29
проекта, Бюджет проекта, Сетевая модель проекта
19
.
Рисунок 5 – Организация разработки и реализации
инновационного проекта в системе управления процессами
Планируя работы по инновационному проекту необходимо обозначить
уровень его выполнимости. Прежде всего, стоит обратить внимание на
возможность технически и технологически реализовать проект. Это можно
определить по уровню оснащенности материально-технической базы, а также
уровню доступности используемых в работе технологий. Отдельно следует
учитывать обеспеченность проекта информационными технологиями, поскольку
от этого, в современных условиях, часто зависит положительный результат
инновационных проектов. Также должна быть определена и оценена
инфраструктурная обеспеченность инновационных проектов, так как многие
инновационные решения, чтобы быть широко применены, нуждаются в развитой
транспортно-логистической и информационной инфраструктуре, а также
специальных систем, без взаимодействия с которыми они реализованы на
высоком качественном уровне быть не могут. К последним могут быть отнесены
19
Фунтов, В. Н. Основы управления проектами в компании / В. Н. Фунтов. – 3-е изд., доп. – СПб.: Питер, 2014.
– 254 с.
30
различные системы институциональной поддержки инновационного развития,
экологического и климатического мониторинга среды, и др.
Многие инновационные проекты для успешной их реализации нуждаются
в творческом коллективе. Поэтому система оценки должна включать оценку
уровня компетенций и творческого потенциала команды инновационных
проектов.
У любого инновационного проекта есть рыночная цель, поэтому в системе
оценки должна присутствовать оценка его рыночной востребованности. Для того
чтобы понять насколько будет востребован рынком тот или иной
инновационный проект предлагается оценить рыночный потенциал, рассчитав
при этом емкость рынка, эластичность спроса, учесть этап жизненного цикла
рынка.
Сложно представить востребованный товар, который не приносит никакой
пользы. Определять полезность предлагается исходя из того, что может
появиться благодаря результату проекта. Это совокупность синергетических
эффектов, включая новые товары, услуги, а также новое знание, новый образ
жизни, мировоззрение и т. п.
При оценке стоимости работ и разработке бюджета используется
информация о длительности операций, объемах работ на операциях и стоимости
ресурсов. Стоимость проекта можно оценить по аналогам (оценка «снизу
вверх»). Разработка бюджета состоит в приложении оценок стоимости к
отдельным компонентам проекта, то есть к этапам, фазам и срокам. Итогом
считается утвержденный бюджет проекта. Необходимо планирование
взаимодействия. Взаимодействие в проекте организуется на основе плана
управления взаимодействиями, определяющего правила обмена информацией в
данном проекте. В план включают такие необходимые элементы, как:
1) требования к коммуникациям со стороны участников проекта;
2) наличие ответственных лиц за передачу информации;
3) наличие получателей данной информации;
4) сведения о передаваемой и распределяемой информации в виде формата,
31
содержания, степени детализации и условных обозначений;
5) методы или технология, используемые для передачи информации;
6) частота коммуникации или сроки обновления информации;
7) сроки и передача на верхний уровень проблем, требующих решения по
инстанции;
8) условия корректировки плана управления коммуникациями по мере
развития инновационного проекта. Организация взаимодействия, представ-
ленная в виде системы, предоставляет требуемую информацию каждому члену
команды проекта – профессионалу – при обеспечении установленной
периодичности. Планирование персонала – это определение требуемых
человеческих ресурсов для выполнения работ над проектом. Пример команды
проекта: профессионал; руководитель проекта; инженер; административный
руководитель; контролер проекта; бухгалтер проекта; руководитель службы
материально-технического обеспечения; руководитель работ по
проектированию; руководитель строительства; координатор работ по
эксплуатации; административный помощник; администратор проекта. В
случаях, связанных с управлением инновационными проектами, направленными
на создание совершенно нового продукта, могут быть приняты специальные
приемы управления персоналом проекта.
Планирование рисков инновационного проекта – это учет нежелательных
(непредвиденных) событий, оказывающих негативное воздействие на проект.
Управление рисками – одна из сложнейших сфер деятельности профессионала,
и эта часть проекта часто выносится за его пределы. Применение методов
управления проектами в виде структуризации проекта, то есть разбиения на
более простые, легче управляемые компоненты, позволяет в значительной
степени снизить риски управления проектами после передачи этой услуги
профессионалом. Планирование же действий в рисковых ситуациях позволяет
команде проекта быстро реагировать в соответствии с разработанными
программой действиями. Эта мера также в ряде случаев позволяет снизить и
возможные потери от рисков.
32
На успех инновационного проекта предприятия, могут оказать
существенное влияние объективные и субъективные причины, такие, как
состояние основного технологического оборудования, обеспеченность
материальными (сырьевыми) и финансовыми ресурсами, территориальная
расположенность предприятия, уровень квалификации инженерно-технического
персонала по профилю инновационного проекта и т.п. Все эти факторы
оказывают решающее влияние на результат и эффективность инновационного
проекта, поэтому их необходимо учитывать на стадии разработки
инновационного проекта.
А так как каждому конкретному предприятию присущи свои факторы,
оказывающие влияние на технико-экономическую эффективность
инновационных проектов, то универсальной системы оценки проектов нет, но
ряд факторов может иметь непосредственное отношение к большинству
предприятий, осуществляющих инновационную деятельность. На основе этих
факторов можно выделить определенные критерии для оценки инновационных
проектов, которые включают в себя: цели, стратегию и политику развития
предприятия; возможность осуществления инновационного проекта в условиях
предприятия; стоимость реконструкции и/или переоснащения технологической
линии, маркетинг рынка аналогичной продукции и определение
конкурентоспособности нового продукта: цену и прогноз объема продаж нового
продукта.
Широкие масштабы запланированной реструктуризации и модернизации
промышленных предприятий и отраслей в перспективе требуют разработки
новых подходов к разработке инновационных проектов, формированию и
реализации инновационных процессов, обеспечивающих рост инновационной
активности, эффективное использование для достижения этого научно-
технического потенциала, материальных, финансовых и сырьевых ресурсов,
привлечения внутренних и внешних инвестиций. Таким образом, управление
инновационным проектом – это наука эффективного руководства по
использованию организационных, научно-технических, финансовых,
33
материальных, трудовых и иных ресурсов на протяжении жизненного цикла
проекта на основе применения системы современных научных методов и
технологий управления с целью достижения запланированных в проекте
результатов.
Инновационный проект всегда имеет дело с чем-то новым (товарами,
услугами, технологиями и т. п.). В таких условиях сложно прогнозировать
результаты проекта, высока степень неопределенностей. Поэтому при оценке
инновационных проектов предлагается исходить одновременно, и из общей
продолжительности жизненного цикла, и из продолжительности отдельных его
этапов, прохождение которых позволит иметь более достоверные результаты.
Осознавая все сложности в планировании инновационных проектов нужно
иметь в виду, что он связан с рисками, которые могут иметь разную природу и
быть связанны с независящими от команды проекта обстоятельствами – с
партнерскими отношениями или недоработками в теоретической,
методологической базе проекта. Соответственно каждая группа рисков должна
иметь свою систему оценивания
20
.
Качественная новизна инновационных проектов в научно-технической и
технологической области проявляет себя и соответственно должна оцениваться,
по следующим направлениям: 1) как теоретико-методологическая новизна (т. е.
по сравнению с теоретически возможными, научно доказанными результатами),
2) как научно-практическая новизна предлагаемых к использованию в проекте
решений (т. е. по сравнению с лучшими, фактически существующими,
техническими и технологическими практиками); 3) как новизна методов и
средств, используемых для реализации проекта.
Принципиальная выполнимость инновационных проектов должна
оцениваться по его технической и технологической реализуемости и уровню
научно-технического и организационного потенциала команды. Практическая
применимость результатов инновационных проектов должна быть оценена по
20
Якашева О. Н. Подходы к построению процесса разработки и реализации инновационных проектов / О. Н.
Якашева // Актуальные вопросы современной экономики. – 2016. – № 2. – С. 122.
34
рыночной востребованности и полезности, как для общества в целом, так и для
конкретного бенефициара проекта. Сложность и неопределенность
прогнозирования инновационных проектов определяется тем, что его
практические результаты планируется получить не только «в будущем», но и
«для будущего»
21
.
В связи с этим велики и разнообразны риски. Инфраструктурная
обеспеченность инновационных проектов заключается в возможности при
реализации инновационных проектов «вписаться» в необходимую для него
среду и оценивается по обеспеченности проекта системной поддержкой со
стороны транспортно-логистических, информационных, институциональных,
экономических и других специальных систем.
Таким образом, результаты проведенного анализа свидетельствуют, что
инновационный проект следует рассматривать, как особый проект, обладающий
одновременно качественной новизной в научно-технической и технологической
области, наличием проблемы теоретической и практической выполнимости, а
также практической применимости результатов, сложностью и
неопределенностью прогнозирования реализации проекта, существенным
уровнем рисков, в том числе коммерческих.
В заключение можно сделать следующие выводы:
1) менеджмент проектов является не только наукой, но и искусством
руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного
цикла проекта, применяя современные методы и техники для достижения
определенных результатов в проекте по составу и объему работ, времени,
стоимости, качеству и удовлетворению потребностей участников проекта;
2) управление проектами – это методология, искусство организации,
планирования, руководства, координации трудовых, финансовых, материально-
технических ресурсов на протяжении всего проектного цикла, направленное на
достижение его целей путем применения современных методов, техники и
21
Вдовина С. Б. Управление инновационными проектами: учеб. пособие / С. Б. Вдовина, Т. А. Агальцова. –
Нижний Новгород: Нижегород. гос. техн. ун-т. им. Р. Е. Алексеева, 2013. – С. 55.
35
технологии управления для получения определенных в проекте результатов по
составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению
участников проекта;
3) инновационный проект – это комплекс целенаправленных
мероприятий, предусматривающих разработку и реализацию инновационного
продукта, услуги или процесса, обеспеченный комплектом проектной
документации для эффективного решения конкретной научно-технической
задачи, приводящей к инновации.
36
ГЛАВА 2 ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ
ПРОЕКТАМИ В ООО «МЕТАГАРАНТ»
2.1 Организационно экономическая характеристика ООО «Метагарант»
Компания ООО «Метагарант» основана в 2008 году. Наша компания
является поставщиком широкого ассортимента металлопроката и трубной
продукции на рынке Республики Беларусь. Сегодня ООО «Метагарант» ведущая
компания белорусского рынка в своем сегменте. В компании применяются
самые современные методы и инструменты управления бизнесом. Продукция,
работы, услуги ООО «Метагарант» широко востребованы на отечественном
рынке.
За 11 лет успешной работы, благодаря оптимальным срокам поставки,
широкому ассортименту и высокому качеству предлагаемой продукции,
компания зарекомендовала себя как надёжный партнёр и эксперт в области
арматуростроения.
Поставщики ООО «Метагарант»:
– Группа НЛМК (Новолипецкий металлургический комбинат) 398040,
Россия, г. Липецк, пл. Металлургов, д.2.
– ООО «ЕвразХолдинг» 121353 г. Москва, ул. Беловежская, 4, блок «В»
– Выксунский металлургический завод (ВМЗ) 607060 Россия,
Нижегородская обл., Выкса, ул. Бр. Баташевых, 45, г.
Сегодня имя ООО «Метагарант» ассоциируется с компанией, которая
помогает эффективно решать стоящие перед клиентом задачи: от оперативного
выполнения срочной заявки до комплексной комплектации объекта.
Высшим органом управления в данной организации является общее
собрание учредителей, который утверждает устав компании, вносит в него
изменения и дополнения, назначает и освобождает от должности директора
организации, утверждает годовой отчет о производственно-хозяйственной
деятельности общества, принимает решение о его реорганизации и ликвидации,
37
утверждает ликвидационный баланс. Сильные и слабые стороны по методу
SWOT- анализа представлены таблице 3.
Таблица 3 – SWOT – анализ ООО «Метагарант»
Возможности:
1. Выход на новые рынки
2. Экономическая стабилизация
3. Наличие
высококвалифицированных кадров на
рынке труда
4. Поиск новых поставщиков.
Угрозы:
1. Усиление конкуренции;
2. Изменение
законодательства в области
строительства
3. Снижение покупательской
активности потребителей;
4.Отсутствие источника
финансирования для
развития
Сильные стороны:
1.Опыт работы на рынке
2. Широкий ассортимент
продукции
3.Высококвалифицирова
нный персонал
3. Высокий контроль
качества;
4. Маркетинговая
политика
5. Наличие собственного
логистического центра и
услуги доставки
6.Отлаженная сбытовая
сеть;
С и В:
1. Выход на новые рынки
возможен вследствие роста
эффективной сбытовой политики,
высокого контроля качества
продукции;
2. Контроль качества продукции,
отлаженная сбытовая сеть будут
способствовать поддержанию
стабильности на рынке.
3. Снижение логистических издержек
за счет поиска новых поставщиков
С и У:
1. Усиление конкуренции,
снижение покупательской
активности потребителей,
за счет снижения доходов,
отсутствие источников
финансирования повлияют
на деловую стратегию
компании;
2. Появление конкурентов
вызовет снижение спроса на
продукцию фирмы;
3. Отлаженная сбытовая сеть
поможет удержать
постоянных клиентов.
Слабые стороны:
1. Сбои в снабжении;
2.Текучесть кадров
3. Отсутствие четкой
антикризисной стратегии.
4. Кадровая
политика(нет аттестации
сотрудников, слабая
мотивация)
5. Отсутствие программ
лояльности
Сл и В:
1. Отсутствие завоевательной
политики затрудняет выход на
новые рынки;
2. Сбои в снабжении затрудняют
поддержание стабильного положения
на рынке;
3. Непродуманная кадровая политика
и текучесть кадров снижает
эффективность труда.
Сл и У:
1. Появление новых
конкурентов, сбои в
снабжении, ухудшат
конкурентную позицию;
2. Отсутствие программ
лояльности не удержит
покупателей при усилении
конкуренции и появлению
новых фирм;
3. Отсутствие источника
финансирования будет
препятствовать росту.
Исходя из данных, представленных в таблице, можно сделать вывод, что
компания ООО «Метагарант» имеет довольно много сильных сторон, которые
можно использовать при открывающихся возможностях.
Сильными сторонами ООО «Метагарант» являются :
Ассортимент:
38
ООО «Метагарант», в отличие от многих других конкурентов, является
многопрофильной компанией, предлагающей широкий ассортимент
сантехнической продукции (> 3000 товарных наименований), в то время как
другие наиболее крупные конкуренты предлагают ассортимент значительно уже.
Опыт работы на рынке:
Длительный опыт работы и размеры компании свидетельствуют об
устойчивости ее положения на рынке.
Дополнительные услуги:
Позиция ООО «Метагарант» по сравнению с конкурентами усиливается за
счет наличия в штате инженеров, оказывающих консультации по техническим
вопросам, а также возможности получения услуг по подготовке проекта
инженерных систем, в то время как большинство других компаний,
предлагающих широкий ассортимент, осуществляют только поставку товаров.
Доставка и оплата:
Преимущество ООО «Метагарант» заключается в наличии отдельной
услуги по доставке товара (соответствующая услуга предлагается менее, чем
одной третьей дистрибьюторов), а также разнообразием вариантов оплаты
заказа, включая оплату онлайн.)
К слабым сторонам компании можно отнести перебои в снабжении,
слабую кадровую политику,высокую текучесть кадров, а также отсутствие
четкой антикризисной политики. Используя возможности компании,
необходимо проводить постоянный анализ работы конкурентов, увеличивать
мотивацию работников, оптимизировать поставки продукции, а также перейти к
стратегии завоевания смежных рынков, например, рынок электротехнической
продукции. Все вышеперечисленные мероприятия помогут предприятию
удержать свои позиции на рынке, а также получить прирост прибыли, увеличить
товарооборот, привлечь новых клиентов. Грамотный менеджмент, продуманная
антикризисная стратегия, квалификация специалистов, использование
атакующей стратегии маркетинга, которая преследует цель завоевать и укрепить
свои позиции на рынке, являются необходимыми составляющими достижения