24
(кадровой политики).
До определения концепции будущих изменений, необходимо осознать
потребность в нововведении, оценить имеющиеся ресурсы, выявить
возможности организации и существующей системы управления персоналом и
определить главное направление изменений (наиболее оптимальное из
альтернативных) [2, с. 56]. Концепция управления персоналом отражает
видение генерального руководства организации, а система управления
персоналом призвана преобразовать его в реально работающие и эффективные
механизмы управления.
При разработке системы управления персоналом необходимо учитывать
определенные принципы построения, а также определить факторы, в которых
тот или иной вариант управления персоналом дает необходимый результат, т.к.
разные организации, имея свою внутреннюю специфику, осуществляют свою
деятельность в разных внешних условиях. Данные принципы представлены в
приложении 1.
Под факторами понимаются все те объекты, явления, процессы, которые
воздействуют на управление персоналом и тем или иным образом определяют
изменение его основных характеристик и особенностей. Таким образом,
развитие системы управления персоналом можно определить как процесс
качественных изменений в принципах, процедурах, методах, технологиях и т.д.
управления персоналом, происходящих под воздействием факторов.
Учет факторов, влияющих на управление персоналом, позволяет:
выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие
принципы и стратегию управления персоналом;
оценить существующее положение в управлении персоналом с точки
зрения его адекватности сложившейся ситуации;
определить направления изменения действующей системы
управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;
спрогнозировать развитие управления персоналом на основе
ожидаемой динамики факторов.
25
Укрупнено выделяют три фактора, оказывающих воздействие на людей
в организации [2, с. 213]:
Иерархическая структура организации, где основное средство
воздействия – отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с
помощью принуждения, контроля над распределением благ.
Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой
людей совместные ценности, установки поведения, которые регламентируют
действия личности.
Рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже
продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца
и покупателя.
Необходимо отметить, что управление персоналом как и любое
управление, имеет свои определенные цели, и основным элементом
управления, с чего оно начинается, является целеполагание. Исходя из этого,
"жизненность" системы управления зависит от того, насколько реальны
поставленные цели, насколько они непротиворечивы и соответствуют
стратегии развития организации.
Изменяя систему управления персоналом, следует учитывать
определенные законы управления. К ним относятся закон необходимого
разнообразия, закон специализации и интеграции управления, закон экономии
времени, закон приоритетности стратегических целей организации и закон
возрастающей субъективности и интеллектуальности в управлении.
К особенностям внедрения системы управления персоналом можно
отнести все ранее перечисленные, относящиеся к инновациям вообще.
Отдельно нужно выделить контроль над внедрением изменений в системе
управления персоналом, который показывает, насколько были реализованы
цели, связанные с внедрением нововведения. Контроль является объективной
необходимостью, т.к. даже оптимальные планы не могут быть реализованы,
если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет
налажен объективный и постоянный контроль [10, с. 89].
26
Обобщая вышесказанное, можно обозначить следующие направления
внедрения инноваций в управление персоналом, базирующиеся на системе
управления персоналом как инновации:
1. Развитие персонала, управление деловой карьерой.
Сегодня большинство организаций взяло на себя основные функции по
обучению своих сотрудников. Многие создали постоянно действующие центры
по обучению персонала или установили прочные и долговременные связи с
различными обучающими организациями.
Обучение персонала рассматривается как непрерывный процесс,
оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных
целей. Цикл обучения начинается с определения потребностей, которое состоит
в выявлении несоответствия между требуемым уровнем квалификации
сотрудников и их реальной компетентностью [15, с. 41].
На основании потребностей формируется бюджет обучения
сотрудников. Кроме того, необходимо сформировать критерии оценки
эффективности проводимого обучения. Поскольку затраты на обучение
организации рассматривают как капиталовложения в квалификацию
сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения
эффективности их деятельности. Применяют и интегральную оценку обучения,
и оценку эффективности каждой программы в отдельности.
Разработка и реализация программ обучения может осуществляться как
самой организацией, так и специализированными компаниями.
2. Построение систем традиционной и нетрадиционной мотивации.
Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудником за свой
труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации
привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.
Традиционным является метод определения величины заработной платы
сотрудника как функции двух переменных – внутренней ценности занимаемого
им рабочего места и внешней, рыночной ценности этого рабочего места.
Традиционная схема компенсации не лишена определенных недостатков, но ее
27
достоинства перевешивают их. К явным достоинствам традиционной системы
компенсации можно отнести следующие характеристики: четкость, простота,
высокая степень объективности, низкие издержки по управлению и
администрированию, учет рынка труда, особенностей самой организации и
каждого отдельного сотрудника. Традиционная система компенсации опирается
на должностные инструкции, в которых описаны все функции сотрудника.
Традиционная система компенсации предусматривает предоставление
сотрудникам различных льгот [31, с. 168].
Нетрадиционная компенсация включает в себя плату за результаты и
плату за знания. Эти меры помогают преодолеть недостатки традиционной
системы компенсации. Методы платы за результаты устанавливают прямую
зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы одного
сотрудника, подразделения или организации в целом. Использование таких
методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет
материальной заинтересованности сотрудника [12, с. 32].
Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от
приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков. Такой вид
нетрадиционной компенсации стимулирует процесс постоянного
профессионального развития.
Выбор методов компенсации для каждой конкретной организации
определяется целым рядом факторов, среди которых стратегия развития
компании, состояние внешней среды, организационная культура и традиции.
3. Формирование корпоративной культуры.
Взаимодействие людей представляет собой механизм передачи
культуры в организации. Культура – это совокупность базовых гипотез и
ценностей. Для создания и укрепления корпоративной культуры руководство
может и должно работать по таким направлениям: создание системы ценностей,
разработка стратегии поведения руководителей, управление персоналом,
согласованность [14, с. 235]. Некоторые подразделения могут предпочесть жить
согласно своим традициям и ценностям, это вполне допустимо, если при этом
28
не отвергается полностью корпоративная культура как таковая.
Формирование корпоративной культуры – процесс сложный и
многогранный. Слабая корпоративная культура может не только снизить
инновационный дух работников, но и привести к серьезному падению темпов
роста прибыли компании. Сильная корпоративная культура может действовать
двойственно: она также может стать серьезным препятствие на пути всех
изменений, которые пытаются проникнуть в компанию, что приведет к
превращению компании в достаточно закрытую систему. С другой стороны,
сильная корпоративная культура может стать главным оружием в борьбе с
конкурентами [29, с. 27].
4. Разработка модели компетенций для конкретной компании.
Издержками роста компаний могут стать низкая регламентация рабочих
процессов, отставание количества работающих в компании сотрудников от ее
реальных потребностей, хроническая перегруженность персонала, сбои в
работе, резкое ухудшение эмоциональной обстановки и корпоративной
дисциплины. Для решения данных проблем могут быть приглашены внешние
консультанты, которые разработают модель компетенций, включающую в себя
такие пункты, как полифункциональность, управление исполнением,
организацию технологических цепей, разрешение конфликтов, развитие
подчиненных, ориентацию на качество и оперативность внедрения инноваций.
5. Использование компьютерных технологий в управлении персоналом.
Последнее время все большую популярность получают различные
программные продукты, которые дают возможность компаниям вести учет
персонала во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как
облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в
значительной степени облегчает обмен отчетными данными между
управляющим персоналом компаний [16, с. 128].
29
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ОАО «ЭЛЕКТРОМОНТАЖ»
2.1. Характеристика предприятия
Открытое акционерное общество «Электромонтаж» было введено в
эксплуатацию в 1978 году. Управление выполняло электромонтажные работы в
городах МССР – Тирасполь, Бендеры, Дубоссары, Суворово, Кагул, Комрат,
Новые Анены, Первомайск, Рыбница, Кишинёв, а так же Сергеевка, Коблево,
Затока и др. населённых пунктах УССР. Лучшие специалисты-
электромонтажники были откомандированы при строительстве прокатного
стана металлургического завода в городе Липецк РФ. Предприятие за отличное
качество работ, высокую культуру производства, а также активное участие в
общественной жизни города Рыбница республики, коллегией
Минмонтажспецстроя СССР и президиума ЦК профсоюзов отрасли от
28.04.1984 года присвоено высокое звание «Организация высокой культуры
производства». И в настоящее время коллектив ОАО «Электромонтаж»
успешно выполняет работы, используя опыт и традиции коллектива,
выработанные ветеранами электромонтажа. Коллектив предприятия выполняет
на высоком профессиональном уровне работы по реконструкции
промышленных предприятий, электрических линий и сетей, освещение улиц,
ремонт и замену электропроводки в частном секторе, школах, детских садах и
других объектах жилья и соцкультбыта. Основными видами деятельности
открытого акционерного общества «Электромонтаж» являются:
1. Выполнение общестроительных, строительно-монтажных работ и
услуг, в т.ч.:
монтаж несущих и ограждающих конструкций
промышленных зданий и сооружений, объектов социально-бытовой
сферы, объектов культурного и зрелищного назначения, объектов
коммунального хозяйства;
30
прокладка кабельных и воздушных линий электропередачи,
линий связи; устройство электроосветительных и внутренних
проводок скрытых и открытых на всех объектах строительства без
исключения; осветительных проводок с мачтами, опорами, канатами, в
том числе понизительные подстанции (без стоимости оборудования
понизительных подстанций);
озеленение и благоустройство территории застройки
предприятий, объектов, а также поселков и городов;
устройство и разборка лесов, ограждений при
строительных и монтажных работах;
составление проектно-сметной документации;
другие, не перечисленные виды строительных работ и
затрат, предусмотренные в строительных нормах и правилах.
2. Монтаж технологического оборудования с сопутствующими
коммуникациями и металлоконструкциями предприятий отраслей
промышленности: металлургической, химической промышленности
строительных материалов, машиностроительной, электротехнической,
перерабатывающей, пищевой легкой, деревообрабатывающей, местной,
коммунального хозяйства, коммуникаций, консервной и сельского хозяйства.
3. Выполнение земляных работ.
4. Пусконаладочные работы.
5. Переработка, использование и реализация вторичных ресурсов,
обработка металлов и лесопиломатериалов.
6. Оказание услуг юридическим и физическим лицам грузоподъемными
механизмами, механизированными средствами подмащивания строительным
оборудованием транспортными средствами.
7. Ремонт, техническое обслуживание механизмов, автотранспорта,
оборудования.
8. Производство и реализация товаров народного потребления,
продукции производственно-технического назначения.
31
9. Оказание платных услуг населению.
10. Разработка проектно-технологической документации.
11. Проведение проектных, технических, технико-экономических
экспертиз и консультаций.
12. Внешне-экономическая деятельность
13. Коммерческо-посредническая деятельность.
14. Организация оптовой и розничной торговли производственной
продукции, строительными материалами, сырьем, горюче-смазочными
материалами, транспортными средствами, запчастями продуктами питания и
другими материальными средствами.
15. Организация снабженческо-сбытовой деятельности.
16. Иные виды деятельности, не запрещенные законом.
Управление выполняло электромонтажные работы более чем на 48
строящихся объектах, в том числе реконструкция на новых стройках, резинский
цементный завод, молдавский металлургический завод, жилые дома, детские
сады, школы и торговые центры городов и районов.
Сокращение объемов строительно-монтажных работ по республике
привело к резкому сокращению специализированных работ, выполняемых
управлением. За последние 10 лет объем работ, выполняемый на новом
строительстве, составил 7-10%. Основная масса выполняемой работы
приходится на капитальные ремонты и реконструкцию, проводимую на
молдавском металлургическом заводе. Управление расширило спектр
выполняемых работ; выполняет строительные работы, строительство
воздушных линий электропередач, рытье траншей для прокладки кабеля,
пуско-наладочные работы. Открытое акционерное общество «Электромонтаж»
принимало активное участие в ликвидации последствий стихийного бедствия в
2000 году в городе Рыбница.
Организация находится по адресу г. Рыбница ул. Чернышевского, 35.
Предприятие работает с понедельника по пятницу с 8:00 до 17:00, выходные
суббота и воскресенье.
32
Структуру предприятия можно представить в следующем виде (рис. 1).
Работники предприятия ОАО «Электромонтаж» работают в следующих
отделах:
администрация (директор);
бухгалтерия (главный бухгалтер, бухгалтер по основным средствам,
бухгалтер кассир);
отдел снабжения (заведующий складом, кладовщик);
отдел охраны (начальник охраны, охранники);
производственный отдел (главный инженер, мастер, бригада).
Рисунок – 1 Структура предприятия ОАО «Электромонтаж»
Как видно из рисунка 1, предприятие имеет несколько структурных
подразделений (отделов), которые в ходе работы взаимодействуют друг с
другом.
Электромонтаж, это комплекс выполняемых работ, целью которых
является в итоге полная реализация ранее задуманного плана или проекта в
действительность.
При возникновении потребности в постройке, который в обязательном
порядке должен быть электрифицирован вначале создаётся проект, со всеми
расчётами и чертежами. Далее бригада электриков-монтажников, при
33
получении задания, начинают его выполнение. Приобретается и
заготавливается весь нужный материал в виде провода, розеток, выключателей,
ламп, электрических коробок и т.д.
Исходя из проекта, происходит выполнению электромонтажных работ.
Они представляют собой некое поэтапное выполнение определённых действий
и операций. В процессе этого делается разброска и крепления кабеля, щитков,
монтируются коробки под электророзетки и выключатели, устанавливаются
лампы и светильники, производится соединение проводов в коробках.
В итоге полностью электрифицированное здание, со всеми удобствами,
исходящими от электричества. Вся данная работа, при которой это делалось и
называется электромонтажом. У электромонтажа, как и у любого другого
монтажа, существуют свои общие правила и соответствующие требования, во
избежание аварий и происшествий в виде пожара, несчастных случаев, поломки
оборудования и т.д.
При электромонтажных работах обязательно следует руководствоваться
основополагающими правилами из таких книг как ПУЭ (Правила устройства
электроустановок), ПТЭ (Правила технической эксплуатации), ПТБ (Правила
техники безопасности).
2.2. Анализ структуры персонала ОАО «Электромонтаж»
Для анализа, планирования, учета и управления персоналом все
работники предприятия классифицируются по ряду признаков. В зависимости
от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на
две категории: промышленно-производственный персонал и непромышленный.
Промышленно-производственный персонал – это персонал, занятый
производством и его обслуживанием. К нему относятся работники основных,
вспомогательных, подсобных обслуживающих цехов; конструкторских,
научно-исследовательских, технологических организаций и лабораторий,
находящихся на балансе предприятия, заводоуправления со всеми отделами и