24
прогноз конъюнктуры в разрезе отдельных рыночных сегментов, связанных с
будущей инвестиционной деятельностью предприятия.
3. Оценка слабых и сильных сторон предприятия, которые определяют
особенности его инвестиционной деятельности. В процессе этой оценки
следует установить, обладает ли предприятие достаточным уровнем
потенциала, чтобы воспользоваться открывающимися инвестиционными
возможностями, а также какие из его внутренних характеристик ослабляют
результативность инвестиционной деятельности. Одним из основных методов
формирования инвестиционной стратегии предприятия является SWOT-анализ
(см. рис 2).
Рисунок 2. SWOT-анализ, как основа формирования
инвестиционной стратегии предприятия
15
Для проведения диагностики внутренних проблем осуществления такой
деятельности применяется метод управленческого обследования, который
основан на изучении разных функциональных зон предприятия,
обеспечивающих развитие инвестиционного процесса.
В управленческое обследование для разработки инвестиционной
стратегии рекомендуется включить ряд функциональных зон:
маркетинговые резервы расширения объемов и диверсификации
операционной и инвестиционной деятельности;
финансовые возможности развития инвестиционных ресурсов;
15
Павлович С.Г. Сущность маркетинга в России: Маркетинг в России и за рубежом. – 2018. - №2. – С. 20-21. с.
25
количество, квалификационный и профессиональный состав
персонала, обеспечивающий разработку и реализацию инвестиционной
стратегии;
информационная база, имеющаяся на предприятии, которая
обеспечивает подготовку альтернативных стратегических инвестиционных
решений;
состояние организационной структуры управления и общей
инвестиционной культуры.
4. Формирование стратегических целей инвестиционной деятельности
фирмы. Основная цель такой деятельности – это повышение благосостояния
собственников и максимизация рыночной стоимости предприятия. Вместе с
тем, эта основная цель потребует некоторой конкретизации с учетом задач и
специфики предстоящего инвестиционного развития фирмы. В системе
стратегических целей должны обеспечиваться:
16
выбор самых эффективных направлений реального финансового
инвестирования;
формирование достаточного количества инвестиционных ресурсов
и оптимизация их состава;
приемлемость объема инвестиционных рисков при осуществлении
предстоящей хозяйственной деятельности и т.д.
5. Анализ стратегических альтернатив и поиск стратегических форм и
направлений инвестиционной деятельности.
Данный метод разработки инвестиционной стратегии – один из
основных. Он подразумевает поиск альтернативных вариантов решения
поставленной стратегической инвестиционной цели, ее соответствующую
оценку с позиции внешних возможностей и угроз, оценку реального
внутреннего инвестиционного потенциала и выбор более приемлемых решений.
Этот поиск альтернатив и выбора стратегии, которые отвечали бы
16
Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли / Под редакцией А.Н. Соломатина. - М.: Питер,
2018. – С.56.
26
поставленным целям, осуществляется в региональном и отраслевом разрезе, по
разным объектам стратегического управления, по реальным и финансовым
инвестициям и т.д.
6. Выявление стратегических направлений образования инвестиционных
ресурсов. Во время данного этапа разработки инвестиционной стратегии:
планируется совокупный объем необходимых инвестиционных
ресурсов, обеспечивающих воплощение в жизнь стратегических направлений,
форм реального и финансового инвестирования;
дифференцируются потребности в инвестиционных ресурсах в
разрезе отдельных этапов стратегического периода;
оптимизируется структура источников формирования,
обеспечивающая равновесие финансового состояния предприятия во время его
развития.
7. Формирование инвестиционной политики по ключевым аспектам
инвестиционной деятельности. Данный этап формирования инвестиционной
стратегии дает возможность обеспечивать интеграцию целей и направлений
инвестиционной деятельности с их главными механизмами реализации в
рассматриваемом периоде.
Инвестиционная политика – это форма реализации инвестиционной
идеологии и стратегии предприятия в разрезе важнейших аспектов
инвестиционной деятельности на отдельных этапах ее осуществления.
Инвестиционная политика в отличие от инвестиционной стратегии в целом,
формируется только по определенным направлениям инвестиционной
деятельности фирмы, требующим обеспечения более эффективного управления
для достижения основной стратегической цели такой деятельности.
Формирование инвестиционной политики в разрезе отдельных аспектов
финансовой деятельности предприятия может иметь многоуровневый характер.
8. Разработка организационно-экономических мероприятий по
обеспечению системы реализации инвестиционной стратегии. В системе
данных мероприятий предусмотрено:
27
формирование внутри предприятия новой организационной
структуры управления инвестиционной деятельностью;
формирование «центров инвестиций» различных типов;
внедрение новейших принципов инвестиционной культуры;
формирование эффективной системы стратегического
инвестиционного контроллинга и т.п.
9. Анализ результатов реализации инвестиционной стратегии. Этим
этапом заканчивается процесс разработки инвестиционной стратегии. Эта
оценка производится по системе экономических и внеэкономических
критериев, устанавливаемых самим предприятием.
В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать
ответы на три вопроса:
1. Какие направления хозяйственной деятельности нужно развивать.
2. Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах.
3. Какова возможная отдача по выбранным направлениям.
И. Ансофф, американский математик и экономист, выделяет несколько
отличительных особенностей стратегии:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо
немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих
направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление
позиций.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для
разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске
состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных
участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности
как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход
событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все
возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных
28
мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной
и неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под
сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима
обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование
стратегии.
Одним из самых существенных решений при формировании
инвестиционной стратегии является выбор цели компании. Основная цель
обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее
осуществления.
Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат
в качестве критериев для всего последующего процесса принятия
управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели
организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей
альтернативы. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает
направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных
уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:
1) выяснение – какой предпринимательской деятельностью занимается
предприятие;
2) определение рабочих принципов предприятия под давлением внешней
среды.
В миссию предприятия также входит задача определения основных
потребностей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в
поддержку предприятия в будущем.
Часто руководители предприятия считают, что их основная миссия –
получение прибыли. Но, чтобы заработать прибыль, предприятию необходимо
следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы
к понятию рынка. Ценности, формируемые опытом сотрудников, ориентируют
руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия решений.
29
Весь процесс формирования и реализации инвестиционной стратегии
можно разделить на два этапа:
Стратегическое планирование. Здесь осуществляется выработка
набора стратегий, от базовой стратегии предприятия и до функциональных
стратегий и отдельных проектов.
Стратегическое управление, в ходе которого осуществляется
реализация заданной стратегии во времени, переформулирование стратегии при
появлении новых обстоятельств.
Таким образом, инвестиционная стратегия – это один из определяющих
факторов успеха предприятия и его эффективного развития. Трудно
переоценить роль инвестиционной стратегии в развитии организации. Она
устанавливает долгосрочные цели развития, строит конкретные задачи по
достижению их, оценивает реальные возможности и перспективы фирмы,
позволяет более эффективно использовать ее потенциал, учитывает влияние
разных факторов внешней среды на инвестиционную среду, а также
конкурентов.
30
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ИНВЕСТИЦИОННОЙ
СТРАТЕГИИ ООО «ХОРОШАЯ СВЯЗЬ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика
ООО «Хорошая связь»
Организация ООО «Хорошая связь» зарегистрирована 26 мая 2016 по
адресу 185035, республика Карелия, г. Петрозаводск, проспект Ленина, 38,
ОФИС 8-Н.
Основной вид деятельности — «Предоставление услуг стационарной
телефонной связи».
Целью коммерческой деятельности ООО «Хорошая связь» является
удовлетворение общественных потребностей и, связанных с ними потребностей
предприятий, учреждений, организаций, граждан и их объединений, а также
получение прибыли в интересах участников.
В соответствии с целью деятельности предметом коммерческой
деятельности ООО «Хорошая связь» являются:
Деятельность по предоставлению услуг телефонной связи и
Интернет;
Предоставление комплекса услуг связи, которые необходимы
современному бизнесу: каналы передачи данных между удаленными офисами;
беспроводные локальные сети (Wi-Fi);
Торговля розничная телекоммуникационным оборудованием,
включая розничную торговлю мобильными телефонами, в специализированных
магазинах;
Торговля оптовая бытовыми электротоварами;
Деятельность рекламных агентств;
Ремонт электронной бытовой техники.
Основная цель деятельности ООО «Хорошая связь» – получение
прибыли. Стратегические цели предприятия можно охарактеризовать
следующим образом:
31
Сохранение лидирующих позиций в данной рыночной нише как
можно более долгий период времени;
Миссия предприятия – улучшать жизнь покупателей каждый день,
сокращая затраты времени и средств на покупки благодаря большому выбору
качественных товаров.
В настоящее время ООО «Хорошая связь» представляет собой
организацию с линейно-функциональной структурой управления. Под ней
понимается структура, при которой управленческие воздействия разделяются на
линейные и функциональные.
Организационная структура предприятия является основой его
систематизации, его управления и от уровня ее оптимальности зависит
эффективность всей деятельности организации.
На рисунке 3 представлена организационная структура данного
предприятия:
Рисунок 3. Организационная структура предприятия ООО
«Хорошая связь»
32
Такая структура существует на предприятии ООО «Хорошая связь» с
самого его основания. Кадровые перестановки не влияют на состав структуры
организации.
Данная структура является линейной и наиболее приемлема для
деятельности данного предприятия. Немногочисленность отделов и четкий
регламент их отдельной работы позволяет организации быстро ориентироваться
и приспосабливаться к меняющейся среде рынка. Кроме этого, структура
исключает наличие большого количества уровней управления, лишней
бумажной работы, что во многом ускоряет скорость принятия решений.
Координация работы ООО «Хорошая связь» осуществляется
генеральным директором. Генеральный директор предприятия является
главным звеном в процессе принятия решений, все оперативные и
стратегические проблемы решаются с помощью его участия.
Генеральный директор принимает основные организационные решения.
Он вырабатывает направления экономического и социального развития;
устанавливает порядок распределения прибыли; решает вопросы создания и
прекращения деятельности обособленных подразделений; рассматривает и
разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и
трудовым коллективом, а также другие хозяйственно-экономические вопросы.
Бухгалтерия решает все вопросы, возникающие в процессе ведения
финансовых дел предприятия, ведет финансовый бухгалтерский учет
организации.
Директор по общим вопросам занимается кадровыми вопросами.
Изучив организационную структуру ООО «Хорошая связь», можно
сделать вывод, что данная организационная структура позволяет быстро
принимать решения за счет немногочисленности звеньев, что обеспечивает ей
мобильность и гибкость, но в то же время при наличии достаточно большого
количества текущих организационных проблем заставляет отодвинуть вопросы
выбора и принятия конкурентных стратегий на второй план.
33
Расчет экономических показателей, характеризующих деятельность
хозяйствующего субъекта, проведен на основе собранных и
проанализированных исходных данных, содержащихся в бухгалтерской
отчетности, с помощью типовых методик и действующей нормативно-правовой
базы. Основные технико-экономические показатели ООО «Хорошая связь»
представим в таблице 1.
Таблица 1
Основные технико-экономические показатели
ООО «Хорошая связь» за 2016-2018 гг.
Показатели
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Темп роста в %
2017/
2016
2018/
2017
2018
/
2016
1
2
3
4
5
6
7
1. Выручка от реализации
товаров, тыс. руб.
303869
332060
317271
109,28
95,55
104,41
2. Себестоимость товаров, тыс.
руб.
267515
295942
280061
110,63
94,63
104,69
3. Затраты на 1 рубль товарной
продукции, руб.
0,88
0,89
0,88
101,28
99,04
100
4.Валовая прибыль, тыс. руб.
36354
36118
37210
99,35
103,02
102,35
5.Прибыль до
налогообложения, тыс. руб.
713
1657
499
232,40
30,11
69,99
6.Чистая прибыль, тыс. руб.
367
1260
110
343,32
8,73
29,97
7. Среднегодовая численность
ППП, чел.
149
151
151
101,34
100,00
101,34
8.Среднегодовая выработка на
1-го работника, тыс. руб.
2039,4
2199,1
2101,1
90,42
95,55
103,03
9. Фонд оплаты труда, тыс.
руб.
23065,2
25549,2
26101,1
117,75
102,16
113,16
10. Среднегодовая з/пл. 1 раб.
ППП, тыс. руб.
154,8
169,2
172,9
114,63
102,16
111,66
11. Среднемесячная з/пл. 1
раб. ППП, тыс. руб.
12,9
14,1
14,4
109,3
102,13
111,66
12. Среднегодовая стоимость
ОПФ, тыс. руб.
214
335
166
156,54
49,55
77,57
13. Фондоотдача, тыс. руб.
1419,9
991,2
1482,6
89,00
149,57
104,41
14. Фондоемкость продукции,
тыс. руб.
0,0007
0,001
0,001
142,86
100
142,86
15. Фондовооруженность,
тыс.руб.
1,4
2,2
1,09
157,14
64,55
101,42
16. Рентабельность
реализованных товаров,%
13,6
12,2
13,3
89,71
109
97,76
17. Рентабельность (оборота)
продаж,%
12
10,9
11,7
90,83
107,3
97,5