26
4. Управление стоимостью и финансированием проекта.
Особенности проектов определяют специфику их финансирования -
венчурное, государственное, выпуск облигаций, эмиссия акций и иные
формы привлечения инвестиций. Рассматриваемая функция должна
обеспечить финансирование с оптимальным соотношением затрат и
результатов для предприятия.
5. Управление качеством. Качество является неотъемлемым
показателем работы не только производственной сферы предприятия, но и
его управленческого персонала. Реализация функции должна обеспечивать
соответствие качества управления и реализации проекта в заданных
границах.
6. Управление рисками в проекте. При реализации проектов всегда
существует вероятность неудачи. На разных фазах жизненного цикла риски
проекта могут меняться, поэтому эффективное управление рисками является
необходимым условием успешного достижения целей проекта [17, с. 54].
7. Управление человеческими ресурсами. Именно
целенаправленная работа людей обеспечивает эффективную реализацию
проекта. Здесь важны подбор персонала, мотивация и стимулирование,
создание комфортных условий труда и т. д.
8. Управление материальными ресурсами. Эта функция
заключается в координации деятельности подразделений, отвечающих за
своевременную поставку материалов, логистику, достаточность запасов,
выбор поставщиков и подрядчиков, лизинг, франчайзинг и т. д.
9. Управление контрактами. Взаимоотношения с другими
компаниями, государством, работниками и клиентами должны обеспечивать
достижение целей проекта и улучшение репутации предприятия [19, с. 200].
10. Управление изменениями. В процессе реализации проектов
внутренние и внешние факторы могут порождать ситуации, которые
осложняют реализацию проекта или делают ее невозможной без
27
комплексных изменений в различных функциональных сферах управления
проектами.
11. Управление безопасностью. Предприятию необходимо
обеспечить безопасное функционирование, конфиденциальность
корпоративной информации, безопасность материальной и нематериальной
собственности предприятия и других участников проекта, а также личную
безопасность персонала [17, с. 55].
12. Правовое обеспечение. Деятельность предприятия и реализация
проекта должны проходить в строгом соответствии с государственным
законодательством. Все взаимоотношения с партнерами по проекту должны
быть документально оформлены. Это поможет снизить риски потери
платежеспособности в случае непредвиденных судебных издержек и укрепит
доверие к предприятию.
13. Управление конфликтами. Конфликты всегда сопутствуют
управлению проектами. Они могут оказывать как положительное, так и
отрицательное влияние на реализацию проекта [30, с. 87].
14. Управление системами. Предприятие и проект рассматриваются
как совокупность систем, связанных общими задачами и процедурами.
Благодаря функциям управления системы финансов, маркетинга,
производства и др. приобретают определенную направленность на
достижение целей проекта.
15. Управление коммуникациями. Важной функцией управления
проектами является обеспечение атмосферы взаимодействия между членами
команды и участниками проекта [19, с. 201].
16. Бухгалтерский учет. Правильное ведение бухгалтерского учета
играет огромную роль при внутреннем анализе финансово-хозяйственной
деятельности, а также во взаимоотношениях с партнерами, кредитными
организациями, государством и т. д.
17. Управление гарантийными обязательствами. Данная функция
обеспечивает ответственность предприятия за результаты своей работы.
28
Выполняя гарантийные обязательства, предприятие формирует тесные связи
с потребителями (клиентами) и улучшает свою репутацию, что дает
дополнительные конкурентные преимущества [25, с. 43].
Выделение этих функций возможно в рамках основных подсистем
управления проектами, к которым относятся:
- управление работами по проекту;
- управление качеством проекта;
- управление ресурсами проекта;
- управление персоналом проекта;
- управление рисками проекта;
- управление коммуникациями проекта [17, с. 55];
Таким образом, управление проектами предполагает определенные
процессы, к основным из них относятся планирование, организация и
управление. Эти основные виды деятельности можно соотнести с этапами
выполнения, которые будут повторяться вне зависимости от того, какой
проект выполняется.
К этапам управления проектом относятся [15, с. 105]:
Разработка концепции проекта. На данном этапе происходит
постановка целей и задач проекта, определение и формулирование
результата, достижение которого планируется вследствие выполнения
проекта.
Разработка проекта и составление бизнес-плана. Этот этап, как понято
из названия, предполагает определение основных стадий проекта, сроки их
выполнения и предполагаемые средства на выполнение проекта.
Осуществление проекта. После утверждения плана действий следует
его реализация. На данной стадии осуществляется анализ и контроль
выполнения работ, которые необходимы для предотвращения или устранения
отклонений между плановыми и фактическими показателями, случающимися
в управлении проектами.
29
Завершение проекта. Предусматривает анализ фактического
результата проекта на соответствие с запланированным и подведение итогов.
1.4. Критерии и методы выбора проекта
Таблица 2.
Классификация проектов [Т16]
Основание классификации
Названия
проектов
Название
Разъяснение
Класс проекта
По составу и структуре
проекта
Монопроект
Мультипроект
Мегапроект
Тип проекта
По основным сферам
деятельности
Технический
Организационный
Экономический
Социальный
Смешанный
Масштаб проекта
По размерам,
количеству участников,
степени влияния на
окружающий мир
Мелкий
Средний
Крупный
Очень крупный
Длительность
проекта
По продолжительности
периода существования
Краткосрочный (до 3 лет)
Среднесрочный
(от 3 до 5 лет)
Долгосрочный
(свыше 5 лет)
Сложность проекта
По степени сложности
Простой
Сложный
Очень сложный
Вид проекта
По характеру
предметной области
Инвестиционный
Инновационный
Научно-исследовательский
Учебно-образовательный
Смешанный
Таким образом, подводя итог данного раздела, можно сказать, что
функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах
управления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ,
принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта,
организацию осуществления, мониторинг и оценку, проверку и приемку,
администрирование.
Мегапроект – целевая программа, содержащая множество
взаимосвязанных проектов, объединенных одной целью, выделенными
30
ресурсами и заданным временем. Уровень программ: международные,
государственные, национальные, региональные, межотраслевые.
Инвестиционный проект: главная цель – создание или модернизация
основных фондов, требующих вложения инвестиций. Примеры:
строительство дома, реконструкция предприятия, возведение плотины и пр.
Фиксированы срок и расходы.
Инновационный проект: главная цель – разработка и применение
новых технологий и других нововведений. Примеры: разработка прибора,
создание новой технологии
Организационный – реформирование предприятий, создание новой
организации, проведение международного форума и пр. Цель определена.
Результаты сразу оценить трудно.
Экономический – приватизация предприятий, создание аудиторской
фирмы, введение новой системы налогов и пр. Цель – улучшение
экономических показателей. Оценить сложнее.
Социальный – реформирование соц. обеспечения, здравоохранения,
соц. защита населения, преодоление природных и социальных потрясений и
пр. [19]
Каждый проект развивается в определенной среде. Причем
независимо от того, какой предметной области он принадлежит, эта среда
напрямую влияет на проект. Все воздействия делят на несколько категорий.
Социально-культурное окружение (нравы и обычаи местности,
этические соображения проектной деятельности и т. д.)
Международно-политическое окружение (политическая ситуация на
территории, экономическое влияние, ресурсоемкость местности и т. д.)
Окружающая среда (экологические параметры, наличие природных
ресурсов и т. д.)
Окружение проекта может изменяться в ходе его выполнения,
изменяя свое влияние на него. Такие изменения бывают как позитивными,
31
так и негативными. Управлением изменениями занимается соответствующий
раздел дисциплины управление проектами ((англ.) project management).
Проект может быть разбит как на подпроекты, так и на фазы.
Совокупность фаз представляет собой жизненный цикл проекта.
Для проектов характерен узкий масштаб с определенным
составляющими. Для программ характерен широкий масштаб, которой может
быть изменен, чтобы оправдать ожидания организации.
1.5. Успех проекта, как ключевой аспект информационно-
аналитического управления
В процессе реализации проектов большое значение имеет
планирование, управление и оценка получаемых результатов. При этом, если
экономические результаты реализации любых проектов, в том числе и
упомянутых в качестве примера, планируются всегда и по мере реализации
проекта в той или иной степени подвергаются оценке с позиций
эффективности, то оценка успеха проекта на сегодняшний день не является
общепринятой практикой. Хотя, как свидетельствуют последующие события,
во многих случаях результат реализации проекта с позиций успешности
невозможно оценить только на основе экономических показателей [7, с. 25].
В особую группу можно выделить сложные уникальные проекты с
высокой степенью неопределенности, где успех или неудача реализации
проекта не всегда напрямую увязаны с полученным результатом, или
последствия реализации которых отложены во времени и с трудом
поддаются прогнозированию [11, с. 113].
В процессе управления проектом и его реализации наряду с оценкой
экономической эффективности необходимо оценивать и социальный эффект
[19, с. 203], так как в противном случае оценка результатов проекта будет
неполной. В некоторых случаях, особенно при разработке и реализации
проектов социальной направленности, и сам экономический эффект от
реализации проекта можно оценить лишь опосредованно через качественные
32
характеристики социального эффекта. Совокупная оценка проекта, которая
включает количественные и качественные показатели, позволяет судить об
успехе/неудаче реализации проекта.
В настоящее время оценка проекта с позиций его успешности
осуществляется, как правило, постфактум и интересна только с исторических
позиций [26, с. 176]. Такой подход к оценке проекта не позволяет
своевременно выявлять факторы, провоцирующие неудачу проекта в ходе
его реализации, анализировать причины их появления, вырабатывать и
осуществлять необходимые для изменения ситуации управленческие
решения.
Одной из весомых причин сложившегося положения является
отсутствие разработанной системы информационного обеспечения анализа и
оценки успеха/неудачи проекта. Информация – это обязательный элемент
любой системы управления, представляющий собой совокупность данных о
желаемом и фактическом состоянии объекта управления, внешних условиях
и логику преобразования этих данных [8, с. 41]. Принятие управленческого
решения с полным основанием можно рассматривать как процесс
целенаправленного преобразования исходной информации о состоянии и
условиях функционирования объекта в информацию о наиболее
рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в
будущем. Здесь намеренно подчѐркнут информационный аспект,
составляющий основу системной концепции принятия решений в сложных
иерархических организационных системах, к которым относятся структуры
управления проектами.
В литературе по проектному управлению очень часто одной из
причин неудачи проектов называют отсутствие достаточной информации для
принятия решений. Например, в статье Дружинина В. и Кивиже Г. названы
следующие причины неудач крупных проектов: «процессы и навыки:
недостаточно чѐткое определение сфер ответственности и ролей, нехватка
персонала в рабочих группах по реализации проектов, отсутствие чѐтких
33
алгоритмов в рамках процесса принятия решений, некачественная
предварительная проработка проектов, слабые навыки планирования и
оценки риска» [20, с. 21].
Объем, содержание и своевременность получения информации
определяют качество принимаемых решений и, в конечном счѐте,
экономическую эффективность и успех или неудачу проекта. Состав и логика
преобразования информации с целью оценки успеха/неудачи проекта как
элемента процесса принятия решения должны быть увязаны с содержанием
термина «успех проекта» [20, с. 22].
С целью уточнения содержания термина «успех проекта» обратимся к
документам. С 1 сентября 2012 г. в действие вступили российские
национальные стандарты «Проектный менеджмент» ГОСТ Р 54869-2011.
Они представлены тремя стандартами [34]:
- Требования к управлению проектом;
- Требования к управлению портфелем проектов;
- Требования к управлению программой.
Разработанные стандарты призваны обеспечить:
- единое понимание правил и принципов проектного управления,
целей и содержания реализуемых проектов;
- нормативное закрепление схемы распределения управленческих
полномочий и зон ответственности основных участников проектной
деятельности на различных этапах жизненного цикла проектов;
- определение единых подходов, способов исполнения и управления
проектами, которые позволят обеспечить взаимопонимание и продуктивное
взаимодействие всех участников проектной деятельности;
- создание методической основы для обучения персонала,
участвующего в проектной деятельности.
Остановимся на содержании стандарта «Требования к управлению
проектом». Стандарт устанавливает требования к управлению проектом от
его старта до завершения. Предметом стандартизации являются отдельные
34
выходы процессов управления. В стандарте есть такие разделы, как:
«Термины и определения»; «Области управления и последовательность
процессов»; «Процесс планирования содержания проекта»; «Процесс
планирования обмена информацией» [34].
При этом ни в одном из разделов нет упоминания об успехе/неудаче
проекта или же оценке успеха проекта.
Для раскрытия содержания термина «успех проекта» можно
оттолкнуться от базовых определений проекта и продукта проекта. В
исследуемом стандарте определение проекта сформулировано следующим
образом: «комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на
создание уникального продукта или услуги в условиях временных и
ресурсных ограничений».
Результат реализации проекта описан термином «продукт проекта».
Под продуктом проекта в стандарте понимают «измеримый результат,
который должен быть получен в ходе реализации проекта» [34].
На основании этих определений можно считать, что при оценке
успеха/неудачи проекта в расчѐт должны быть приняты отклонения от
временных и ресурсных ограничений, закладываемых на стадии разработки
проекта, а также отклонения по количественным и качественным параметрам
продукта проекта. Данный подход к трактовке содержания термина «успех
проекта» позволяет определить примерный набор показателей и общую
схему процесса сбора и обработки информации, необходимые для оценки
успеха проекта и управления им.
Перейдем к уточнению следующего элемента информационного
обеспечения оценки успеха проекта: показателям. Показатель является
важнейшей единицей информации, содержащей количественную или
качественную характеристику какого-либо рассматриваемого явления. Как
информационная единица показатель должен иметь наименование и
количественное значение [23, с. 213].
35
Наименование показателя должно выражать его содержание,
устанавливающее связь показателя с задачами планирования, учѐта и
контроля исследуемого явления. Используемый для оценки успеха/неудачи
показатель должен включать базу и конкретную часть. База показателя
устанавливает его основной смысл, а конкретная часть – реальное положение
или изменение явления в пространстве и времени, а также единицу их
измерения.
Кроме того, для эффективного управления необходима такая оценка
успеха/неудачи, которая бы правильно отражала достигнутые результаты и
могла использоваться на любом этапе реализации проекта. Следовательно,
для оценки должна быть использована система показателей,
характеризующая успех проекта, как с количественной, так и качественной
стороны.
Как показывает практика, традиционно успешным считается проект,
выполненный в установленные сроки, в рамках запланированного бюджета и
с надлежащим качеством [27, c. 16-17].
Однако известно множество случаев, когда проект, не будучи
исполненным в рамках заданных ограничений (время, бюджет, качество),
был признан успешным. В реальных условиях наблюдаются и другие
ситуации, когда при полном соблюдении всех заданных при разработке
ограничений проект успеха не достиг.
Указанное обстоятельство объясняется следующими причинами.
Обычно желаемые параметры проекта задаются заказчиком и руководителем
проекта на этапе его инициации или подготовки и утверждения устава
проекта. В процессе реализации проекта заданные параметры могут
корректироваться с учѐтом объективных обстоятельств. А в оценке успеха
проекта заинтересованы разные субъекты, которые могут и не быть
участниками проекта. В зависимости от типа, вида, сложности и масштаба
проекта кроме основных участников: инициатора, заказчика, спонсора,
менеджера в нѐм могут участвовать инвестор, подрядчик, субподрядчик,