14
Каждый критерий после изучения деятельности кандидатов должна
даваться оценка, например пятибалльная:
— «1» неорганизованный сотрудник;
— «2» не умеет организовывать труд;
— «3» умеет организовать труд, но не всегда удачно выполняет работу;
— «4» умеет хорошо организовать труд и труд подчиненных;
— «5» умеет выполнять по порядку работу, на основе планирования.
Общая оценка кандидата на каждую отдельную должность имеет
определенные качества и имеет удельный вес, что устанавливается экспертным
путем. Чтобы определить общую оценку организаторских качеств сотрудника
(кандидата) на управленческую должность, необходимо составить оценочный
лист. Чем выше будет общая оценка по группе качеств, тем больше шансов
занять данную должность
1
.
Учитываться будет стаж, возраст всегда учитываются при учете оценок
деловых качеств кандидата. Образование и есть качественная характеристика,
стаж работы — мера опыта, а возраст имеет взаимосвязь со стажем. Данная
информация об образовании, стаж и возраст рассчитываются путем
профессиональной перспективности:
К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), (1)
где Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается
(составляет 0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование; 0,60
для лиц со средним образованием; 0,75 для лиц со среднетехническим и
незаконченным высшим образованием; 1,00 для лиц с высшим образованием по
специальности; С - стаж работы по специальности).
Стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование.
Возраст в свою очередь делится на 18, так как влияние возраста на
результативность в 18 раз меньше, чем влияние образования.
Определяя общую оценку кандидата на должность — величина
1
Менеджмент: учеб. пособие для вузов по спец. «Маркетинг» / Под ред. В.В. Лукашевича,
Н.И. Астаховой. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 312 с.
15
коэффициента перспективы будет прибавляться к общей оценкам качества. Как
и говорилось ранее, предпочтение отдается кандидатам, что набирают наиболее
высокую оценку, еще учитывая оценки по личным качествам
1
.
Проведение практики, будет играть решающую роль при оценке любого
управленческого работника. Для этого рекомендуется тщательно определять и
выявлять настоящих лидеров (организаторов), которые сумеют проявлять
интерес к делу, при этом налаживая коллективную работу с сотрудниками.
При этом при создании резерва кадров, можно использовать метод
временное исполнения обязанностей в период отсутствия, также удобна
стажировка и другие формы проверки. При данной оценке необходимы
объективные оценки.
Анонимность может достигаться с помощью анкетирования, необходимо
глубоко изучить количественный и качественный состав, это и будет являться
тщательной предварительной оценкой. От эксперта будут требовать
компетентность в управлении, знания, и умение решать поступающие задачи.
Но зачастую эксперты завышают на свое усмотрение долю какой либо
подгруппы, основываясь только на своем мнении и опыте, в данном случае все
оценки потеряют значимость.
По данной причине также важно исключить таких специалистов,
авторитет которых будет превышать других.
Группы экспертов используются либо индивидуально, либо группой.
Первый метод более эффективный, так как каждый эксперт дает оценку
анонимно, и затем данные оценки обобщаются.
Группой метод основывается на работе экспертов и получении общей
оценки от всей группы. Но каждый эксперт знакомится с оценками других,
также анонимность можно попробовать соблюсти. Но групповая экспертиза
должна включать такие этапы, как:
— разработка программы (выбор принципов и методов);
1
Менеджмент: учеб. пособие для вузов по спец. «Маркетинг» / Под ред. В.В. Лукашевича,
Н.И. Астаховой. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 255 с.
16
— техника опроса;
— формирование группы;
— проведение опросов экспертов;
— обработка полученных данных;
— анализ результатов.
Результаты проведенной работы группы экспертов будут отражаться в
документах — это либо рекомендации, либо решения. Более важным
результатом будет являться решение, или же рекомендации, которые будут
указывать на признаки принимаемого решения
1
.
Подбор, согласование и подтверждения экспертных заседаний обычно
регулирует начальник отдела кадров и сам директор организации. Отдел кадров
знакомит экспертов с методами оценки кандидатов, используя помощь
научного консультанта. На уровне организации в состав экспертной комиссии
(для оценки руководителей) будет включать в себя не более семи человек. При
этом включая, как оцениваемого, так и руководителя
2
.
Существуют документы, которые должны быть у оценщиков, при любой
проводимой методики, что не зависит от способов расчетов (вручную или с
помощью компьютера) — карточка эксперта для аттестуемого, анкета для
оценки, бланк для результатов, бланк расчетов итоговой оценки.
Анкета и будет являться основным инструментом аттестации, это и есть
специальный разработанный вопросник, содержащий определенные качества и
варианты ответов. Качества всегда зависят от сферы деятельности и
должностной инструкции. Необходимо точно определить качества для
занимаемой должности, и оценки рекомендуется устанавливать экспертами в
организации. В этом заключается условия объективной оценки кандидатов
3
.
Далее каждая экспертная комиссия после обсуждения результатов будет
1
Волкова Н.Ю. Реализация стратегического планирования в процессе управления
современным предприятием / Н.Ю. Волкова // Современные тенденции развития науки и
технологий. — 2016. — № 5—7. — С. 149
2
Минова, Л.Н. Современные тенденции управления производительностью // Белорусский
экономический журнал. - 2016. - №3. - Минск 69-79
3
Михеев, Д. Эффективность труда - ключевой приоритет // Экономист. - 2018. - №8. - С. 33
17
не только уже утверждать качества, включенные в анкету, но и давать
количественную оценку каждого качества отдельно в баллах
1
. Ниже приведен
пример, в анкете рекомендованы экспертами качества, и оценены они по
системе оценок десятибалльной (Таблица 1).
Таблица 1
Количественная оценка каждого качества в баллах
№
п/п
Показатель
Баллы
1
Способность к выработке и внедрению оригинальных решений
10
2
Умение создавать в коллективе нормальный психологический
климат
9
3
Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать
удачные решения
8
4
Стремление к профессиональному росту и постоянному
повышению квалификации
7
5
Дисциплинированность и организованность
6
6
Инициативность
5
7
Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей
4
8
Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу
3
9
Коммуникабельность
2
10
Способность проявлять интерес к смежным специальностям
1
Располагаются данные качества ранжированным рядом — от более
значимого до менее. В соответствии и будет выставляться оценка. Которая
характеризует степень качеств. Вторая же оценка показывает степень
проявления этих качеств у аттестуемого по всем четырем вариантам.
Если всегда, то ставится знак плюс напротив качества и оценки. Во
втором случае ставится знак плюс, что соответствует мнению эксперта.
Располагаются данные качества ранжированным рядом — от более
значимого до менее. В соответствии и будет выставляться оценка. Которая
характеризует степень качеств. Вторая же оценка, которая показывает степень
проявления этих качеств у аттестуемого по всем четырем вариантам.
При этом эксперт определяет, как часто качество проявляется у
кандидата по бальной шкале:
— если всегда - 1,5 балла;
1
Крум, Э.В. Экономика предприятия: учебно-методическое пособие / Э.В. Крум. - Изд. 2-е,
испр. и доп. - Минск: РИВШ, 2017. - 136 с.
18
— если в большинстве случаев - 1 балл;
— если иногда - 0,5 балла;
— если почти никогда - 0 баллов.
Если всегда, то ставится знак плюс, напротив качества и оценки. Во
втором случае ставится знак плюс, что соответствует мнению эксперта.
Обрабатывая оценки результатов кандидата путем заполнения бланка
— бланк опроса экспертов на аттестуемого. В данном бланке все плюсе,
переходят на знак "V" в этот бланк. В следующем бланке — бланк расчета
средней оценки, рассчитывается средний балл по формуле:
, (2)
где: — Зср - средний балл оценки качества;
— З10 ... 31 - оценка экспертом степени значимости качества по
десятибалльной шкале;
— n10 ... n1 - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку
по степени значимости (в баллах);
— n - общее количество экспертов.
Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается
средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого по формуле
1
:
, (3)
Где,
— Пср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;
— П1,5 ... П0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке
экспертов;
— n1,5 ... n0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени его
проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;
— n - общее количество экспертов.
1
Тюленева, Н. Эффективность труда и эффективность бизнеса / Тюленева Н. Наталия
Тюленева // Человек и труд. - 2010. - №1. - С. 61-64
19
Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по
формуле:
К = Зср * Пср , (4)
где, К - качество.
Далее суммируя средневзвешенные баллы по качествам и определяется
итоговый балл. Итоговую оценку сравнивают с эталоном 1
1
. Расчет эталона
производится данным образом: сумма баллов по всем качествам
(10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени
проявления качества, если проявляется всегда), или на 1,0 (если проявляется в
большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда).
В итоге получаем следующие результаты:
— 57 х 1,5 = 85,5;
— 57 х 1,0 = 57,0;
— 57 X 0,5 = 28,5.
Подводя итог, можно сделать вывод, что в первом случае оценка
кандидата составила более восьмидесяти пяти баллов, формулируя вывод, что
его внесут в выдвижение резерва. Но второй случай, оценка составляет
пятьдесят семь, то делается заключение в соответствии с должностью
2
.
В третьем варианте, если оценка окажется менее двадцати восьми
баллов, аттестуемый не соответствует занимаемой должности. Но при
детальном разборе оценок качеств экспертами, может позволить точно изучить
каждого кандидата и направить его на совершенствование его деятельности.
1.3. Особенности инновационных методов оценки трудовой деятельности
Выбор методов оценки персонала для каждой организации является
уникальной задачей, решить которую может только руководство самой
организации. Многие компании и руководители разрабатывают свои
1
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. – М.: Издательство:
Академия, 2015. — 255 с.
2
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В.
Шеметова.-М.:ИНФА-М., МГАЭиУ, Новосибирск, 2018. - 536 с.
20
программы и методы оценки. Особенностью инновационных методов оценки
персонала, является их направленность
1
. Качественные методы (описательные),
они описывают сотрудника без количественных данных:
— матричный метод — сравнение качеств конкретного человека с
идеальной моделью сотрудника для той или иной должности.
— метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или
руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные
нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления.
— оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается
работа сотрудника в целом.
— метод «360 градусов» — оценка работника коллегами,
руководителями, подчиненными, клиентами и им самим.
— групповая дискуссия — разговор работника с руководителем или
экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и
перспективах.
Количественные методы — считаются наиболее объективными,
поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах:
— метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение
персонал получает определенное, заранее оговоренное количество баллов,
которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или
года.
— ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде
рейтинга сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех
сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или
переводят на менее ответственную должность.
— метод свободной балльной оценки. В этом случае каждое качество
сотрудника оценивается экспертами на определенное количество баллов, а
результаты суммируются. На основе полученных фактов составляется рейтинг.
1
Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные компании. - М.:
Ремесло, 2016. - 708 с.
21
Комбинированные методы — наиболее эффективные подходы к оценке,
поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты: —
метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по
определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель,
сравниваемый с идеальным для конкретной должности
1
.
— система группировки.
Методы письменных характеристик, ранжирования рейтинговых шкал,
один из более простых методов. Данный метод позволяет менеджеру дать
оценку словами, описав работу сотрудника. Такая оценка может быть дана
полученным результатам (качество, выручка, поход к выполнению
обязанностей), благодаря чему менеджер может дать рекомендации для
развития.
Таблица 2
Пример метода ранжирования
Сотрудник В (самый эффективный
сотрудник)
Сотрудник С
Сотрудник А
Сотрудник D
Сотрудник Е (наименее эффективный
сотрудник)
Данное ранжирование применимо в случае если количество людей в
коллективе, которым проводят оценку трудовой деятельности небольшой, и их
должностные инструкции похожи, либо одинаковы. Но даже при данном
раскладе может данная оценка труда оказаться более субъективной, что будет
способствовать сложностям при оценки и вынесении результатов.
Старейший и быстрый метод с точки зрения техники — сравнение
результатов работы сотрудников и определение в списке порядок
расположения кандидатов, где сначала идут сотрудники с высокими
показателями, далее с более низкими.
1
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов -М.
Финстатинформ, 2014. - 244 с.
22
Данный метод ранжирования применяется, если количество
оцениваемых сотрудников небольшое, и их обязанности приблизительно
схожи. Но даже при этом методе оценки результат может оказаться
субъективным и привести к сложностям при оценки кандидатов со средними
результатами.
В рейтинговой шкале возможно определить разные уровни
эффективности исполнения работы и овладение навыками, каждый уровень
должен получать сопутствующий балл. Благодаря данному методу можем дать
оценку результатам работы, определяя степень достижения поставленных
целей и степени личным навыкам сотрудника
1
.
Метод данный имеет единый подход, который основывается на общей
шкале, обеспечивая базу оценки кандидатов для всех отделов, что позволяет
дать быструю оценку сотрудников.
Когда рейтинги подсчитаны, это уже облегчает в любой момент дать
сопоставление сотрудников. Интервью (тестирование) позволяет собрать
информацию более гибко, подстраиваясь к каждому кандидату, но при этом
имея определенный план беседы, личный контакт позволяет видеть и
отслеживать ход мыслей и формулировку ответов респондента самостоятельно.
Оценочное интервью позволяет использовать информацию о важных
компетенциях, о наличии знаний, касающихся профессиональной деятельности.
Данный метод помогает получить дополнительную информацию
2
.
Структурированное оценочное интервью — это беседа (разговор) по
специальному составленному сценарию. Метод требует дополнительных затрат
во времени, но достижения при этом не измеряются.
Подготовленные вопросы дадут ответ на овладение теми или иными
знаниями — метод диагностики. Что позволит сформулировать мотивационный
профиль и психологический портрет, давая возможность измерять потенциал,
1
Михеев, Д. Эффективность труда - ключевой приоритет // Экономист. - 2018. - №8. - С. 33-
37.
2
Голдам Д. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе
эмоционального интеллекта. — 2018. — №67 — 1. — С. 17
23
оценивая большее количество персонала.
При этом не требует дополнительного времени также на обработку
результатов. К недостаткам данного метода является, не измерение достижений
сотрудника как для личности, а всего лишь шаблонная оценка.
Существуют также аттестация персонала, которая должна проходить
систематически для проверки квалификации и деловые качества сотрудника,
определяя уровень профессиональной подготовки, и при этом отдел кадров
устанавливает, соответствует ли сотрудник занимаемой должности. В ходе
работы и проведения аттестации возможно оценить профессиональные знания,
навыки и умения, и задействовать оценки результатов деятельности
1
.
Документы, необходимые при аттестации на каждого сотрудника
отдельно: бланк оценок деятельности, инструкции по заполнению данных
бланков и требования, предъявляемые к каждой должности. При проведении
аттестации создается специальная комиссия, зачастую это не только отдел
кадров, они разрабатывают критерии и оценки показателей. Существуют
данные группы по итогам аттестации:
— соответствие занимаемой должности;
— соответствие занимаемой должности, но при условиях улучшений
условий работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;
— несоответствие занимаемой должности.
При аттестации, в отличие от других форм оценки, данные результаты
могут послужить основой для увольнения сотрудника, причиной этому будет
несоответствие занимаемой должности. Процедуры аттестации изложены в
«Положении об аттестации», что делает их легкими в применении. Но при этом
метод аттестации не оценивает потенциал сотрудника, и данный метод
получается формализованным.
Management By Objectives — метод управления по целям. Данный метод
оценки трудовой деятельности персонала популярен за рубежом. Данный метод
происхождения связан с именем Питера Друкера, который в свою очередь
1
Зайцев Г. Г. Управление персоналом - СПБ.: Северо-Запад, 2004. - 382 c.