31
жесткой структуре и целям.
Результаты экспертной оценки представлены в табл. 6. Анализ группы
показывает, что высоким уровнем владения организаторских способностей
группа не обладает.
Таблица 6
Уровень сформированности организаторских способностей
Уровень сформированности организаторских
способностей
кол-во чел.
%
Высокий
-
0
Средний
3
23
Низкий
10
77
Данные показывают, что «основным» уровнем сформированности
лидерских качеств является «низкий» уровень.
0
20
40
60
80
высокий средний низкий
Рис. 1 Уровень сформированности лидерских качеств на
констатирующем этапе эксперимента
Наиболее «западающими» показателями сформированности
организаторских способностей явились знания и умения оценочно-
рефлексивного и когнитивного компонентов. А именно отсутствуют знания
правил организаторской работы и ориентация на будущее.
На основе проведенных исследований констатирующего эксперимента
можно сделать следующие выводы. Когнитивный компонент организаторских
способностей у обследуемых продавцов развит недостаточно. Им не
32
свойственно планировать свою ежедневную деятельность и применять волевые
стремления для завершения начатых дел.
Таблица 7
Показатели сформированности организаторских способностей
Показатели организаторских
способностей
высокий
средний
низкий
знание правил организаторской работы
-
0
-
0
13
100
умение управлять собой
-
0
5
38
8
62
умение управлять группой
-
0
6
46
7
54
Планомерность
-
0
4
31
9
69
Целеустремленность
-
0
7
54
6
46
Самоанализ
-
0
3
23
10
77
Рефлексия
-
0
-
0
13
100
Анализировались такие показатели: знание правил организаторской
работы; планомерность. Наиболее целесообразно применение следующих форм
работы с продавцами: беседы, ролевые и деловые игры, дискуссии, творческие
этюды, игры и упражнения на установление контакта, творческая поисковая
деятельность, тренинги, круглый стол, диспут, презентация.
Операциональный компонент организаторских способностей раскрывает
умения управлять собой, работать в группе целеустремленность. Исследование
показало низкий уровень, характеризующий продавца, для которого
целеустремленность отсутствует; продавцы не умеют управлять собой и своим
временем; работа в группе вызывает определенные сложности, отсутствует
умение творчески решать межгрупповые проблемы. Наиболее целесообразно
применение следующих форм работы с продавцами: тренинги, деловые игры,
диспуты, круглый стол, участие в массовых мероприятиях.
Оценочно-рефлексивный компонент организаторских способностей
раскрывающий способности анализировать результаты своей деятельности,
показал также низкий уровень сформированности. Наиболее целесообразно
после каждого занятия проводить рефлексию и самоанализ.
Полученные выводы об уровне сформированности организаторских
способностей у продавцов позволили разработать формирующий этап
эксперимента с целью актуализации формирования организаторских
33
способностей.
По результатам исследования интеллектуального потенциала продавцов
получили следующие данные:
1) индивидуальные оценки продавцов по каждой компетенции,
полученные в ходе исследования, выраженные в баллах от 1 до 5;
2) результаты по двум тестам интеллектуального потенциала (ИП),
выраженные в Т-баллах (стандартная шкала, применяемая в психометрике) от
20 до 80. Статистический анализ корреляций (по Пирсону) выявил устойчивую,
но слабую связь между результатами тестов и суммарными оценками по
компетенциям (r=0.2; n=211; p0.01). Это говорит о том, что само по себе
наличие у менеджера высокого ИП не может свидетельствовать о его
эффективности как лидера. Кроме того, суммарный Т-балл по двум тестам
варьировался от 133 (высокий уровень ИП) до 64 (довольно низкий уровень).
Получив результаты, свидетельствующие о наличии связи между ИП
менеджера и его успешностью как лидера, мы задались вопросом о характере
этой связи. Весь высокий интеллект далеко не всегда является определяющим
для успешности человека как лидера. Кроме того, даже если такая зависимость
и присутствует, было бы крайне важно определить необходимый и
достаточный уровень ИП, который мог бы стать индикатором для
прогнозирования будущей успешности лидера.
Таблица 8
Распределение продавцов по группам на основе результатов тестов
интеллектуального потенциала (ИП)
№ группы
Уровень ИС
Сумма Т-баллов
Количество
человек
1
Высокий
120—133
1
2
Выше среднего
106—119
3
3
Средний
91-105
11
4
Ниже среднего
78—91
10
5
Низкий
64—77
1
Итак, для вычленения того, какой вклад вносят ИП в эффективность
лидера, мы разделили тестовые результаты всех респондентов на 5 групп (табл.
34
8). Для проверки предположения о том, что обладание высоким уровнем ИП
критически важно для менеджера, мы объединили группы по результатам в два
кластера. Первый кластер включает в себя группы 5, 4, 3 (низкая—средняя
группа). Второй кластер включает группы 3, 2, 1 (средняя—высокая группа).
Статистическое подтверждение нашего предположения заключалось бы в
следующем: связь между результатами тестов и оценкой компетенций будет
ослабевать в низкой—средней группе. Однако при исключении из расчетов
двух верхних групп по результатам тестов, вопреки нашим ожиданиям,
коэффициент корреляции повысился до 0.310 при сохранении уровня
значимости 0.01 (r=0.310; n=144; p0.01). Такая динамика изменения
корреляций свидетельствует о том, что высокий уровень ИП не является
определяющим для успешности продавца. Повторив ту же процедуру расчетов
в средней—высокой группе, мы не получили корреляции: r=0.056; n=126; p0.5.
Таким образом, мы видим, что связь интеллекта и оценки компетенций
усиливается, когда мы рассматриваем группы со средними и низкими
результатами по тестам способностей, и исчезает, когда мы рассматриваем
группы со средними и высокими результатами.
Полученные данные позволяют прийти к заключению, что взаимосвязь
интеллекта личности и его эффективности как лидера явно существует. Однако
она носит нелинейный характер и указывает на то, что низкие ИП негативно
влияют на эффективность лидерского поведения личности. Причем это влияние
настолько значимо, что мы можем рассматривать результаты тестов ИП как
индикатор наличия лидерского потенциала и строить прогнозы относительно
успешности того или иного индивида как лидера. Вместе с тем высокий
уровень развития ИП не оказывает влияния на повышение эффективности
лидера и не увеличивает его шансы на большую успешность по сравнению с
личностями, имеющими средний уровень интеллекта.
Следовательно, интеллект вносит существенный вклад в эффективность
лидерства и может быть признан универсальным качеством, необходимым
руководителю. При этом уровень интеллекта, необходимый для лидера, должен
35
быть не ниже среднего значения, которое с точки зрения статистики
определяется в стандартных баллах промежутком от 40 до 60 Т-баллов или от
16 до 84 процентилей (‰, приводятся с округлением). Однако для лучшей
дифференциации результаты тестов способностей распределяются по группам
таким образом: 1. Низкий: ниже 40 Т-баллов (0—16‰); 2. Ниже среднего: 40—
45 Т-баллов (16 – 30‰); 3. Средний: 45—55 Т-баллов (31—70‰); 4. Выше
среднего: 55—60 Т-баллов (71—84‰); 5. Высокий: выше 60 Т-баллов (84—
99‰).
Таким образом, группа средних значений в нашем исследовании
представлена более узким промежутком от 45 до 55 Т-баллов (31—70‰) по
сравнению с общестатистическим нормативом (40—60 Т-баллов).
Общестатистический норматив ниже среднего (от 30 до 40 Т-балла)
соотносится с экспериментальной группой «низкие баллы», а результаты
экспериментальной группы «ниже среднего» соотносятся со «средними»
баллами по стандартным нормам статистики. Аналогичным образом
распределяются группы баллов «выше среднего» (55—60 Т-баллов, 71—84‰) и
«высокие» (выше 60 Т-баллов, 84—99‰).
Говоря об уровне интеллекта, мы обязаны учесть тот факт, что
результаты тестов ИП, выраженные в Т-баллах, носят не абсолютный, а, скорее,
относительный характер. Дело в том, что при переводе сырых баллов
(количества правильно решенных задач) в стандартную шкалу мы сравниваем
результаты конкретных сотрудников с показателями нормативной группы.
Очевидно, что феномен лидерства гораздо шире, чем определенный
управленческий уровень в организационной иерархии, и далеко не все
успешные лидеры способны получить средние и высокие результаты по тестам.
Было бы неверно утверждать, что мы можем использовать единую
универсальную шкалу для оценки интеллекта людей, занимающих разные
позиции в организации, имеющих разное образование, принадлежащих к
разным профессиям и, возможно, имеющих разный социальный статус.
Уровень ИП может использоваться как индикатор для прогнозирования
36
лидерского потенциала человека только в том случае, если соблюдены
следующие условия: 1) оцениваемые способности значимы для выполнения той
деятельности, в которой индивид реализует себя как лидер; 2) их уровень
определяется в сравнении с уровнем этих способностей у тех людей, которые
окружают данного человека и могут быть его последователями.
Проведенное исследование позволило прийти к следующему выводу:
низкий уровень ИП может существенно снизить вероятность успешности
личности; высокий уровень ИП не обязательно является конкурентным
преимуществом по отношению к интеллектуальному уровню выше среднего
при составлении прогноза успешности личности. Практическая польза данных
результатов состоит в важности применения тестов ИП при оценке
потенциальных и действующих сотрудников. Результаты этих тестов помогут с
высокой вероятностью прогнозировать эффективность сотрудников не только
при найме на работу, но и при обучении и продвижении сотрудников на
руководящие позиции.
37
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ И
РАЗВИТИЮ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА
ЛЮДЕЙ С ВЫРАЖЕННЫМИ ЛИДЕРСКИМИ КАЧЕСТВАМИ
В ЗАО «ТАНДЕР»
3.1 Мероприятия по формированию интеллектуального потенциала людей
с выраженными лидерскими качествами в ЗАО «Тандер»
Традиционные программы развития лидерского потенциала направлены
на выработку лидерских качеств и установок у конкретных индивидов.
Как известно, люди далеко не всегда обладают врожденными
способностями к тому или иному виду деятельности: например, не все могут
играть в футбол, как Зинедин Зидан, или петь, как Лучано Паваротти. То же
самое относится и к нашим лидерским качествам. На лидерскую эффективность
сотрудника в значительной степени влияют его личностные характеристики, и
иногда для развития лидерских способностей требуются специально
разработанные обучающие программы. В то же время следует иметь в виду, что
повысить свою лидерскую эффективность может каждый. Правда, этот процесс
скорее напоминает не чтение учебника, а обучение игре на музыкальном
инструменте: здесь требуются сосредоточенность, целеустремленность и
постоянные тренировки.
Разумеется, теоретические занятия и знакомство со специальной
литературой по теме также полезны для лучшего понимания сути лидерства.
Однако одно дело — знать, что делать, и совсем другое — делать то, что
знаешь. Согласно имеющимся оценкам, лишь 15% знаний, полученных в ходе
традиционной теоретической подготовки, реально преобразуются в
долговременные изменения трудового поведения.
Насколько успешными окажутся попытки развития лидерских навыков,
зависит от трех основных факторов:
- Личные качества индивида;
- Качество и содержание программы развития лидерских навыков;
- Наличие ощутимой поддержки со стороны куратора.
38
Не случайно в военных академиях принимают все возможные меры для
того, чтобы брать на обучение лишь кандидатов, обладающих ярко выраженной
способностью к руководству людьми. К индивидуальным качествам,
способствующим успешному развитию лидерских навыков, относятся в первую
очередь желание учиться и стремление к достижению успеха, а также такие
личностные характеристики, как открытость новым впечатлениям, склонность
брать на себя ответственность за ситуацию и способность к самоконтролю.
Что касается программ по развитию лидерских навыков, то они
наиболее эффективны при выполнении следующих условий:
- Программа включает целый комплекс заданий и упражнений по
развитию лидерских навыков, выполняемых на протяжении определенного
периода времени (например, 6–12 месяцев). В качестве конкретных
инструментов развития могут использоваться: аттестация по методу
комплексной оценки личности (360 degree feedback), практические занятия в
классе, самостоятельные задания наподобие курсовых работ, индивидуальные
тренинги для руководителей, ведение аналитического дневника для контроля
достигнутых результатов, работа с наставником и др.
- Программа предполагает четкую постановку целей на основе
определения основных потребностей в области развития лидерских навыков и
последующую оценку достигнутых результатов через некоторый период
времени.
Среди ключевых понятий, связанных с развитием лидерских навыков,
следует выделить следующие:
Эмпирическое обучение («обучение через опыт»): в центре
обучающего процесса в данном случае помещается индивид и его
непосредственное восприятие; обучение проходит в четыре этапа: 1.
конкретный опыт; 2. наблюдение и анализ; 3. формирование абстрактных
понятий; 4. испытание в новых ситуациях.
Вера в собственные силы: Правильно построенный тренинг или
курс обучения должны формировать у индивида веру в себя и свою
39
способность добиваться успеха («самоэффективность»).
Воображение: Развитие способности формировать четкий образ
желаемого будущего, к которому стремится организация или ее подразделение.
Эффективная программа индивидуального развития должна помочь
сотруднику выработать план, который позволит ему приобрести лидерские
навыки, необходимые для успешного поведения в самых разных ситуациях и на
разных уровнях: от молодежной компании до деловых кругов. В числе этих
навыков:
Способность брать на себя ответственность
Умение расставлять приоритеты
Формирование представления о смысле жизни
Способность к немедленному действию
Умение формулировать конкретные, реалистичные цели и планы на
будущее.
В последнее время к организациям пришло понимание того, что
лидерство можно развивать и на коллективном уровне, укрепляя
взаимодействие и совершенствуя координацию усилий отдельных лидеров и
систем, посредством которых они влияют на работу компании. В связи с этим
следует различать понятия «индивидуальное развитие лидерских навыков» и
«развитие лидерства как организационной культуры». В первом случае речь
идет о работе с конкретным индивидом — о формировании личностных
качеств, которыми должен обладать лидер, о выработке соответствующих
моделей поведения, способов мышления и восприятия. В случае же когда мы
говорим о развитии лидерского потенциала на уровне организации (о
воспитании «культуры лидерства»), мы имеем в виду определенные аспекты
групповой динамики. Сюда входят межличностные отношения в коллективе,
процессы социального влияния, отношения в диаде «лидер и его команда»,
контекстуальные факторы командной работы (например, восприятие
организационного климата) и социальное взаимодействие между данным
коллективом и другими группами в организации. Обе формы развития
40
лидерского потенциала могут оказывать взаимное влияние друг на друга.
Развитие лидерского потенциала на коллективном уровне может
строиться на основе индивидуального формирования лидерских качеств
сотрудников, причем не только занимающих руководящие должности, но и
подчиненных. Помимо этого, такое развитие предполагает укрепление
межличностного взаимодействия в команде.
Считая, что главным достоянием компании являются составляющие ее
люди, некоторые организации заботятся в первую очередь об индивидуальном
развитии тех или иных способностей своих сотрудников (иногда это
подразумевает и развитие лидерских навыков).
С другой стороны, существует концепция равноправного партнерства
руководителя и подчиненных (Employeeship), согласно которой быть хорошим
лидером — это во многом то же самое, что быть хорошим сотрудником.
Поэтому считается, что наилучшие результаты приносит тесное
взаимодействие формального лидера с остальными членами команды и поиск
точек соприкосновения (вместо того чтобы делать упор на различиях). Данный
подход с особым успехом применяется в Швеции, где иерархическая дистанция
между начальством и подчиненными минимальна.
Формирующий этап эксперимента строился по тем же основаниям, что
и модель констатирующего этапа, ставя пред собой цель – создать условия,
способствующие формированию интеллектуального потенциала людей с
выраженными лидерскими качествами в ЗАО «Тандер». За основу определения
уровня сформированности был взят разработанный тест, с учётом
существующих методик («Я – лидер» А.Н.Лутошкин, ОСД Е.Ю. Мандрикова).
Спроектированная модель «Формирования интеллектуального
потенциала людей с выраженными лидерскими качествами продавцов» должна
пройти, в соответствии со своим развитием, в 3 этапа: первый –
подготовительный; второй – становления; третий – стабильного
функционирования.
На подготовительном этапе создавалось первое условие –