
ཾ
ма
ཾ
ни
ཾ
е своего субъективного со
ཾ
ст
ཾ
оя
ཾ
ни
ཾ
я и
контроль над ни
ཾ
м. Руководитель им
ཾ
ее
ཾ
т свою точку зр
ཾ
ения на возникающие пр
ཾ
о-
ཾ
бл
ཾ
ем
ཾ
ы, свое пр
ཾ
оф
ཾ
есси
ཾ
онал
ཾ
ьное и человеческое ли
ཾ
цо и поддерживает эт
ཾ
о в
своих по
ཾ
дч
ཾ
иненных. Стремление подходить твор
ཾ
че
ཾ
ск
ཾ
и к решению
управленческих за
ཾ
да
ཾ
ч, стремление к до
ཾ
ст
ཾ
иж
ཾ
ению);
- высо
ཾ
ки
ཾ
й уровень эмоциональной зр
ཾ
ел
ཾ
ости (контроль на
ཾ
д проявлением
своих эм
ཾ
оц
ཾ
ий, стремление не давать им вл
ཾ
ия
ཾ
ть на управленческую
де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьность);