44
собеседования руководитель старается максимально оценить возможности
потенциального сотрудника.
В Приложении 4 представлен образец бланка оценочного
собеседования, применяемого в ООО «Метеоприбор».
В данном бланке записывается основная информация о кандидате на
должность, выставляются баллы за оцениваемые качества кандидата и
добавляются комментарии в ходе собеседования, если они необходимы.
Бланк отличается для каждой должности организации. Качества
перечисляются как требуемые для данной конкретной должности, это могут
быть усидчивость, высокая работоспособность или активность,
общительность, так и общие, например, инициативность, ответственность,
желание добиться результатов, обучаемость. Например, для должности
инженер-технолог оцениваемыми качествами будут аналитическое и
техническое мышление, дисциплинированность, математические
способности, ответственность, пространственное воображение,
коммуникабельность, личная организованность, долговременная и
оперативная память, самостоятельностью усидчивость.
После подсчета баллов интервьюер подводит итог собеседования и
описывает общее впечатление о человеке. Часто одним собеседованием не
обходятся, за ним следует второе с руководителем организации. Такое
собеседование обычно проходит после экскурсии на производство для
получения более детальной информации о профиле предприятия.
Положительным аспектом таких бланков является систематический подход,
такие бланки хранятся и позволяют легко сравнить нескольких кандидатов на
одну должность.
Методика попарного сравнения. Специфика данной методики
предполагает сравнение работников одной или сходных по содержанию
должностей между собой. Сравнение проводится по одному или нескольким
критериям оценки компетенции работников. Эти параметры выбираются в
зависимости от конкретного содержания выполняемой оцениваемыми
45
сотрудниками работы, поскольку различные виды работ предъявляют
разные, а иногда — диаметрально противоположные требования к
работникам.
Среди положительных сторон метода попарного сравнения можно
отметить его простоту в использовании. Он не требует высокой
квалификации менеджера. Отрицательным фактором данной методики
является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще
оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для
компании поведение.
Бланк, применяемый в методе попарного сравнения сотрудников
производственно-диспетчерского отдела ООО «Метеоприбор», показан в 9
таблице.
Таблица 9
Метод попарного сравнения сотрудников производственно-
диспетчерского отдела ООО «Метеоприбор»
Навыки или критерии
Инженер ПДО 1
Инженер ПДО 2
Знание классификации выпускаемых
изделий
Умение «читать» конструкторскую
документацию
Знание технологий производства на
предприятии
Умение рационального планирования
Умение диспетчирования
Умение координировать обеспечение
Знание расчета определения запуска
Знание перечня необходимой
документации
Ведение учета выпуска изделий
Умение расставлять приоритеты
Умение решать сложные ситуации
Дисциплина
Пунктуальность
Умение четко выражать мысль
46
На производственно-диспетчерский отдел возлагается серьезная
ответственность. Основные задачи отдела:
1. Обеспечение ритмичной работы предприятия и равномерного
выпуска продукции.
2. Обеспечение выполнения работ в соответствии с производственными
программами, договорными обязательствами, календарными графиками и
сменно-суточными заданиями.
3. Максимальное использование производственных мощностей
предприятия (основных и оборотных средств).
Критерии сотрудников сгруппированы следующим образом:
1 группа – «Выполнение должностных обязанностей». В нее входит
оценка качества и объема работы сотрудника и профессиональных знаний;
2 группа – «Отношение к работе», включающая лояльность и
дисциплину;
3 группа – «Коммуникативные навыки», куда входит навыки устной
коммуникации, умение слушать, умение контролировать проявление
эмоций.
Таблица заполняется отдельно для каждого отдела или подразделения.
Алгоритм оценки:
если один из работников лучше владеет оцениваемым навыком,
чем другой, то ему присваиваются 2 балла, а «проигравшему» сотруднику –
0 баллов;
при равенстве владения работниками оцениваемым навыком,
каждому из них присуждается по 1 баллу.
Для оценки сотрудников отдела сбыта критериями оценки могут быть
вежливость, коммуникабельность, умение убеждать и другие качества,
помогающие эффективно взаимодействовать с незнакомыми людьми. А для
сотрудников бухгалтерии предприятия уже важны другие качества, здесь на
первый план выходят точность, пунктуальность, математические
способности.
47
Данный метод применяется для парного сравнения по всем критериям
оценки и выявления лучшего сотрудника отдела. Но этот метод не является
универсальным для всех отделов, так как в одном отделе работают до 15
сослуживцев. Он особенно удобен для тех подразделений, в которых
работают два сотрудника одной должности (например, ведущие инженеры-
конструкторы КТО, инженеры ПДО).
Ранговый метод или рейтинг. Группа руководителей составляет
рейтинг сотрудников, по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения
плана, скорость решения вопроса, точность выполнения поставленной
задачи), потом все рейтинги сверяются между собой, и тем сотрудникам,
которые оказались на самых низких позициях может быть уменьшена
плавающая часть премии. Строится рейтинг на основе регулярной оценки по
плану.
Данный метод достаточно прост и позволяет наладить коммуникацию
между менеджером и сотрудником по тем направлениям, на которые
необходимо сконцентрировать усилия. Чек-лист с весами позволяет
нивелировать недостаток предыдущих методов в области разногласий по
поводу содержания оцениваемых факторов. Реализуется это через детальное
описание поведения, что также позволяет снизить субъективизм. Еще одним
преимуществом данного метода является то, что он не требует высокой
квалификации оценивающего.
При ранговом методе несколько руководителей составляет рейтинг
сотрудников, потом эти рейтинги сверяются между собой. Этот метод
подходит для смежных подразделений, плотно работающих друг с другом, в
которых руководители отделов знают все качества, достоинства и недостатки
не только своих сотрудников, но и сотрудников соседнего отдела. Данный
метод идеально подходит для работников производства, где каждый рабочий
как на ладони.
Оценка персонала ООО «Метеоприбор» проводится ежемесячно.
Оценка персонала выполняет ряд взаимосвязанных функций:
48
административные, связанные с приемом сотрудников на работу,
переводом на другую должность, повышением или понижением по службе,
поощрением, наказанием;
информационные, служащие для осведомления сотрудника о
результатах ежедневного труда;
мотивационные, повышающие эффективность самой оценки как
важнейшего стимулирующего фактора, а также развивающие, служащие
основой для мероприятий по развитию и планированию карьеры.
Перечисленные методы оценки персонала ООО «Метеоприбор»
подходят не для всех категорий работников. Для работников, принятых с
испытательным сроком методы оценки персонала должны отличаться от
методов, используемых для давно работающих сотрудников. Вновь
поступившим на работу специалистам и рабочим необходимо адаптироваться
на предприятии, изучить его особенности и понять основную специфику
деятельности предприятия производства метеоприборов.
Оценка профессиональных умений и навыков работников на
испытательном сроке на предприятии документально не проводится. Все
документы, создаваемые во время выполнения своих обязанностей,
заполняются специалистами в программах пакета Microsoft Office в
разработанных формах, это увеличивает срок проверки выполненного
задания и риск пропуска ошибки заполненного документа. До появления
программы «1C:ERP» на предприятии не было отчетности о количестве
созданных технологий производства деталей и сборочных единиц
сотрудником отдела КТО. Это означает, что отслеживание результата
деятельности сотрудников на испытательном сроке в конкретных цифрах
ранее было крайне затруднительно, что приводит к отсутствию прозрачности
результатов прохождения испытательного срока того или иного сотрудника и
понимания решения, принятого руководством.
49
Выводы по главе 2
Общество с ограниченной ответственностью «Метеоприбор» это
стабильно развивающееся предприятие. ООО «Метеоприбор» относится к
отрасли машиностроения. Главное направление — это производство
приборов, систем и отдельных элементов гидрометеорологического
назначения. Предприятие имеет новейшие технологии и оборудование для
разработки и производства продукции, также имеются современные системы
управления и планирования предприятием.
Анализ персонала ООО «Метеоприбор» показал, что на предприятии
работают высококвалифицированные работники, так как 62,7% из них имеют
высшее и 35,1% среднее специальное образование.
Высокая квалификация работников предприятия – один и самых
эффективных ресурсов повышения конкурентоспособности производства.
Инвестиции в персонал в настоящее время являются самым прибыльным
вложением средств.
Многие работники трудятся на предприятии от 3 до 5 лет, а
руководители с самого основания предприятия, то есть более 10 лет. Это
свидетельствует о сформировавшемся коллективе. Средний возраст
работников от 31 до 40лет, однако, 24,3% работников относятся к возрастной
категории «от 41 до 50 лет», и 11,9% работников относятся к категории «от
26 до 30 лет». Такое распределение кадров по возрасту, говорит о том, что
люди, имеющие значительный опыт работы за плечами способны в большей
мере передать его молодым работникам. Коэффициент текучести кадров
организации за последние три года снижался и достиг 8,1%, в соответствии с
этим в ООО «Метеоприбор» высокая степень постоянства кадрового состава.
Это значит, что персонал организации способен выполнять поставленные
задачи по разработке новых приборов для метеостанций и
усовершенствования имеющегося метеооборудования.
50
В ООО «Метеоприбор» используют такие методы оценки персонала
как оценочное собеседование (при приеме на работу), метод попарного
сравнения и ранговый метод. Данные методы оценки персонала
используются на предприятии ежемесячно, они необходимы для
формирования методов мотивации персонала.
Оценка работников на испытательном сроке документально на
предприятии не проводится. Это приводит к отсутствию прозрачности
результатов прохождения испытательного срока того или иного сотрудника и
понимания решения, принятого руководством.
51
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ООО «МЕТЕОПРИБОР» НА
ОСНОВЕ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
3.1. Разработка рекомендаций по внедрению инновационных технологий
оценки трудовой деятельности персонала организации
Сегодняшняя экономическая действительность выдвигает большинству
предприятий современные правила. Предприятия существуют в условиях
постоянно изменяющихся внутренней и внешней среды. От компаний на
рынке в условиях неумолимой конкуренции требуются инновационные
решения, умение быстро приноравливаться к новым условиям. При этом от
сотрудников требуются инициативность, уникальность, стрессоустойчивость,
коммуникабельность, высокая приспосабливаемость, нестандартное
мышление и т. д. В условиях конкуренции эти качества работников
становятся решающими при прочих равных.
Используемых в ООО «Метеоприбор» методов оказывается
недостаточно, чтобы в полной мере оценить те качества сотрудников,
которые позволят организации выжить и эффективно функционировать в
будущем, а новым сотрудникам быстро и продуктивно влиться в работу,
показывая достойные результаты.
Для ООО «Метеоприбор» наиболее подходящим к применению для
комплексной оценки вновь поступающих работников на испытательном
сроке предлагается использовать метод оценки по степени достижения целей.
Метод достижения целей основан на совместной работе руководителя
отдела и подчиненного, которые вместе определяют цели работника на весь
трехмесячный испытательный срок с помесячной корректировкой.
Цели определяются по принципу конкретных значений, возможности
достижения и достаточного напряжения испытуемого, что позволяет
определить профессиональный уровень работника.
52
Управление по степени достижения целей начинается с совместного
(начинающий сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей
сотрудника на определенный период (три месяца, помесячно). Таких целей
ставится немного, они отражают наиболее важные задачи деятельности
сотрудника на следующий период.
По истечении первого месяца сотрудник и руководитель оценивают
выполнение каждой цели и всего личного плана сотрудника (набора целей),
обычно, в процентах. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель
обладает решающим голосом при принятии окончательного решения. На
следующий месяц ключевые цели корректируются и уточняются. При
определенных показателях результаты третьего месяца руководитель с
сотрудником подводят раньше. Это происходит в том случае, когда
руководитель твердо уверен, что работник не прошел испытательный срок.
Трудовой договор с работником, не подошедшим по каким-либо
критериям должен быть расторгнут до истечения срока испытания. При этом
не позднее, чем за 3 дня до увольнения работодатель должен письменно
предупредить работника о предстоящем расторжении договора. Согласно
статье 71 Трудового кодекса в уведомлении об увольнении сотрудника на
испытательном сроке нужно указать причины, по которым работник был
признан не выдержавшим испытание.
1
В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод оценки
персонала по степени достижения целей обладает еще несколькими
достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей
значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки,
обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а
также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность
оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами
1
Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 30.12.2001 (в ред. от 27.12.2018).
[Электронный ресурс] – режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
53
организации и подразделения, а также целевую направленность
профессиональной деятельность сотрудника.
Преимуществом данного метода является прозрачность и
объективность оценки результативности сотрудника, понимание критериев
оценивания. Плюсом также является то, что в процессе выполнения заданий,
достижения целей все стороны активно участвуют в обсуждении, вовлечены
в процесс постановки целей, планирования работы, подведения результатов.
В итоге повышается мотивация и личная ответственность работников-
исполнителей.
При использовании метода оценки персонала по степени достижения
целей включаются следующие элементы:
постановка целей (на три месяца с помесячной корректировкой);
планирование деятельности сотрудника;
еженедельный контроль исполнения;
оценка полученных результатов и подведение промежуточных и
окончательных итогов.
В таблице 10 заполнена предложенная расшифровка содержания
элементов метода по степени достижения целей для руководителей
сотрудников, принимаемых с испытательным сроком.
Таблица 10
Содержание метода управления по целям
Элементы процесса
управления по целям
Содержание
элементов
Постановка целей
Формулировка итоговых целей
Формулировка конкретных задач, которые
ставятся перед предприятием в целом
Определение целей подразделения компании
Определение задач каждого сотрудника
подразделения