24
пишет в работе «Основы менеджмента» и оповещает впервые ее суть,
совместно с компанией «General Electric», с теми, кто первый внедрил данный
метод управления в практику.
Питер Друкер предложил распределить ответственность за общий успех
компании между всеми работниками компании, но при этом соответствуя
должностям. Данный метод ориентируется на оценки конечных результатов
работы оцениваемого сотрудника. Подчиненные совместно с руководителями,
должны определить ключевые цели деятельности сотрудника на определенный
промежуток времени.
При этом необходимо учитывать, что цели, которые вы формируете для
целей, соответствовали стратегиям компании в целом, и на определенный
период их должно быть определено не более пяти или семи. Из данных целей
должно вытекать, какой именно вклад рассчитывают получить от
руководителей, и какой от подчиненных другие подразделения, для которых
также стоят свои цели (Рисунок 5)
1
.
Рисунок 5. Установление целей осуществляется в формате SMART
Данный метод в мировой практике для отдела кадров является самым
точным инструментом выявления всех необходимых качеств для деловой
работы и проверки потенциала управленца организации.
1
Баскина Т.В. Техники успешного рекрутмента. — 2016. — № 5-7. — С. 58
Specific –
конкретные
Measurable –
измеримые
Achievable –
достижимые
Realistic –
реалистичные
Time-bound –
определенные
во времени
25
Сутью данного метода является — создание четких заданных
последовательных процедур, что позволяют определять степени
выраженностей ключевых для конкретной организации компетенций
сотрудников.
При определенном усилии, цели и их постановка, должны иметь
значение, как и для совершенствования деятельности компании, так и для
личностного развития работника. При определенном усилии цели и их
постановка, должны иметь значение, как для совершенствования деятельности
компании, так и для личностного развития работника. Следующий метод —
метод «360 градусов», который позволяет дать оценку «круговую» для
сотрудника его руководителям, подчиненным и даже клиентам (Рисунок 6)
1
.
Рисунок 6. Оценка методом «360 градусов»
Данный метод позволит вам использовать, как и внешние, так и
внутренние источники для более точной информации о своих работниках.
Можно сказать, что практически любой, кто имеет доступ к информации, как
выполняет сотрудник свою работу, может являться оценщиком. Метод 360
1
Управление персоналом: от фактов настоящего к возможностям будущего: Учебное
пособие. А. Брасс, В. Глушаков, В. Кривцов, - Минск, Уп «Технопринт», 2012. - 672 с.
26
очень эффективен, если предприятие (компания) нуждается в повышении
квалификации работников. Но если к оценке привлекаются другие
заинтересованные лица (клиенты, партнеры, и др.), то метод 360 переходит в
методику 540 градусов.
Метод «360 градусов» можно применять и отдельно и сгруппировано с
другими оценками персонала, используя, как дополнение к основной оценке,
например, используя оценку по целям или по управлению по результатам
(Рисунок 7)
1
.
Рисунок 7. Результаты оценки методом «360 градусов»
Для получения и изучения результатов обработки опросчиков, для
получения результата, при этом сохраняя конфиденциальность, во многих
организациях привлекают внешних независимых экспертов или используют
специальные разработанные программные обеспечения, что мгновенно могут
обработать полученные результаты. После получения результатов оценки «360
градусов» принимают решения:
— перемещение сотрудника по должности или в другой отдел;
— определяются сильные и слабые стороны деятельности сотрудника;
— присоединение сотрудника в проектную группу, то есть к конкретной
команде.
Существует метод центров оценки или же «Ассесмент-центр». Это
1
Экономика предприятия: учебник для вузов / [А.Н. Романов [и др.]; под ред. В.Я.
Горфинкеля, В.А. Швандара. - Изд. 4-е, перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ, 2016. - 670 с.
27
специальное учреждение, которое позволяет с помощью программ и методик,
что проводят оценку персонала. Этот метод эффективен для руководителей,
данный метод является дорогостоящим, но результат при этом является
надежным и точным, окупая вложения компании
1
.
Данный метод в мировой практике для отдела кадров является самым
точным инструментом выявления всех необходимых качеств для деловой
работы и проверки потенциала управленца организации.
Сутью данного метода является — создание четких заданных
последовательных процедур, что позволяют определять степени
выраженностей ключевых для конкретной организации компетенций
сотрудников.
Оценку могут давать, как внешние эксперты, так и специально
подготовленные сотрудники организации
2
. И далее основываясь на эти данные,
делают выводы про потенциал и возможности вклада труда в деятельности
предприятия, учитывая их деловые качества.
Что способствует определению программ для индивидуальных занятий
руководителя, дабы развить его способности, навыки, деловые и
профессиональные качества.
Процедура, которая может обеспечить точной и объективной оценкой
реальные управленческие навыки и потенциал развития персонала по
конкретным задачам, это может быть отбор кандидатов по топ-позициям,
создание кадрового резерва, таким образом получают стандартизированную
многоаспектную оценку персонала — «ассесмент-центр».
Метод критических случаев. Еще данный метод называют рейтинговых
поведенческих установок. Он означает, что во время проведения оценки
ведется запись поведения каждого отдельно сотрудника, фиксируя при этом
примеры всех успешных и неудачных моментов поведения, но в критических
1
Шамарова, Г.М. Проблемы управления человеческим потенциалом // Управление
персоналом. - 2018. - №8. - С. 50-54
2
Щербаков, А. Совершенствование форм мотивации труда - необходимое условие роста его
производительности / Щербаков А. // Человек и труд. - 2014. - №12. - С. 50-55
28
ситуациях.
Сотрудники поочередно делятся о возможных соответствующих
примерах из личной практики, затем которые подаются обобщению и передают
экспертам, которые размещают оценки на шкалах
1
.
Эксперты в свою очередь читают в анкетах рейтинга описания
различных критериев и ставят пометки на шкале соответствуя с мнением
оцениваемого о его гипотетическом поведении и уже исходя из характеристики
они определяют итоговые баллы (рейтинг) и смогут сделать прогнозы на
будущее.
Метод шкалы наблюдения за поведением — метод управления
результативности. Данный метод аналогичен предыдущему, но вместо
определений поведений работников в различных вещающих ситуациях
настоящего времени, оценщик будет фиксировать на шкалах количество
случаев когда сотрудники вели себя тем или иным образом специфически
раннее
2
.
Наблюдение за поведением персонала во время процесса разрешения
критических ситуаций, это может быть конфликт, принятие сложных
ответственных решений или решение незнакомых проблем. Но в основном
данный метод используют параллельно с другим методом оценки персонала.
Данный метод трудоемок и требует от компании крупных материальных
затрат. Данный метод может определять не только результативность работы, но
и компетенции персонала. Ниже можно увидеть примеры шкалы наблюдения за
поведением персонала (Таблица 3).
Для этого метода разрабатываются шкалы оценок, основываясь на
поведенческие факторы. Данный метод, как правило, используют в сочетании с
другими методами оценки персонала. А стандартные шкалы оценок
используют для описания примеров поведения, что напрямую относятся к
1
Беленова Н. Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала.
Кнорус. - 2017. - №12. - С. 22
2
Райченко, А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие для подготовки управленческих кадров /
А.В. Райченко; Ин-т экономики и финансов «Синергия». - Москва: ИНФРА-М, 2015. - 384 с.
29
более важным аспектам работы компании.
Таблица 3
Пример рейтинговой шкалы наблюдения
за рабочим поведением
Частота появления
Рабочее поведение
1
никогда
2
редко
3
обычно
4
часто
5
всегда
Дает претенденту описание
предстоящей работы
Дает претенденту точную
информацию об оплате труда
Проводит подробное
собеседование и выясняет все
подробности о претенденте
Относится ко всем претендентам
одинаково и делает выводы
только на основе деловых
качеств
До проведения интервью
проводит полную проверку
информации, указанной в
анкете претендента
Что касается компетенций, это личностные качества и характеристики,
что необходимы сотруднику для более эффективного достижения целей,
которые ставит компания для достижения стратегических целей
1
. При этом
можно выделить базовые и профессиональные компетенции — навыки и
умения, квалификация, поведенческая характеристика, что необходимы для
успешности взаимодействий в современном мире деловому человеку.
А также те компетенции, овладевать которыми нужно каждому
сотруднику, который работает в современной организации (это может быть
влияние на людей, умение работать в команде, коммуникативные навыки,
ответственность). Модели компетенции могут описывать, как
интеллектуальные, так и деловые качества сотрудника, его же навыки
межличностной коммуникации, что являются необходимыми для деятельности
профессиональной организации в рамках корпоративной культуры компании.
При помощи управления результативностью можно выделить
1
Седегов Р.С., Брасс А.А. Управление персоналом: Курс лекций. 2-е издание/ Седегов Р.С.,
Брасс А.А. - Мн.:Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2014. - 174 с.
30
необходимые стороны развития сотрудника. Разрыв между необходимой и
существующей стороной компетентности может стать основанием для
разработки индивидуальных планов развития работника
1
.
Данные планы находят ярко выражение в конкретных результатах
деятельности компании, могут являться предметом оценки и самооценки, даже
независимой экспертизой. Сутью метода, является сотрудничество
руководителя и подчиненных, не контролируя, а акцентируя внимание на
обратной связи, которую руководитель организации дает многократно в
течение всего периода времени.
Постановка ключевых стратегических задач может происходить всего
раз в год, то есть один раз за достаточно продолжительный период времени.
При этом встречи, где получает сотрудник обратную связь по постановке задач,
происходят неоднократно, на протяжении всего периода времени.
Метод деловой игры, когда работникам в игровой форме предлагаются
ситуации, исполнив им предложенные роли, демонстрируют свои деловые и
личные качества. Оценку персонала осуществляют, разрабатывая
имитационные и развивающие ситуации.
Проведение деловой игры дает возможность получить анализ знаний и
умений, ранжирование игроков по различным ролям: генератор идей, критик,
организатор и так далее. Подобные игры могут позволить дать оценку
готовности персонала принимать решения задач реальных и возможных, если
при этом учесть индивидуальность каждого сотрудника (участника) игры, и
затем определив эффективность команды в целом
2
.
Динамика развитых предприятий, характеризует изменения разделения
труда на предприятиях, расширяя объемы трудовых задач и функций. Которые
в свою очередь не поддаются непосредственному контролю и его оценки.
Субъект труда является в такой момент является незаменимым участником
1
Экономика предприятия: учебно-методическое пособие / Е.С. Русак, Е.И. Сапелкина. - Мн.:
Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2017. - 322 с.
2
Мехтиханова Н.Н. Психологическая оценка персонала и анализ. Человек и труд. - 2018. -
№1. - С. 27
31
успеха или наоборот. Или же соучастником высоких качеств производства, его
же безопасности, предпринимательской активности.
На сегодняшний день нет системного подхода к проблемам измерения
эффективности трудовой деятельности работников. Сложностью данной
оценки трудовой деятельности, является то, что процесс труда связан с его
финансовыми результатами, а так же с социальной деятельностью коллектива
(Рисунок 8).
Рисунок 8. Концепции оценки эффективности трудовой
деятельности
Также при оценке труда необходимо при приеме на работу помнить про
составление профиля сотрудника. Составляя надо учитывать поведенческие
навыки и умения и профессиональную пригодность, которые позволят
компании в решении стоящих задач. Существует три варианта действий для
оценки соискателей (Таблица 4)
1
.
На сегодняшний день все чаще и чаще разрабатывают все новые методы
оценок, совершенствуя способы получения оценок. Но даже обширный выбор
методов оценок персонала не позволяет с точностью сказать, какой метод
может обеспечить полную объективность оценки.
Таблица 4
1
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Бизнес-школа, 1995. - 228 с..
32
Варианты действий по подготовке профиля работника
Варианты
Содержание
Первый вариант:
Найти готовый профиль
профессионально
необходимых качеств для
данной должности
Вы получили от психологов готовый профиль, они
предлагают протестировать работников или
кандидатов на должность в организации.
Тестирование нужно для того, чтобы сопоставить
профиль кандидата на вакансию с готовым профилем
(идеальным).
Предпочтение отдается тому, чей профиль ближе к
требуемому.
Второй вариант:
Использовать
профессионального
консультанта для работы
над профилем
Этот путь потребует меньше всего времени, так как
Вы доверите свою работу профессионалам.
Единственная проблема найти подходящего
специалиста. Минус этого варианта в немалых и
довольно ощутимых материальных затратах на
оплату труда высококвалифицированных
специалистов.
Третий вариант:
Самостоятельное
составление профиля или
с помощью сотрудников
своей компании
Этот вариант скорее всего покажется Вам очень
трудным делом, особенно если никогда этим не
занимались. Стоит получить необходимые
рекомендации специалиста в данной сфере, после
чего приступать к составлению.
При введении новых технологий разглашение конфиденциальности
повышается, особенно если проводят сотрудники той же компании, прежде
всего, в представлении персонала. Поэтому, при привлечении сторонних
организаций или экспертов с профильным психологическим образованием,
повышают обоснованность и снимают фактор предвзятости оценки.
В ходе проведения оценки трудовой деятельности персонала нужно
помнить о наблюдении за кандидатом, его внешним обликом, поведением,
более достоверно возможно выяснить, когда назначается испытательный срок
(Таблица 5)
1
.
Все перечисленные методы способны оценить только определенный
аспект работы сотрудника или его социально-психологические характеристики,
поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще
используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные
методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов.
1
Сусова Е.И. Управление персоналом на предприятиях промышленности в условиях
реформирования экономики РБ.-Мн., Академия управления при президенте РБ, 2017. – 20с..
33
Таблица 5
Типы оценки персонала
Типы оценки персонала
Цель
Набор новых сотрудников
Основная цель – создание прообраза
необходимого работника (не учитывая специфику
организации и будущей профессиональной
деятельности). Перед набором новых
сотрудников необходимо проанализировать
деятельность самой компании (традиции,
история, культура, развитие, организации,
взаимосвязь и перспективы развития
предприятия).
Оценка потенциала
работающего персонала
Целью данного мероприятия является
уточнение задач оценки работающего персонала
и перспектив использования получаемых в ходе
оценки результатов. При проведении оценки
работающего персонала можно выделить
основные цели этого мероприятия:
- увольнение;
- аттестация;
- резерв на выдвижение;
- ротация;
- создание более гибкой структуры организации
(производственных команд).
Оценка персонала для
обучения
Оценка персонала для обучения имеет такие
цели, как:
- предметная;
- профессиональное развитие;
- личностный рост.
Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с английского языка
переводится как «ключевые показатели эффективности». Соответственно, это
система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность
сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и
тактических целей.
Система KPI относится к так называемым меритократическим методам,
то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с
использованием механизмов объективных измерений. Методика оценки по KPI
предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели
текущих результатов и компетенций.