54
сотрудников и возрастной группой: чем старше сотрудник, тем меньше риск
его убытия из компании.
Так, наибольшую долю убывших агентов составили сотрудники
возрастом до 25 лет, при чем их доля в последние три года также
увеличивается. Если в 2017 году на долю молодых агентов приходилось 45%,
то в 2019 году – 58%.
В возрастной группе от 26 до 35 лет число убывших сотрудников также
увеличилось с 5 человек в 2017 году до 7 человек в 2019 году.
На оставшиеся три группы 36-45 лет, 46-55 лет в 2019 году пришлось
16% убывших сотрудников. Уволившихся сотрудников среди группы 55 лет
и старше в 2019 году не было.
Рассмотрим данные по трудовому стажу убывших торговых агентов в
период 2017-2019 годов (таблица 9).
Таблица 9
Анализ трудового стажа убывших торговых агентов ООО
«Прогресс»
Трудовой стаж
Численность убывших агентов
2017
год
Уд. вес
2018
год
Уд. вес
2019
год
Уд. вес
до 1 года
10
50%
11
50%
14
54%
от 1 до 3 лет
5
25%
7
32%
9
35%
от 3 до 5 лет
1
5%
3
14%
2
8%
от 5 до 10 лет
2
10%
1
5%
1
4%
свыше 10 лет
2
10%
0
0%
0
0%
Итого
20
100%
22
100%
26
100%
Данные таблицы 9 визуально представлены на рисунке 6.
55
Рисунок 6. Анализ трудового стажа убывших торговых агентов
ООО «Прогресс» в 2017-2019 гг.
Как видно по таблице 9 и рисунку 6, в анализируемый период большую
долю (50-54%) убывших торговых агентов составили сотрудники со стажем
менее 1 года. 25-35% убывших агентов приходится на работников со стажем
от 1 до 3 лет. Так, в 2019 году 88% уволившихся сотрудников, или 23
человека, имели сравнительно небольшой опыт в продажах. Обладание
навыками продаж напрямую влияет на объем продаж, выполняемый агентов,
и соответственно, влияет на размер бонусов к заработной плате, получаемых
от размера продаж. Возможно, молодые и низко профессиональные
торговые агенты получали меньшую заработную плату, чем другие, более
опытные торговые агенты, и соответственно были демотивированы, что
могло повлиять в дальнейшем на их увольнение. Важно обратить внимание
руководство на данные выводы по итогам анализа статистических данных,
ведь компания несет дополнительные затраты на подбор, адапатцию и
первичное обучение сотрудников, при увольнение текущих работников.
Намного дешевле компании провести работу по повышении квалификации
сотрудников и их удержании, чем искать ему замену.
Рассмотрим причины убытия торговых агентов за последние три года
(таблица 10).
10
11
14
5
7
9
1
3
2
2
1
1
2
0
0
2017 г.
2018 г.
2019 г.
Стаж
свыше 10 лет
от 5 до 10 лет
от 3 до 5 лет
от 1 до 3 лет
до 1 года
56
Таблица 10
Анализ причин убытия агентов ООО «Прогресс»
Причины убытия агентов
Численность убывших агентов
2017
год
Уд.
вес
2018
год
Уд.
вес
2019
год
Уд.
вес
По собственному желанию
14
70%
13
59%
16
62%
По инициативе компании
5
25%
6
27%
7
27%
Другие причины
1
5%
3
14%
3
12%
Итого
20
100%
22
100%
26
100%
Анализ таблицы 9 позволяет сделать вывод, что большая часть агентов
по продажам (60-70%) увольняется по собственному желанию. К
сожалению, конкретных данных причин убытия каждого агента нет, но
небольшой анализ дальнейшего трудоустройства показывает, что
большинство убывших агентов трудоустроились примерно на такой же
основе, хотя есть случаи кардинального изменения трудовой деятельности.
25-27% убывших торговых агентов было уволены по инициативе
руководства. Устный опрос сотрудников кадровой службы показал, что
увольнения происходили в большинстве случаев из-за недостатка
компетенций, необходимых для успешного осуществления продаж
продукции предприятия.
В качестве других причин (5-12%) указаны увольнения сотрудников по
причине призыва в армию.
2.3 Оценка действующих технологий обучения персонала предприятия
Анализ эффективности функционирования системы обучения персонала
проводился по нескольким направлениям с использованием различных
методов исследования:
- анализ документов;
- интервью;
- опрос и анкетирование.
По результатам проведенного анализа было выявлено следующее.
57
Не существует положения об обучении, развитии и плана по обучению,
соответственно цели и задачи обучения не сформулированы и не
задокументированы.
Среди применяемых форм обучения используется инструктаж, который
проводится в начале работы вновь принятого сотрудника. Инструктаж
включает определение шагов, необходимых для выполнения той или иной
работы в необходимой последовательности. Но данный процесс не
регламентирован.
В некоторой степени применяется метод обучения на рабочем месте, что
подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной
работы. Сам процесс обучения проходит непосредственно в коллективе
организации, в качестве рабочих примеров по обучению выступают
профессиональные задачи и обязанности, которые возложены на нового
работника, и который решает поставленные задачи под руководством
опытного специалиста (наставника). Однако этот процесс на предприятии
также не регламентирован.
Итак, на предприятии применяется довольно простая схема
ознакомления работников с их прямыми обязанностями и вопросами работы
путем ознакомления с основными обязанностями, документами и выдачи
должностных инструкций.
При этом определение потребности в обучении не систематизировано,
так как план направления специалистов на обучение не составляется. Оценка
потребности в обучении и повышении квалификации сотрудников не
проводится, планы по обучению и повышению квалификации сотрудников
не составляются.
Следует отметить тот факт, что сам процесс обучения на предприятии
носит ситуативный и несистематизированный характер, что, в свою очередь,
не может быть гарантом стабильного профессионального развития для
сотрудников.
58
В связи с этим следует также отметить отсутствие контроля знаний. Не
разработана методика объективной оценки эффективности обучения, которая
строилась бы на анализе качественных изменений и улучшений в работе
обученного персонала.
Чтобы поставленные руководством компании цели по управлению
развитием персонала были достигнуты, недостаточно просто создать
программу обучения. Для эффективной работы системы необходимо
мотивировать сотрудников к получению новых знаний и навыков, поскольку
сам процесс обучения, к сожалению, практически никогда не является
основной и единственной мотивацией для работника.
Поэтому основным стимулом к развитию специалиста становится, как
правило, результат, которого он сможет достигнуть по мере вовлечения в
новую для себя тему. Все факторы, положительно или отрицательно
влияющие на уровень мотивации сотрудников, можно поделить на три
группы – индивидуальные (уровень активности, склонность к обучению,
интерес к получению новых знаний), демографические (чем старше человек –
тем меньше он распыляет внимание, больше склоняясь к глубокому
погружению в область применения своих профессиональных навыков) и
ситуационные.
На данном предприятии методы мотивации к обучению персонала не
применяются.
Обучение вне рабочего места связано с дополнительными финансовыми
затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При
этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной
работы. Именно поэтому на данный момент обучению персонала на
предприятии не уделяется достаточно внимания.
Кроме того, ввиду того что торговые агенты работают удаленно от
головного офиса и не имеют единой рабочей территории, организация их
обучения затруднена. Важно учитывать удаленность торговых агентов при
разработке новых методов обучения персонала ООО «Прогресс».
59
Однако связанные с отсутствием обучения проблемы снижают
эффективность как непосредственно системы управления персоналом, так и
деятельности предприятия в целом, поскольку снижается уровень
квалификации персонала, наблюдается повышенный уровень текучести
кадров из-за отсутствия профессионального развития сотрудника.
Не определена и ответственность за организацию, проведение обучения.
Внутренняя информационная политика является важнейшим
инструментом влияния на поведение персонала. Если люди, работающие в
организации, плохо информированы по вопросам, имеющим для них
первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой
отдачей.
Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть
состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых для
себя вопросов, является одной из базовых потребностей человека.
Информирование работников затрагивает не только технические, но и
эмоциональные аспекты работы.
В этой связи, нами было проведено анкетирование торговых агентов.
Ввиду того, что анкетирование проводилось при поддержке коммерческого
директора, заполняемость анкет было 100%-ным. Шаблон анкеты указан в
Приложении 1.
Первый вопрос касался необходимость обучения сотрудников.
Подавляющее большинство сотрудников, а именно 93% считают, что
обучения сотрудников является необходимым (рисунок 7).
93%
7%
Считаете ли Вы необходимым обучение сотрудников?
Да
Нет
60
Рисунок 7. Необходимость проведения обучения
При этом, большинство опрошенных (71%) утверждают, что есть
необходимость постоянного повышения квалификации, так как в противном
случае станут хуже выполнять свои должностные обязанности. Однако 22%
не видят смысла обучаться постоянно.
Важно понимать, что если организация тратит много средств на
обучение персонала в надежде, что любой тренинг повысит эффективность
работы, к сожалению, эти надежды зачастую не оправдываются: сотрудники
могут пойти на тренинг без энтузиазма, не видя смысла в обучении и,
соответственно, результаты этого обучения не оправдают ожиданий
руководства (рисунок 8).
Рисунок 8. Необходимость постоянного повышения
квалификации
Овладеть необходимыми компетенциями – значит, стать способным
выполнять свою работу на высоком уровне эффективности и в соответствии
с установленными в организации стандартами. При этом торговым агентам
необходимо обладать и положительными личностными качествами, такими
как самоорганизация, тайм менеджмент, конфликтология и др. Поэтому 79%
сотрудников компании считаю необходимым развитие и профессиональных
и личностных качеств (рисунок 9).
71%
22%
7%
Вы можете обойтись без постоянного повышения квалификации?
Да, не вижу смысла обучаться постоянно
Нет, я стану хуже выполнять свои
должностные обязанности
Затрудняюсь ответить
61
Рисунок 9. Первоочередность развития компетенций сотрудников
Оценка эффективности обучения важна для того, чтобы определить,
достигнуты ли запланированные результаты, и показать, где требуются
улучшения или изменения. Оценка должна ответить на вопрос о том, имело
ли обучение смысл и что нужно для того, чтобы сделать обучение более
эффективным.
Анкетирование показало, что оценка полученных знаний сотрудников
является необходимым элементом, так как она позволяет контролировать
усвоение программы обучения, с этим согласились 89% опрошенных и лишь
11% считают иначе (рисунок 10).
Рисунок 10. Необходимость оценки полученных знаний
сотрудников
Предпочтения по периодичности обучения у сотрудников
распределилось следующим образом: 13% опрошенных, считают
необходимым проходить обучение ежемесячно, 29% – 1 раз в квартал, 37% –
1 раз в полгода, 15% – 1 раз в год, и 6% – реже чем ежегодно (рисунок 11).
8%
13%
79%
Какие компетенции необходимо развивать у сотрудников в первую
очередь?
Профессиональные качества
Личностные качества
И то, и другое
89%
11%
Необходимо ли проводить оценку полученных знаний сотрудников?
Да, необходимо - это позволяет
контролировать усваеваемость программы
обучения
Нет, так как это доставляет дискомфорт
оцениваемым сотрудникам
62
Рисунок 11. Периодичность проведения обучения сотрудников
Более половины респондентов (58%) считают, что наиболее
эффективной формой обучения является дистанционное обучение в качестве
лучшего метода обучения. 30% торговых агентов выбрали как наиболее
эффективное внутреннее обучение на рабочем месте, проводимое в компании
в рамках адаптации новый торговых агентов. Полагаем, что это связано с
тем, что наставник в рамках внутреннего обучения не всегда доступен
сотруднику ввиду удаленности друг от друга, и тогда сотрудник остается без
должного погружения в профессию на начальном этапе вхождения в
должность. Еще 12% отметили, что лучше всего обучаться у внешних
провайдеров тренингов, обучающих семинаров (рисунок 12).
Рисунок 12. Формы проведения обучения
13%
29%
37%
15%
6%
С какой периодичностью должно проводиться обучение сотрудников?
1 раз в месяц
1 раз в квартал
1 раз в полгода
1 раз в год
1 раз в несколько лет
12%
30%
58%
Какие формы обучения, на Ваш взгляд, наиболее эффективны?
Внешнее обучение (тренинги,
проводимые сторонними
организациями)
Внутреннее обучение (обучение на
рабочем месте с наставником)
Дистанционное обучение
(самостоятельное обучение с
использованием информационных
технологий)
63
23% сотрудников готовы выделять до 2 часов своего свободного
времени для дополнительного дистанционного обучения, 35% – до 4 часов,
20% – до 8 часов, 13% – до 10 часов, 9% – более 10 часов в неделю.
Рисунок 13. Количество часов обучения в неделю
Таким образом, проведя анализ действующей системы подготовки,
переподготовки и повышения квалификации персонала на предприятии,
было выявлено, что система внутрифирменного обучения отсутствует.
Обучение осуществляется фрагментарно, эпизодично, для отдельной,
небольшой по численности категории персонала (сотрудников бухгалтерии),
с использованием небольшого количества методов, что негативно
сказывается на эффективности деятельности организации. Низкая
квалификация персонала и, как следствие, недостаток знаний, приводят к
повышению финансовых затрат, снижению объема продаж.
23%
35%
20%
13%
9%
Сколько часов в неделю в свободное время Вы готовы выделять
на дополнительное дистанционное обучение?
до 2 часов
до 4 часов
до 8 часов
до 10 часов
более 10 часов