34
встречается использование дополнительных словесных комментариев от
обучающихся.
2. Второй уровень – «Обученность».
Оценка переходит от субъективных впечатлений к результатам
изменения уровня знаний. Это блок измерения теоретического понимания
участниками усвоенного материала. Инструментами, необходимыми для
оценки второго уровня модели, являются: тест на знание изученного
материала, лист проверки умений, составление плана действий, обучение
других сотрудников. Иногда это деловые игры, где в искусственных
условиях замеряется ожидаемый уровень навыка
1
.
3. Третий уровень – «Применение».
После оценки теоретического уровня, происходит замер практических
навыков, которые используются в ежедневной практике обученных
специалистов. В большинстве случаев, данный этап подвергается
исследованию по принципу «360 градусов» или при помощи системы
ключевых показателей (KPI). Также оценка часто зависит от сферы
деятельности.
Инструменты оценки, использующиеся для третьего уровня следующие:
контрольный лист поведения;
обзор поведения;
обзор работы сотрудников на рабочем месте;
проверка планов действий;
обучение действиям;
фокус-группы.
4. Четвертый уровень – «Результаты»
Результаты обучения рассматриваются как эффективность проведенных
мероприятий в масштабах всей организации. Этот уровень самый
затруднительный в определении по причине множественности факторов,
1
Голубь А.А. Актуальность модели д. Киркпатрика как инструмента оценки
эффективности обучения персонала // Символ науки. – 2019. – № 5. – С. 93-97.
35
которые оказывают влияние на деятельность подразделения/отдела/компании
в целом
1
.
Просмотрев приведенную выше таблицу, можно заметить, что
эффективность обучения на первых двух уровнях зависит в большой степени
от преподавателя: его ораторского мастерства, умения заинтересовать
слушателей, грамотно подать материал в понятной для обучающихся форме.
Уровни 3 и 4 зависят уже от самих обучающихся и не в последнюю
очередь от условий труда. Как упоминалось ранее, для получения
наибольшей отдачи от обучения, следует создать условия для позитивного
переноса полученных знаний и умений в трудовую деятельность, проследить,
чтобы результаты обучения были востребованы.
В 1991 г. исследователь Дж. Филипс дополнил модель Киркпатрика
пятым уровнем оценки – ROI (отдача от инвестиций в обучение).
Показатель ROI дает возможность:
рассчитать динамику эффективности и результативности работы
после обучения сотрудника;
оценить выгодность проведенных мероприятий в денежном
выражении;
адаптировать учебные программы и вносить изменения в
кадровый состав обучающего звена.
По причине большой трудоемкости процесса вычисления данного
показателя, наиболее часто его используют при:
длительности проведения программы;
критичности нужных результатов обучения для трудового
процесса;
важности повторения программы с широким кругом участников;
Внедрение любого проекта связано с оценкой окупаемости. Формула,
предложенная Дж. Филлипсом показателя ROI отражает это соотношение:
1
Голубь А.А. Актуальность модели д. Киркпатрика как инструмента оценки
эффективности обучения персонала // Символ науки. – 2019. – № 5. – С. 93-97.
36
ROI = (Доходы – Затраты) / Затраты *100% (1)
В исследовании российских ученых на базе ОАО «ОДК-Климов»
1
метод
Киркпатрика приобрел нововведение в части добавления коэффициентов
веса ответов разных групп сотрудников (руководителя, работника и
наставника) при оценке результатов исследования. В соответствии с уровнем
конечного показателя оплачивается материальная мотивация обучающему.
Второй этап направлен на оценку теоретических знаний сотрудников. В
указанном исследовании, как и во многих современных, наиболее простым и
эффективным признан формат компьютерного тестирования. Он позволяет
сэкономить время на его проведение и, как следствие, снижает его
затратность.
Третий этап оценки поведения сотрудника предлагается в форме
демонстрационного экзамена в рабочей обстановке, что позволяет
объективно оценить применимость полученных знаний в реальной практике.
Четвертый этап, традиционно, предлагается изучать путем оценки
результатов деятельности сотрудника (в зависимости от направленности
деятельности организации).
Российские ученные усовершенствовали метод Д. Киркпатрика, введя
коэффициенты значимости для каждого этапа
2
. Он подразумевает различный
вес каждого этапа в дальнейшей экономической выгоде и эффективности
проводимого обучения. Это позволяет адаптировать классический вариант
методики под индивидуальные потребности организации.
Дополнительно к оценке персонала в рамках модели Д. Киркпатрика
возможно использовать предложенный ведущим бизнес-тренером Еленой
Ветлужских показатель общей результативности обучения:
Ро = К1/ К2*100% (2)
где,
1
Чижова О. Б. Обучение на рабочем месте на промышленном предприятии: методика
оценки // Экономика: вчера, сегодня, завтра. – 2018. – Т8. – №4А. – С. 193-194.
2
Соловьева И. А. Совершенствование системы оценки эффективности обучения
персонала в российских организациях // Инновационная наука. – 2016. – №5-1. – С. 173-
176.
37
К1 – количество сотрудников, результаты обучения которых
удовлетворительны;
К2 – общее количество сотрудников, обученных за рассчитываемый
период.
Таким образом, модель Киркпатрика дополняется стандартным расчетом
эффективности работы обучающего сотрудника.
Другая группа российских ученных предложила свою интерпретацию
модели Д. Киркпатрика, которая включает 6 этапов
1
:
1. Оценка реакции слушателей. Данная стадия является оценкой
субъективных впечатлений участников тренинга, аналогично классическому
варианту.
2. Оценка знаний и навыков. Представляет собой тестирование, которое
может быть проведено как устно, так и письменно в самых различных
форматах (как свободное эссе, так и классическое тестирование).
Указывается возможность измерений до и после обучения.
3. Оценка поведения на рабочем месте. Подразумевает оценку
изменения отношения к деятельности и своего вклада в социально-
психологическую составляющую коллектива. Это оценка воспитательного
воздействия. Чаще всего данное исследование проводится путем
собеседования в формате коучинга.
4. Проверка владения навыками посредством обучения своих коллег.
Возможность передавать свои знания другим является показателем
теоретического овладения информацией, а также указывает на степень
обобщенности полученных знаний. Данный этап является продолжением
классической стадии «Обученность», т. к. преследует аналогичные цели.
1
Чуланова О. Л., Тимченко Я. А. Корпоративное обучение персонала и методы его
оценки: подходы, инструментарий, проблемы и пути их преодоления // URL:
https://naukovedenie.ru/PDF/13EVN116.pdf.
38
5. Оценка практических навыков. Данная стадия подразумевает
постановку перед сотрудником задачи, результаты которой в последствие
подвергаются оценке.
6. Оценка эффективности программы обучения. Данный этап показывает
влияние проводимых мероприятий на бизнес-процессы организации в целом,
что соответствует классической модели
1
.
Рассматриваемая модель разбивает на подстадии классическую модель
Д. Киркпатрика (этап «Обученность») и добавляет собственный этап
(«Оценка поведения на рабочем месте»), изучение которого сталкивается с
проблемой субъективности оценки, сильной зависимости от процесса
подбора персонала и индивидуальности критериев для каждой организации.
Таким образом, в результате анализа действующих тенденций в
отношении использования модели Д. Киркпатрика в повседневной
деятельности организаций, обнаружено, что подавляющее большинство
организаций в той или иной форме используют данный подход при оценке
эффективности обучения персонала.
Различные модификации классической модели носят дополнительный
характер и представляют собой разбивку на под этапы, привнесение весовых
коэффициентов или добавление вспомогательных формул. Сама модель в
указанных исследованиях остается неизменной
2
.
Другие методы оценки эффективности обучения не имеют описанной
распространенности и общепризнанности научным сообществом. Эта
статичность и независимость от дополнительных переменных, связанных с
индивидуальными особенностями реальной организации, может
свидетельствовать о надежности данной модели как теоретической базы,
1
Чуланова О. Л., Тимченко Я. А. Корпоративное обучение персонала и методы его
оценки: подходы, инструментарий, проблемы и пути их преодоления // URL:
https://naukovedenie.ru/PDF/13EVN116.pdf.
2
Тихомирова Н. Е., Чеснокова А. И., Синева Н. Л. Профессиональное обучения как
основа развития персонала // Актуальные вопросы современной экономики. – 2019. – № 6-
1. – С. 802-807.
39
которую можно дополнять опираясь на нужды конкретного предприятия на
определенном этапе его развития.
40
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «ПРОГРЕСС»
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия
Исследуемой организацией является ТОО «Прогресс», основным видом
деятельности которого является деятельность торговых агентов по оптовой
торговле промышленными и техническими химическими веществами.
Компания ООО «Прогресс» основана в 2013 году и успешно работает в
сфере комплексной поставки химических материалов и иных
вспомогательных материалов для промышленных предприятий. Компания
осуществляет розничную и оптовую промышленной химии как на
территории г. Красноярска и Красноярского края, так и в регионы РФ.
Необходимость в товарах компании возникает у огромного числа
представителей промышленных предприятий различных областей. Компания
гарантирует быструю доставку личным автотранспортом (в том числе и через
сеть агентов), а также с помощью известных транспортных компаний, таких
как Ратэк, Деловые Линии, Желдорэкспедиция, ПЭК, Автотрейдинг и многих
других.
К ценностям компании относятся: а) надежность; б) профессионализм
сотрудников; в) четкость и аккуратность в работе с документами.
Функции управления на предприятии выполняются в рамках
организационной структуры управления. Организационная структура
компании представлена на рисунке 1.
Генеральный
директор
Коммерческий
директор
Снабженцы
Торговые
агенты
Кадровая
служба
Юридическая
служба
Бухгалтерия
Начальник
склада
Работники
склада
41
Рисунок 1. Организационная структура ООО «Прогресс» по
итогам 2019 года
Организационная структура данного предприятия линейная.
Данный тип организационной структуры имеет ряд достоинств: четкие
системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными; быстрота
реакции в ответ на прямые указания; личная ответственность руководителя
за конечные результаты предприятия.
Понятие линейной структуры связано с делением организации по
вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена
управления высшему.
В головном офисе компании работает 15 человек.
Так как компания ООО «Прогресс» является оптовым продавцом и
поставляет товар в торговые точки, то основным персоналом компании
являются торговые агенты. Именно они взаимодействуют с клиентами,
оформляют заказ и оставляют первое впечатление о компании.
Основная торговля производится сетью агентов, работающих в
основном на территории западной Сибири и Дальнего востока. В среднем за
анализируемые 2017-2019 годы число агентов составило 190-200 человек.
Директор осуществляет общее руководство деятельностью предприятия,
выполняет следующие функции: заключение договоров с юридическими и
физическими лицами, заключение и расторжение трудовых договоров;
работа с внутренней и внешней корреспонденцией; определение состава,
численности и уровня заработной платы персонала;
Работу с бухгалтерской отчетностью, перечислениями в налоговые и
другие органы, ведение расходной и приходной документации ведет
бухгалтерия.
Кадровая служба занимается разработкой и исполнением кадровой
политики, ведением кадрового документооборота как со штатными
работниками, так и агентами по продаже, обучением как вновь набранных
агентов, так и работающих агентов.
42
Юридическая служба ответственна за соблюдение деятельности
организации в соответствии с существующим законодательством, а также
занимается защитой ее правовых интересов и информированием обо всех
правках и новые законопроектах, напрямую связанных с ее деятельностью.
Начальник склада руководит производственно-хозяйственной
деятельностью склада и ответственен за надлежащее сохранение
материальных ценностей. Также он контролирует выполнение
подчиненными распоряжений других инстанций, правильность заполнения
документов и других складских операций.
Коммерческий директор занимается разработкой коммерческой
стратегии предприятия, определяет каналы продаж, производит оперативный
контроль за деятельностью торговых агентов и снабженцев, формирует
ценовую политику, координирует маркетинговую стратегию предприятия.
Снабженцы несут ответственность за план закупок, количество и
качество закупаемого сырья, а также за организацию его поставки на
предприятие. Отправляют товарно-материальные ценности в адрес
предприятия или сопровождает грузы в пути следования, обеспечивают
сохранность и содействует своевременной их доставки.
Торговые агенты – должностные лица, в обязанности которых входит:
1) консультирование клиентов по ассортименту, продажа продукции,
информационная под;
2) прием и обработка заказов на поставку продукции;
3) наблюдение за сохранностью товара;
4) расширение клиентской базы.
Для наиболее полной оценки деятельности предприятия необходимо
рассмотреть ряд финансовых показателей.
Основные показатели деятельности компании приведены в
нижеследующей таблице.
43
Таблица 2
Основные финансовые показатели ООО «Прогресс» в 2017-2019
гг.
Наименование
Ед. изм.
2017 год
2018 год
2019 год
Изменен
ие
2019/
2017
Выручка от
реализации
Тыс. руб.
74 760
82 320
88 200
13 440
Себестоимость
реализованной
продукции
Тыс. руб.
63 546
69 972
74 970
11 424
Чистая прибыль
Тыс. руб.
8 971
9 878
10 584
1 613
Рентабельность
продаж
%
1,26
1,51
1,68
0,42
Кредиторская
задолженность
Тыс. руб.
68 880
71 400
74 760
5 880
Дебиторская
задолженность
Тыс. руб.
44 428
46 863
50 400
5 972
Уровень брака
%
0,25
0,34
0,42
0,17
Доля постоянных
клиентов
%
79,8
78,1
76,4
-3,36
Средняя сумма
заказа (чека)
Тыс. руб.
8,82
9,71
10,41
1,58
Из представленных данных таблица 2 видно, что выручка от реализации
продукции в 2019 году выросла на 13 440 тыс. рублей по сравнению с 2017
годом. Чистая прибыль так же растет и превысила сумму в 2019 году на 1 613
тыс. рублей. Все это может говорить о положительных тенденциях, но на
2019 год в компании пришелся экономический кризис, и индекс цен
повысился, что говорит о незначительном повышении чистой прибыли.
Так же из таблицы 2 видно, что происходит рост дебиторской
задолженности, что может означать рост неплатежей за отгрузку продукции,
что может привести к снижению оборотных активов и платежеспособности.
Еще один вывод можно сделать по снижению доли постоянных клиентов на
3,36% в 2019 году по сравнению с 2017 и рос уровня брака на 0,17% в этот же
период. Все это может говорить о проблемах взаимодействия персонала с
клиентами.