24
и приемов.
3. Этап технического освоения. На данном этапе созданная и
отработанная технология проверяется на достижение заданных/необходимых
технических параметров и условий конструкции изделия.
4. Этап производственного освоения – это достижение запланированных
объемов выпуска продукции при заданном качестве и устойчивости
производства.
5. Этап экономического освоения включает в себя оценку достижения
планируемых абсолютных и относительных показателей эффективности новой
продукции: уровень затрат, получение выручки и прибыли, соответствие
полученного уровня рентабельности запланированному и т.п.
Основными объектами управления проектом являются время, ресурсы
(особенно финансовые) и качество работ. Именно три этих переменных
являются основными ограничениями проекта
20
. Следовательно, под
управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на
реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных
ограничениях по времени, денежным средствам (и другим ресурсам), а также
качеству конечных результатов проекта (обозначенных в ТЗ или других
документах, например, договорах).
Если рассматривать процесс управления проектами с точки зрения
разделения процесса управления на стратегическое и оперативное, то можно
отметить, что основными задачами стратегического управления проектом
является управление ходом проекта и оценка рисков проекта. К оперативным
задачам соответственно будет относиться управление и контроль ресурсов и
промежуточных результатов.
Чтобы правильно контролировать работу над проектом, необходимо
знать возможности персонала, расписать план работ детально по каждому
сотруднику, определить стоимость каждого блока работ и методы вычисления
20
Ермасов С.В., Ермасова Н.Б. Инновационный менеджмент / Ермасов С.В., Ермасова Н.Б. — М.: Высшее
образование, 2012.
25
расходов. Тогда в самом общем случае объем проекта будет характеризоваться
его бюджетом. Ход выполнения проекта отслеживается на графике с
нормализованными осями "сроки - бюджет" (рис. 2)
21
.
На данном графике прямая 1 представляет собой идеальный ход
проекта, выделенная цветом область, показывает допустимые границы
отклонений показателей «срок - бюджет». Пунктирная линия показывает
состояние хода работ по проекту на момент времени «сегодня».
Рисунок 2 - График контроля за ходом проекта
Для определения состояния проекта в конкретный момент времени
определяется объем освоенного бюджета, в данном примере он несколько ниже
запланированного, т.е. имеется замедление темпа выполнения работ. Через
соответствующую точку проведена прямая 2, которая на пересечении с прямой
выполнения бюджета покажет планируемую задержку сроков окончания всего
проекта. Если же учесть, что реальные затраты по проекту обычно выше
заложенных в бюджете, то при проведении прямой 3 через соответствующую
точку получим размер превышения бюджета с учетом замедления хода проекта.
Это самый простой способ контроля, но и самый приблизительный. Для более
точного расчета отклонений в стратегическом управлении проекта
применяются различные индексы (в соответствии с C/SCSC). Небольшие
отклонения, особенно в начале проекта, вполне допустимы, и могут сгладится,
21
Бобровский С. Стратегическое управление проектами. Режим доступа -
http://www.iteam.ru/articles.php?tid=2&pid=6&sid=36&id=344
26
если же колебания существенны и постоянны, то скорее всего, проект будет
провален.
Сопоставление показателей запланированного и освоенного бюджета с
реально понесенными затратами на проект можно сделать вывод о возникшей
проблеме и ее последствиях, выраженных или в перерасходе средств, или в
увеличении времени на проект. Далее необходим анализ интенсивности и
производительности труда на проекте, что позволит решить вопрос о
необходимых мерах по выполнению проекта: это может быть поиск
дополнительных финансовых средств, в том числе и от заказчика, если ему
необходимо получить результат в срок; корректировка требований заказчика по
проекту в сторону их уменьшения, если важным является уложиться в бюджет;
корректировка сроков выполнения проекта по согласованию с заказчиком.
Второй главной задачей стратегического управления проектами является
управление рисками проекта. К ним могут относиться: появление новых
требований, в том числе от заказчика, недостаточная компетентность
сотрудников в проекте, нехватка необходимых ресурсов и многое другое.
Проблема управления рисками напрямую связана с менеджментом проекта.
Для эффективной борьбы с рисками надо
22
:
Определить и формализовать возможные риски для отделения их от
простых проблем проекта;
Разработать критерии оценки рисков в процессе их возникновения
и развития, к которым обычно относят степень и длительность
воздействия возникающего риска на проект, вероятность и причина
его возникновения;
Ориентировать всю команду проекта на выявление и борьбу с
рисками, разработать необходимые алгоритмы поведения
персонала при возникновении рисковых ситуаций;
22
Дубинин Е. Финансовое управление по проектам. – Режим доступа
http://www.iteam.ru/publications/finances/section_30/article_2884/
27
На основе анализа предыдущих проектов разработать систему
отслеживания и учета наиболее типичных или возможных рисков;
Учитывать борьбу с рисками во времени работы над проектом.
Управление рисками – это непрерывный процесс, который необходимо
вести в течение всего проекта. Задачей высшего руководства здесь является
определение приоритетности рисков, контроль их динамики, разработка
мероприятия по борьбе с рисками и распределение необходимых для этого
ресурсов. Данные стратегические решения оформляются в виде рекомендаций,
основанных на определенных показателях, измеряющих степень риска, которые
затем преобразуются в план борьбы с рисками и конкретные мероприятия по их
преодолению. На руководителей проектов как на среднее звено управления при
этом ложится задача более детального анализа возникающих рисков, принятие
решений по конкретным ситуациям, и постоянный отчет перед высшим
руководством для выработки дальнейших стратегических решений.
Оперативное управление проектами осуществляется непосредственно
руководителем проекта
23
. Назначение руководителя проекта, как правило,
происходит на стадии утверждения бюджета либо чуть раньше, вместе с
утверждением состава команды. На разных этапах проекта в команду
управления могут входить различные специалисты: аналитик проектного
офиса, экономист, а на этапе реализации – специалисты по профилю проекта,
маркетингу, рекламе и т.д.
Руководитель проекта отвечает за ведение проектной документации и за
оперативное управление проектом, обеспечивает выполнение запланированных
работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует процесс
использования технических и человеческих ресурсов, задействованных в
конкретном проекте.
Порядок взаимодействия различных подразделений в ходе
осуществления проектов закреплен в различных нормативных документах.
23
Управление проектами. Режим доступа - http://www.cti-technologies.ru/iskupr/proj/
28
Основным из них может являться Концепция системы управления проектами, в
которой должны быть конкретно описаны принципы проектного управления в
организации, а также бизнес-процессы инициации и реализации проекта (каким
образом проект начинается, утверждается и реализуется, кто и за что при этом
отвечает). Кроме того, работа в рамках управления проектами регулируется
различными регламентами, в частности, Регламентом учета и исполнения
проектов.
Для эффективного оперативного управления проектом руководителю
необходимо выполнять следующее
24
:
- формирование и постоянное обновление базы данных, включающих
информацию по проекту, подразделениям, договорам, видам работ и др.
- планирование доходов и расходов (платежный календарь
предприятия): по проектам, договорам и их этапам; по дням и времени;
- составление документов, в том числе платежных: заявки и платежи
подразделений и контрагентов в рамках проектов и договоров (или их этапов);
- планирование и учёт выполнения работ по проектам (этапам);
- анализ соответствия показателей плана-факта платежей и работ по
подразделениям в рамках проектов и договоров; анализ по статьям
доходов/расходов и по статьям работ;
- составление отчетов в формализованном или произвольном виде.
В настоящее время разработаны и внедрены соответствующие
программные продукты, позволяющие максимально автоматизировать эти
процессы, в том числе обеспечивающие совместимость с текущей системой
управления и документооборота предприятия, например, на базе 1С или других
систем. Выбор системы автоматизации оперативного управления проектом
зависит от реальных потребностей компании. Например, для крупной
строительной организации, которой необходим полноценный учет материалов,
посменная работа и т. п., нужна система профессионального уровня (Primavera
24
Управление проектами Treelogy.Manager. Режим доступа - http://www.treelogy.ru/cd/62/
29
Enterprise, Spider Project). Для компании поменьше подойдут Microsoft Project и
Open Plan Pro. Они обладают богатыми возможностями групповой работы:
создание единого пула ресурсов, доступ к проектам через web-интерфейс,
интеграция с почтовыми и учетными программами. В России также
существуют системы, реализующие функции бюджетирования и
управленческого учета по проектам и автоматизирующие документооборот
(«Управление проектами» на базе «1С Предприятие 8.0»). Минимальные
требования, которым должна удовлетворять автоматизированная система
управления проектами (включая адаптированный для этой цели MS Excel),
следующие
25
:
возможность выделения отдельных работ для более тщательного их
планирования и выявления связей между ними;
возможность планирования минимально необходимых ресурсов для
выполнения работ;
оптимизация полученного плана-графика проекта с учетом и без учета
имеющихся ресурсных ограничений;
оценка рисков невыполнения плана проекта;
контроль выполнения разработанного плана-графика;
автоматизированное формирование отчетов на основе плана и
фактического его выполнения.
Внедрение такой автоматизированной системы требует ее обязательной
совместимости с уже работающими на предприятии системами. Хотя такая
интеграция и повышает расходы организации, но при ее отсутствии снижается
эффективность работы системы оперативного управления проектами из-за
отсутствия возможности пользоваться имеющимися базами данных, формами
документов и другими ресурсами в ходе выполнения проектов.
Таким образом, оперативное управление проектом предполагает
решение всех текущих вопросов, связанных с ним, для обеспечения
25
Каневский Е. Внедрение системы управления проектами на практике // Финансы: стратегия и тактика. – 2018.
- № 3
30
бесперебойной, ритмичной и взаимосогласованной работы всех участников
проекта. Стратегическое управление проекта в свою очередь ведется как общий
контроль за ходом проекта и принятие стратегических решений по проекту и
снижению возникающих на пути его выполнения рисков.
Выводы по главе 1
Всё многообразие процессов, происходящих на предприятии, можно
представить, как совокупность организационных, экономических, социальных
и технических проектов. Если научиться грамотно этими проектами управлять,
повысить уровень компетенции руководителей и призвать их прислушиваться к
рекомендациям профессиональных управляющих проектами перед принятием
основных решений, можно утверждать, что проводимые в стране реформы
будут идти гораздо успешнее.
Инновации становятся особенно необходимыми в период кризисного
состояния предприятия, так как при выборе организационных инноваций,
инноваций бизнес-процессов, предприятие может достаточно быстро и
эффективно преодолеть кризисные тенденции и в итоге на новом уровне выйти
на конкурентный рынок. Для выбора инновационной стратегии необходимо
прежде всего определить инновационный потенциал предприятия, основанный
на анализе внутренней и внешней среды предприятия, оценить его
инновационную позицию, сформулировать цели и задачи инновации,
соответствующие стратегии развития организации в целом.
Управление инновационными проектами подчиняется тем же правилам,
что и разработка любых проектов, то есть принципам проектного управления.
Особую значимость приобретает стратегическое управление инновационными
проектами, так как разработка и внедрение инноваций в основном нацелено
именно на перспективу. Но и оперативные методы управления проектами
инноваций должны быть подобраны максимально эффективно, чтобы
обеспечить успех инновационной деятельности предприятия.
31
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПАО "КАМАЗ"
2.1 Краткая характеристика ПАО "КАМАЗ"
Публичное акционерное общество «КАМАЗ» (ПАО «КАМАЗ»)
образован в 1969 году как Камский комплекс заводов по производству
большегрузных автомобилей (производственное объединение «КамАЗ»).
Группа организаций ПАО «КАМАЗ» объединяет 104 общества на территории
Российской Федерации, СНГ и дальнего зарубежья.
Единый производственный комплекс Группы организаций ПАО
«КАМАЗ», который охватывает весь технологический цикл производства
грузовых автомобилей – от разработки, изготовления, сборки автотехники и
автокомпонентов до сбыта готовой продукции и сервисного сопровождения,
сконцентрирован в городе Набережные Челны (Республика Татарстан).
Основные подразделения ПАО «КАМАЗ»:
Автомобильный завод - специализированное подразделение,
осуществляющее серийное производство деталей и узлов автомобилей КАМАЗ
(карданных валов, передних осей, мостов, балансирных подвесок) и сборку
автомобилей КАМАЗ на Главном сборочном конвейере.
Литейный завод - специализированное подразделение, производящее
литые комплектующие и запчасти для автомобилей КАМАЗ, сельхозтехники.
Кузнечный завод - специализированное подразделение,
осуществляющее ковку, прессование, объемную и листовую штамповку
металлических изделий.
Ремонтно-инструментальный завод - подразделение с наличием парка
универсального и специализированного оборудования высокого разрешения, с
полным производственным циклом – от поковки до термической обработки
(окраски) готовой продукции, включая все виды механической обработки.
Завод двигателей - специализированное подразделение,
осуществляющее производство дизельных двигателей различных
32
модификаций.
Прессово-рамный завод - специализированное подразделение,
осуществляющее поточное производство, основанное на узловой и
технологической специализации с замкнутым циклом изготовления деталей.
Миссия
▪ «КАМАЗ», построенный всей страной, – основа транспортной
безопасности и достояние России
▪ Предвосхищая потребности, мы поставляем автомобильную технику и
фирменный сервис, помогая клиентам достигать вдохновляющие цели
▪ «КАМАЗ» – социально ответственный партнер, действующий ради
долгосрочных интересов акционеров и благосостояния сотрудников
Видение
«КАМАЗ» к 2025 году
▪ Крупный производитель грузовых автомобилей, представленный в
нескольких ценовых сегментах, с широкой продуктовой линейкой и высоким
уровнем локализации производства
▪ Доминирующий игрок на рынке грузовых автомобилей России и
значимым присутствием на экспортных рынках
▪ Компания со значительной долей прибыли от послепродажных
сервисов
ПАО «КАМАЗ» представлено в двух классах грузовых автомобилей:
• Автомобили полной массой свыше 14 тонн (тяжелые грузовые
автомобили – основной выпускаемый класс),
• Автомобили полной массой от 8 до 14 тонн (среднетоннажные
грузовые автомобили).
Анализ системы корпоративного управления ПАО «КАМАЗ» показал,
что компания прежде всего стремится максимизировать стоимость
акционерного капитала в долгосрочном плане, для чего перед Компанией
ставятся определенные, в том числе финансовые цели, а в годовой отчетности
33
предприятия отслеживается процесс их достижения, т.е. выполняется один из
основных принципов корпоративного управления – долгосрочность видения
Компании.
• основные решения, которые оказывают фундаментальное влияние
на природу, размер, структуру и риски компании, и решения, которые имеют
значительные последствия для положения акционера компании, утверждаются
акционерами по представлению органами корпоративного управления, что
также соответствует международным стандартам корпоративного управления;
• процессы слияния и поглощения регулируются и контролируются
соответствующими органами Компании, в том числе на уровне отдельных
акционеров;
• Компания ведет активную политику раскрытия информации,
которая может повлиять на стоимость акций, а также информации об
акционерах, которые пересекают (в плане увеличения или уменьшения)
границу в 5% собственности;
• Аудиторы Компании в основном являются независимыми и
избираются общим собранием акционеров;
• акционеры имеют возможность включать вопросы в повестку дня
собрания (согласно представленной таблице), но ею практически не
пользуются;
• кроме обычных каналов распространения информации, Компания
использует электронные средства для предоставления акционерам информации,
которая может повлиять на стоимость акций (собственный сайт КАМАЗ);
• акционеры имеют полное право избирать, выдвигать кандидатов в
совете акционеров КАМАЗ;
• членство неисполнительных директоров в составе совета не
ограничивается утвержденным сроком;
• негативным моментом является не до конца эффективная система
оплаты труда директоров и отсутствие заключенных договоров на их