46
Для формирования стратегии компания «Оренбургнефть» в качестве
целей выделяет следующие: обеспечение устойчивого роста производственного
потенциала и осуществление комплексной рационализации управления
компанией. К направлениям политики для формирования стратегии можно
отнести:
- рост производства и структурную политику;
- наращивание рентабельных запасов;
- программу инвестиций;
- повышение эффективности производственно-сбытовой деятельности;
- комплексную рационализацию управления;
- развитие финансового менеджмента и маркетинга;
- изменения в стимулах труда и стиля управления.
Долгосрочная стратегия нацелена на определение совокупности действий,
которые компания ПАО «Оренбургнефть» выбирает не изолированно, а в
условиях сильного внешнего влияния различных контрагентов. Во-первых, это
хозяйствующие субъекты нефтегазового комплекса, имеющие свою
конкурентную позицию и собственные стратегические планы. Во-вторых,
энергопотребители нефти, газа и нефтепродуктов со своими производственно-
финансовыми проблемами и корпоративными интересами. В-третьих, это
государственные органы контроля и управления, в частности, Минэнерго,
Минприроды, Федеральная энергетическая комиссия, Антимонопольный
комитет и другие, которые представляют и отстаивают интересы государства.
Стратегическое планирование ПАО «Оренбургнефть» строится на
методах экономической вероятности, в том числе управленческой диагностики
и бизнес-планирования.
Инвестиционная деятельность компании осуществляется в соответствии
со стратегией развития ПАО «Оренбургнефть» и направлена на решение
следующих задач:
- повышение рентабельности добычи нефти;
- улучшение структуры и увеличение объемов запасов;
47
- внедрение прогрессивных технологий разработки месторождений и
новейших методов ПНП;
- диверсификация производства и увеличение объемов реализации
продукции за счет развития собственной нефтегазопереработки;
- обеспечение высокого уровня корпоративной социальной
ответственности.
Для анализа внутренней среды организации необходимо провести анализ
слабых и сильных стратегических позиций предприятия. SNW-анализ
представлен в Приложении 5. В общем, картина внутренней среды организации
благоприятная, учитывая то, что предприятие существует относительно
недолго. У компании существует потенциал к развитию и совершенствованию.
Соотношение сильных и слабых сторон по своей значимости образовывает
стабильную картину развития.
Согласно Приложению 5 большинство внутренних позиций обозначены
нейтральной оценкой (от 66 до 34 баллов) в предприятии, что предполагает
возможность внутреннего роста. Для наглядности построим карту-паутину для
качественной оценки стратегических позиций предприятия (рисунок 5).
Таким образом, с помощью стратегической карты-паутины можно
наглядно увидеть слабые и сильные позиции предприятия. Так позиции 8, 14,
15, 18, 23 являются сильными сторонами предприятия, поскольку на карте
расположены выше значения 67, т.е. стратегия организации, качество
персонала, отношения с органами власти, информационные технологии,
качество торговой марки и степень вертикальной интегрированности – сильные
позиции предприятия, значит, на них необходимо делать ставку при разработке
стратегии развития организации, а такие позиции как оргстрктура, финансы,
информационная технология, инновации как способ реализации и т.д. являются
слабыми, следовательно, необходимо уделить особое внимание развитию
данных позиций при формировании стратегии развития предприятия.
После анализа возможностей и угроз внешней среды в сочетании с
сильными и слабыми сторонами организации можно заключить, что в целом
48
ситуация для организации достаточно благоприятна.
Рис. 5. Стратегическая карта-паутина оценки позиций ПАО
«Оренбургнефть»
Сочетания, получившиеся в квадрате СиВ, следует обязательно
использовать, поскольку они создают предпосылки для повышения
конкурентоспособности фирмы. Поле СиВ показывает, что с одной стороны
нужно усилить слабые стороны фирмы за счет возможностей, а с другой
стороны не допустить использования возможностей конкурентами, так как
неиспользованная возможность внешней среды становится угрозой, если ее
использует конкурент. На поле СиУ стратегия предусматривает преодоление
угроз внешней среды за счет сильных сторон организации, то есть для
дальнейшей успешной деятельности фирмы нужно делать акцент на
существующую потребность фирмы и населения в перевозках и
грузоперевозках, снижении цен на услуги, выполнение работ в кратчайшие
сроки и связи с другими компаниями, представленными на данном рынке для
того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и
для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на
деятельности фирмы. Для поля СиУ предпочтительна стратегия избегания,
49
поскольку у фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней
среды.
Важным условием дальнейшей успешной работы ПАО «Оренбургнефть»
является развитие имиджа. Что и было взято в качестве цели для дальнейшего
рассмотрения. Критерием достижения цели являются следующие показатели:
- предпочтение заказчиков по отношению к другим подобным
компаниям;
- осведомленность большого круга граждан о существовании и
деятельности компании.
Опыт работы руководителя, а также инициатива сотрудников позволяют
компании выполнять свои обязанности по имеющимся договорам. Основной
задачей в этот период является укрепление позиций на рынке,
конкурентоспособность.
С 2005 года ПАО «Оренбургнефть» реализует в Оренбуржье программу
«Газ» по планомерному увеличению уровня полезного использования
попутного газа. В рамках программы ведется реконструкция существующих и
строительство новых газопроводов и газокомпрессорных станций, запущены
вторая очередь Зайкинского газоперерабатывающего предприятия мощностью
1,1 млрд. куб. метров в год с железнодорожным терминалом на станции
Тюльпан и Покровская установка комплексной переработки газа
производительностью 450 миллионов куб. метров газа в год.
На начало 2016 года на нефтяном рынке России можно отметить
следующие тенденции. Российские нефтяные компании почти не пострадали от
падения цен на сырье в 2015 году. В прошлом году они смогли нарастить
добычу до рекордного уровня в 534 млн тонн – это на 1,5% больше, чем в 2014
году. В декабре в день добывалось более 10,8 млн баррелей – это исторический
максимум.
В связи с этим в ПАО «Оренбургнефть» не заявляют о резком
сокращении инвестиций, более того, многие аналитики отмечают, что компания
собирается наращивать расходы, по крайней мере, в рублях. В ближайшие
50
несколько лет добыча нефти, по их прогнозам, будет расти.
Фактически условия работы отрасли благодаря российской налоговой
системе одинаковы и при 45 долларах за баррель, и при 100, поясняют
эксперты. Все риски берут на себя бюджет и население, страдающее от
девальвации.
Однако после 2018-2019 годов добыча нефти, скорее всего, начнет
сокращаться, даже если налоговая система не изменится. Если же
правительство решится на изменения в налоговом законодательстве, то это
нанесет отрасли сильный удар. В этом случае может быть реализован самый
пессимистичный сценарий: компании перестанут инвестировать, старые
месторождения будут истощаться, новые перестанут разрабатываться, а России
нечем будет торговать.
Данное исследование позволяет сделать вывод о том, что стратегическое
планирование в ПАО «Оренбургнефть» определяется в соответствии с целями и
долгосрочной стратегией компании. Определение стратегических направлений
деятельности постоянно требует соответствующей инвестиционной и
финансовой составляющих, обеспечивающих реализацию товарно-рыночной
стратегии. Приоритетными направлениями являются: инвестиционная
политика, управление рисками, управление финансами, управление
инвестициями и персоналом. Формулирование инновационных стратегий
компании требует огромных усилий и соответствующего
высокопрофессионального менеджмента для проведения прогнозно-
аналитических исследований технико-технологического уровня во всех
собственных производственных звеньях, конкурирующих фирмах, компаниях
смежных отраслей, а также мировых тенденций развития фундаментальных и
поисковых исследований, исследований отраслевого научно-технического
комплекса, мирового рынка научно-технической продукции и т. д. Проведение
такой работы позволит ПАО «Оренбургнефть» предвидеть различные сценарии
развития, ставить реалистичные цели и строить соответствующие планы
технологического развития и развития собственного научно-технического
51
потенциала с целью дальнейшего обеспечения устойчивого продвижения
вперед в долгосрочной перспективе.
2.3 Проблемы планирования и организации инвестиционной деятельности
предприятия
Несмотря на некоторые позитивные тенденции в инвестиционной
деятельности промышленных предприятий за последние годы, эффективность
инвестиций остается невысокой. Изменения на мировом рынке, в
экономической политике государства способствовали тому, что в
предприятия принимают инвестиционные решения в более неопределенной
среде, чем раньше. Предприятиям приходиться учитывать как внутренние
факторы, так и внешние - свое финансово-экономическое положение, уровень
технического оснащения, наличие незавершенного строительства,
собственные и заемные ресурсы, льготы, получаемые от государства,
эффективность инвестиционных мероприятий, условия страхования и
получения гарантий от рисков, состояние отраслевого рынка.
Это выдвигает новые требования к формированию инвестиционной
политики предприятий, выбора инвестиционных проектов и организации
инвестиционных процессов. Неотъемлемым элементом осуществления
инвестиционной деятельности становится учет неопределенности. Насколько
рациональной была сформированная инвестиционная политика, покажет
эффективность деятельности предприятий.
Эффективно управлять инвестиционной деятельностью предприятия
мешают факторы, основанные лишь на стандартных теоретических методах и
ранее накопленного опыта: динамика макроэкономических показателей,
развитие НТП, колебания инвестиционного рынка. Важно стратегическое
управление инвестиционной деятельностью, применение инновационных
методов к ее осуществлению. Инновации формируют конкурентные
преимущества предприятия и должны касаться всех сторон деятельности
предприятия.
52
Разработка инвестиционной стратегии предприятия предполагает
соблюдение ряда принципов. Инвестиционная стратегия производна от общей
стратегии развития предприятия, поэтому должна быть согласована со
стратегическим целями и направлениями деятельности организации
(принцип соответствия). Принцип предприимчивости и коммуникабельности
заключается в поиске эффективных инвестиционных связей по всем
направлениям и формам инвестиционной деятельности и на различных
стадиях инвестиционного процесса. Принцип гибкости говорит о том, что
инвестиционная стратегия должна быть разработана с учетом адаптивности к
изменениям внешней инвестиционной среды. Обращает на себя внимание и тот
фактор, что любая деятельность осуществляется в условиях риска, поэтому
стратегия должна основываться на минимизации инвестиционного риска. Не
следует игнорировать и то, что разработкой инвестиционной стратегии
должны заниматься профессионалы.
1
Анализ литературы по данной проблематике показал, что многие
предприятия сталкиваются с необходимостью установления четких стандартов
подготовки и принятия инвестиционных решений. В условиях ограниченности
финансовых ресурсов, реализация всех потенциально интересных
инвестиционных замыслов оказывается невозможной. Встает проблема
выбора - из общего списка определить инвестиционные проекты,
удовлетворяющие критерию реализуемости (достаточности финансовых и
материальных ресурсов), и критерию максимизации стоимости бизнеса.
Каждый из инвестиционных проектов актуален в свое время, т.е. его
реализация может быть начата в определенном интервале дат. Таким образом,
оптимизация инвестиционного портфеля сводится к выбору проектов,
подлежащих реализации, и определению временного графика их
осуществления.
1
Бойбина Е.А., Плохотникова Г.В. Инвестиционная политика предприятия в условиях неопределенности// В
сборнике: «Современные подходы к трансформации концепций государственного регулирования и управления
в социально-экономических системах». Сборник научных трудов 5-й Международной научно-практической
конференции. Ответственный редактор Горохов А.А. - 2016. - С. 27-29.
53
Выбор направления инвестиционной деятельности должен учитывать и
стадию развития предприятия. На стадии зарождения требуются большие
инвестиции, поскольку предприятие создает свои конкурентные преимущества
- вкладывает средства в НИОКР, сбыт, сервис. В стадии роста актуальным
становится вопрос расширения рынков сбыта. Предприятия должны
вкладывать ресурсы в маркетинг. Характер инвестиций зависит от
стратегии фирм. На стадии зрелости предприятия стремятся защитить свои
позиции. Поэтому инвестиции вкладываются в поддержку стратегии.
В целом, успехи инвестиционной политики предприятия зависят от
инвестиционных решений, принимаемых сегодня на разных уровнях, поэтому
важно обеспечить неразрывную связь между стратегическими и тактическими
решениями предприятий, учесть как общее государственное законодательство,
так и специальные нормативные акты.
Нефтяной комплекс является базовым сектором экономики России,
играющим ведущую роль в формировании доходов государственного бюджета
и торгового баланса страны. Проблема создания конкурентной среды в
нефтяном секторе приобретает особую остроту в связи со стремительным
ухудшением структуры и состава сырьевой базы.
Открытыми для конкуренции являются в основном только слабо
освоенные территории, где преобладают мелкие месторождения с трудно
извлекаемыми запасами и неразвитой инфраструктурой. Освоение такого
класса месторождений и нефтеносных площадей связано с крупными затратами
и высоким финансовым риском. По мере исчерпания лучших месторождений и
перехода к все более сложным и более выработанным объектам постепенно
утрачивается эффект экономии масштаба. По мере эксплуатации гигантских и
крупных месторождений структура и качество остаточных запасов
стремительно ухудшаются, снижаются объемы добычи нефти, суточная
производительность скважин, возрастает обводненность залежей, ухудшается
экология территорий нефтегазовых разработок. Добыча нефти в рамках ВИНК
(вертикально-интегрированных нефтяных компаний) составляет порядка 90%
54
всей добычи нефти в стране, для которых освоение мелких месторождений и
разработка трудноизвлекаемых запасов экономически малопривлекательны.
Как и у любой столь крупной компании, у ПАО «Оренбургнефть»
имеется ряд стратегических проблем, информацию по которым необходимо
постоянно отслеживать, чтобы иметь возможность своевременно и адекватно
отреагировать и не дать проблеме перерасти в угрозу для развития и
существования компании. К числу таких стратегических проблем относятся
следующие:
1 Проблемы, связанные с ценами на сырую нефть, газ и нефтепродукты.
Суть проблемы заключается в том, что у компании ограничены возможности
контролировать цены на свою продукцию, которые большей частью зависят от
конъюнктуры мирового рынка, от баланса спроса и предложения в отдельных
регионах России. Падение цен на нефть, газ или нефтепродукты может
неблагоприятно отразиться на результатах деятельности и финансовом
положении ПАО «Оренбургнефть». При возникновении данной проблемы
компания будет в состоянии справиться с ней без значительных потерь в виду
того, что она располагает достаточными возможностями для
перераспределения товарных потоков в случае возникновения значительной
ценовой разницы между внутренними и международными рынками. Кроме
того, компания в состоянии оперативно сократить капитальные и
операционные затраты, чтобы выполнить свои обязательства при резком
снижении цен на нефть, газ и нефтепродукты;
2 Проблемы, связанные с конкуренцией. В нефтегазовой отрасли
существует жесткая конкуренция. Реализуя свою продукцию на внутреннем и
внешнем рынках, у ПАО «Оренбургнефть» могут возникать проблемы,
связанные с обострением конкуренции. Для минимизации рисков в данной
области компания осуществляет следующие меры:
- оперативное перераспределение региональных товарных потоков на
внутреннем рынке и оперативное перераспределение объемов между
внутренним рыком и экспортом;
55
- развитие сети собственных комплексов, отвечающих последним
европейским требованиям.
К наиболее действенным мерам по регулированию рисков от обострения
конкуренции на внешнем рынке сырой нефти и нефтепродуктов относится
географическая диверсификация, позволяющая перераспределять потоки
сбываемой продукции из одного региона в другой;
3 Проблемы, связанные с истощением разработанных месторождений и
необходимостью освоения новых источников сырья. Сложность заключается в
том, что освоение новых месторождений требует привлечения колоссальных
объемов капитальных вложений, так как со временем месторождения,
отличающиеся относительной легкостью разработки, истощаются. Для
противостояния данной проблеме в компании непрерывно ведутся
исследования, внедряются инновации, позволяющие повышать коэффициент
добычи и переработки нефти и газа с тем, чтобы продлить срок жизни
разведанных месторождений. Также происходит поиск новых технологий
добычи, способных сделать данный процесс менее тяжелым и менее затратным.
Кроме того, у компании уже имеется четкая система планов, отражающая
территориальную разработку месторождений на долгосрочную перспективу.
В целях увеличения добычи нефти было бы перспективно разбуривание
площадей Бузулукского бора, т.к. территориально они близко расположены и у
ПАО «Оренбургнефть» есть вся инфраструктура, но конкурс выиграло другое
предприятие - Антипинский НПЗ.
Таким образом, у ПАО «Оренбургнефть» в основном «старые»
месторождения и низкая нефтеотдача пластов, поэтому нужно решать
проблемы увеличения добычи и снижения затрат.
Успешность применения методов повышения нефтеотдачи в большей
мере зависит от уровня геолого-промысловых исследований
нефтепродуктивного пласта, состояния его разработки и свойств насыщающих
пласт нефти, газа и воды.