52
предложения:
«Доска почета и достижений сотрудников» – с обновлением каждый
месяц – 35%.
«Введение тренингов и семинаров для сотрудников» – 45%
«Грамотное и своевременное составление графика, особенно в дни
замен» – 50%
«Чистые» надбавки к зарплате в соответствии с отработкой и
выполненными нормами» – 70%
Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно
сделать следующие выводы. Большая часть основных рабочих приняла
решение о трудоустройстве в данной организации из-за предоставляемой
заработной платы (60%), возможный карьерный рост привлек 20%
работающих.
Более не удовлетворены, чем удовлетворены работой Кадрового
Отдела организации 80% рабочих.
Общение с руководством производства так же не удовлетворяет
сотрудников. 50% из них считает, что отношения руководства к ним
отрицательное, нравоучительное.
Организация рабочего времени так же желает лучшего, 60%
персонала не довольны своим рабочем местом.
Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать
квалификацию нужно отметить, что персонал желает обучаться вне
организации – 60%.
При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40%
опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это
показывает желание основных рабочих сплотится. На втором месте стоит
вопрос получения премий, проявить свои способности желают 6 человек,
более содержательной работой интересуются 3 человека.
Открытый вопрос о предложениях по оптимизации работы
53
Кадрового отдела показал, что работники желают получать надбавки к
зарплате в чистом виде, своевременно получать сведения об изменениях в
графике работы и о сменах на неделю, участвовать в тренингах и
семинарах, видеть результаты совей работы и достижений на доске почета.
Таким образом, следует разработать такие мотивационные
мероприятия, которые будут способствовать повышению
удовлетворенности основных рабочих материальным положением и их
самореализацией. Также следует уделить внимание мероприятиям,
направленным на удовлетворение потребности сотрудников в уважении со
стороны.
Система стимулирования персонала в организации нуждается в
совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового
менеджмента. Как было отмечено выше, основные рабочие, работающие в
ООО «Уралмаш Нефтегазовое Оборудование Холдинг» не довольны рядом
факторов. Их недовольство снижает производительность труда,
выражается в увеличении динамики текучести кадров, лишает
организацию ряда конкурентных преимуществ.
Для достижения нужного эффекта необходимо изменить
сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и
внедрения новых форм морального и материального стимулирования
путем экономических и социально-психологических методов управления.
Опрос самих работников Кадрового отдела (бухгалтера, психолога,
кадровика, менеджера, и начальника отдела) показал, что работники
отдела недовольны объемом информации и количеством документов,
отсутствием места хранения данных документов, возможности
электронного ведения учёта всех документов, связанных с персоналом.
Кроме того, поскольку ряд филиалов находится в других городах, для
работников отдела передача данных о кадрах является трудоемким
процессом, так как отсутствует единая база.
54
Таким образом, в виду большого количества сотрудников (только в
филиале в г. Москве работает 102 человека, а численность всего холдинга
насчитывает 239 человек) требуется применение более
систематизированной программы. Внедрение специализированной
программы позволит также автоматизировать процесс составления
графиков, сменных и расчетных листков, что повысит эффективность
работы всего Отдела. Также, внедрение такой программы существенно
облегчит работу Кадрового отдела, восстановит порядок в ведении
документооборота и нормализует график работы всего персонала.
55
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Предложения по повышению эффективности управления
персоналом
В ходе анализа применения социально-психологических методов
управления персоналом на предприятии было выявлено, что основными
направлениями совершенствования можно считать повышение уровня
заработной платы и планирование карьеры сотрудников, что в конечном
итоге приведет к росту производительности труда и снижению текучести
кадров (таблица 11). Но все эти направления должны быть тесно связан с
внедрением программы, через которую будет осуществляться вся кадровая
политика организации.
Таблица 11
Совершенствование применения социально-психологических методов
управления
Выявленные недостатки социально-
психологических методов управления
Пути решения
Неудовлетворенность сотрудников низким
уровнем заработной платы
Пересмотр существующей системы
оплаты труда
Неудовлетворенность сотрудников
отсутствием перспектив карьерного роста
Планирование карьеры сотрудников
Неудовлетворенность сотрудниками и
работниками Кадрового отдела ручным
ведением документации, наличия
большого и несистематизированного
количества информации
Покупка и установка программы «БОСС-
Кадровик», через которую будет
осуществляться планирование карьеры
сотрудника и пересматриваться
существующая система оплаты труда
Рассмотрим более подробно данные направления.
1) Внедрение новой системы оплаты труда
Основополагающим моментом в разработке данного направления
является то, что должна вырасти не только заработная плата, но и
производительность труда. Для этого предлагается установить зависимость
заработной платы каждого работника от экономических показателей как
56
своего подразделения, так и предприятия в целом, а также учесть
особенности труда конкретного работника. Причем в качестве
экономических показателей решено было взять основные рыночные
критерии: объем реализации продукции, прибыль, издержки,
производительность труда, качество продукции.
Главным направлением совершенствования действующей системы
материально стимулирования ООО «Уралмаш Нефтегазовое
Оборудование Холдинг» можно предложить введение принципиально
новой оплаты труда. Это реальная необходимость замены устаревшей,
низкоэффективной модели оплаты труда, которая в значительной мере
сдерживает реализацию имеющегося потенциала работников и их
коллективов, тормозит развитие экономики. В связи с этим для решения
указанных проблем можно предложить введение бестарифной системы
оплаты труда. Такие модели уже разработаны и довольно успешно
применяются на ряде предприятий России. Они основаны на долевом
распределении средств, предназначенных на оплату труда, в зависимости
от различных критериев. Волгин Н. А. предлагает разработанную им
разновидность бестарифной оплаты труда – ВСОТэРКа (название модели
складывается из первых букв основного элемента ее организации –
«Вилки» Соотношение Оплаты Труда Разного Качества).
В основу системы оплаты труда положена методика бестарифной
системы оплаты труда. Эта система мотивации учитывает не только
коллективные интересы, но и общественные интересы. Причем
действенность учета каждого фактора легко определить с помощью
обычных экономических показателей, характеризующих трудовой вклад
работника и коллектива – соблюдение общественных интересов
выражается в расширении выпуска недорогих и качественных товаров,
росте прибыли, а значит, в увеличении налоговых поступлений, создании
новых рабочих мест и т. д. Подобным образом можно оценить и интересы
57
отдельного коллектива: повышение производительности труда, освоение
новых товаров, внедрение более совершенной технологии, машин и
автоматов, экономия сырья и материалов, энергоресурсов. Степень же
личной заинтересованности работника выражается в качестве и объеме
труда, инициативе, в том, насколько он стремится овладеть несколькими
профессиями, современными технологическими навыками, компьютером,
наконец.
Можно обозначить условно четыре наиболее крупных этапа в работе
по разработке и внедрению «ВСОТэРКа» в ООО «Уралмаш Нефтегазовое
Оборудование Холдинг».
1. Издание приказа по предприятию о подготовке к переходу на
новую модель оплаты труда, в котором излагаются основные причины
необходимости преобразований в организации заработной платы, суть и
достоинства вновь избранной системы мотивации, главные мероприятия,
которые необходимо реализовать с указанием сроков и ответственных за
их выполнение: утверждается состав комиссии по проведению
подготовительной работы.
2. Разработка положения о внедрении бестарифной модели
заработной платы.
Выплаты на предприятии, сетки соотношений в оплате труда разного
качества, других нормативных документов.
После разработки сетки соотношений в оплате труда разного
качества следует тщательно продумать и отразить в положении о
внедрении новой модели зарплаты механизм определения конкретных
значений Ki в диапазоне их «вилок». При определении величины Ki
целесообразно использовать только те критерии, показатели и условия,
которые непосредственно отражают фактический вклад работника в общие
результаты работы коллектива. Такими показателями могут быть:
сокращение случаев возврата недоброкачественной продукции,
58
рекламаций; отсутствие претензий к изделиям, услугам со стороны
потребителей; экономия сырья, материалов, топлива и др.
Каждый работник должен четко знать за какие достижения и
упущения в работе, и в какой мере значения его зарплаты может
увеличиваться или уменьшаться. Например, условиями повышения
размера коэффициента, а значит и заработка наряду с отмеченными могут
быть: применение передовых методов труда, эффективное использование
оборудования, рациональное использование рабочего времени и т. д.
Снижаться значение коэффициента может при нарушении правил техники
безопасности, опозданиях на работу, преждевременных уходах с рабочего
места.
Система критериев дооценки приведена в таблице 12.
Таблица 12
Система критериев дооценки трудового вклада рабочих
Основные показатели, повышающие базовый
коэффициент
КТУ
Основные показатели,
понижающие базовый
коэффициент
КТУ
Выполнение планов работ в заданном объеме
0,2
Невыполнение планов
работ в заданном объеме
-0,2
Отсутствие сбоев технологического режима
0,1
Выполнение обязанностей временно -
отсутствующего работника
0,15
Нарушение трудовой и
производственной
дисциплины
-0,15
Стаж работы в данной должности свыше 5 лет
0,25
Эффективное использование оборудования
0,1
Нарушение правил
техники безопасности
-0,1
Предприимчивость, поиск и внедрение новых
прогрессивных идей
0,1
Творческий подход к выполнению
обязанностей, проявление инициативы
0,15
Не соблюдение
технологических режимов
работы оборудования
-0,1
Рациональное использование рабочего
времени
0,15
Дооценку трудового вклада работника может проводить
руководитель соответствующего структурного подразделения.
Еще один немаловажный аспект – моральное стимулирование. Оно в
сочетании с материальным поощрением – мощный стимул развития
59
возможностей личности. Предложенная модель «ВСОТэРКа» учитывает и
это обстоятельство, т. к. коллективное определение соотношения в оплате
труда – не только определение материального вознаграждения, но и мера
признания ценности труда работника, его трудового вклада в общие
результаты работы предприятия. В условиях распределения заработной
платы по заранее установление гарантированным ставкам и окладам
достигнуть этого сложно.
3. Издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда,
утверждение разработанного положения по бестарифной системе зарплаты
и сетки соотношений, состава аттестационной комиссии. Комиссия с
учетом поступивших предложений от производственных подразделений и
на основании положения о новой модели утверждает каждому работнику
предприятия конкретные «вилки» соотношений в оплате труда разного
качества.
4. Анализируется эффективность организации оплаты труда. Через
определенное время после внедрения модели на основе наблюдений,
обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных
опросов целесообразно дать предварительную оценку действенности
нововведения в системе организации материального стимулирования. При
этом важно выявить недоработки и резервы в организации модели, внести
соответствующие коррективы.
В основе предлагаемой модели организации заработной платы –
соотношения в оплате труда разного качества (в зависимости от
квалификационных групп работников, разрядов рабочих, профессий,
должностей и т. п.). С учетом данных соотношений и следует распределять
затем средства, предназначенные на оплату труда (ФОТ), между
работниками, используя для этого следующую формулу расчета размеров
заработной платы:
60
n
i
iii
iii
ni
KKФКТУ
KKФКТУ
ФОТЗ
1
**
**
*
,
где n – общая численность работников предприятия, чел.;
КТУ – коэффициент трудового участия;
Ф – фактически отработанное время работником, час.;
КК – квалификационный коэффициент;
ФОТ – фонд оплаты труда.
Данная формула показывает, какую долю единого фонда оплаты
труда должен получить конкретный работник согласно его
квалифицированному уровню и качеству труда. Причем соотношения в
оплате труда работников различных категорий не должны быть
«точечными». Их целесообразно устанавливать в виде «вилок» с
достаточно широким диапазоном, что позволяет более активно
стимулировать творческий, эффективный труд, ответственное отношение
работников к своим обязанностям на производстве. «Вилки» соотношений
создают условия для того, чтобы в системе труда учитывать не только
квалификацию работников, их потенциальные возможности, но и
реальный трудовой вклад.
В таблице 13 представлены основные параметры оплаты труда,
применяемых при предлагаемой системе оплаты труда.
Из таблицы 13 видно, что на предприятии было выделено 9
квалификационных групп. В начальную группу вошли работники самой
низкой квалификации, рабочие 1-2 разрядов. Во второй группе
объединены рабочие 3-го разряда. В третью группу включены рабочие 4-го
разряда, в четвертую группу – рабочие 5-6 разряда, в пятую –
специалисты. Последние четыре квалификационные группы занимают
специалисты и руководители предприятия.
61
Таблица 13
Квалификационные коэффициенты оплаты труда работников завода
Показатели
Квалификационные группы
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Интервалы
коэффициентов -
«вилки» соотношений в
оплате
0,6-
1,4
1,0-
1,8
1,4-
2,4
1,9-
3,1
2,5-
3,9
3,2-
4,8
4,0-
5,0
4,5-
5,5
5,0-
6,0
Среднее значение
коэффициента
1,0
1,4
1,9
2,5
3,2
4,0
4,5
5,0
5,5
Категории персонала:
Рабочие
X
X
X
X
Специалисты
X
Х
Х
руководители
X
X
X
директор
X
Каждому работнику будет выдана памятка. Таким образом, каждый
сотрудник будет проинформирован об изменениях в системе оплаты труда
и наглядно увидит, что при качественной, производительной работе его
заработок может быть значительно выше.
Выбранный на предприятии тип нарастания коэффициентов оплаты
от группы к группе принадлежит к регрессивному, что легко увидеть,
поделив среднее значение коэффициента каждого последующего
интервала к предыдущему (таблица 14).
Таблица 14
Регрессивный тип нарастания коэффициентов оплаты
Характеристика
системы
Квалификационные группы
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Нарастание средних
значений, интервала,
%
-
40,0
35,7
31,6
28,0
25,0
12,5
11,1
10,0
Регрессивный тип нарастания коэффициентов, рассчитанных в
таблице 20, создает преимущество в оплате работникам низших
квалификационных групп, прогрессивный – высших; равномерное