54
смены. Глядя на работу нового сотрудника, начальник отдела самостоятельно
решает, когда ему можно преступить к самостоятельной работе. Параллельно
новый сотрудник изучает должностные инструкции и подробно описанные
алгоритмы действий в любых предполагаемых ситуациях.
Общая численность персонала гостиницы Marriott на последний
отчетный период составила 110 человек, из которых 25 — аппарат управления,
85 — работники среднего и низшего звена.
Рассматривая структуру персонала гостиницы Marriott, можно выделить
три основных сегмента, это 38% персонала в возрасте 18-28 лет, 25% персонала
в возрасте 29-39 и 25% персонала в возрасте 40-50 лет (Рисунок 3).
Рисунок 3. Структура персонала гостиницы Marriott (по возрасту)
По проведенному анализу, можно сказать, что служащие и специалисты,
все относительно молодого возраста, а возраст обслуживающего персонала
варьируется в широких пределах, от 18 до 45 лет.
38%
25%
25%
12%
18-28
29-39
40-50
51-61
55
Рисунок 4.Критерии отбора кадров в гостинице Marriott
По данным на рисунке 4, видно, что основным и главным критерием
отбора кадров в гостинице Marriottявляется образование и производственный
опыт — 60%, 20% — это поведение (манера держаться), целеустремленность —
5% и 15% — манера разговора. Проанализировав данную диаграмму, можно
сделать вывод, что образование и опыт является на сегодняшний день в
гостинице самым актуальным критерием при отборе кадров.
Рисунок 5. Структура персонала гостиницы Marriott
(по образованию)
По данным рисунка 5 видно, что 57% сотрудников имеют высшее
образование, 25% сотрудников имеют средне специальное образование, 15%
персонала имеют средне техническое образование, и всего 3% имеют два и
более высших образования. Это означает, что персонал на этом предприятии
60%
20%
5%
15%
Образование
и опыт
Поведение
(манера
держаться)
3%
57%
25%
15%
Два высш.и более
Высшее
Средн- спец
Сред-техн
56
отбирают по определенным критериям, в том числе и по образованию.
По результатам проведенного анализа структуры гостиницы
Marriottможно сделать вывод о том, что наибольшее внимание администрации
и руководству гостиницы нужно уделить мотивации персонала, т. е. повышение
заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и
вознаграждений, тогда текучесть кадров на данном предприятии уменьшится.
Причины текучести кадров в гостинице Marriottразные. В основном они
такие:
Неясные шансы роста
Низкий заработок
Слишком много работы (переработки)
Чрезмерные требования
Недостаточное обеспечение
Разочарование в ожиданиях.
Таблица 4
Динамика численности персонала в гостинице Marriott
Показатель
Величина
Откло-
нение
2018 г.
2019 г.
Плановая численности персонала
86
90
4
Среднесписочная численность персонала
78
81
3
Количество принятого персонала
-8
-9
-1
Количество уволившихся работников
11
13
2
Количество уволившихся по собственному
желанию и за нарушение трудовой дисциплины
3
4
1
Коэффициент текучести
3,8
4,9
1,1
Коэффициент оборота по приему
0,14
0,16
0,02
Коэффициент оборота по выбытию
0,05
0,06
0,01
Коэффициент постоянства состава
0,94
0,93
-0,01
По данным таблицы 4, видно, что произошли изменения во всех
показателях, плановая численность персонала составила в 2018 году 86 человек,
и изменилась в 2019 году, составив 90 человек (откл.4).
Среднесписочная численность в 2018 году составила 78 человек, в 2019
— 81 (откл.3), нехватка персонала составила в 2018 году — 8 человек, в 2019
году — 9 человек, количество принятого персонала в 2018 году 11 человек, в
57
2019 — 13 человек, количество уволившихся сотрудников составило в 2018 и в
2019 годах — 4 и 5 человек соответственно, количество работников
проработавших весь год составило в 2018 году — 74 человека и в 2019 году —
76 человек.
Коэффициент текучести составили в 2018 и 2019 годах — 3,8 и 4,9
соответственно; коэффициент оборота по приему в 2018 году — 0,14, в 2019
году — 0,16; коэффициент оборота по выбытию составил в 2018— 2019 годах –
0,05 и 0,06; коэффициент постоянства состава составил в 2018 году — 0,94, в
2019 — 0,93.
Рисунок 6.Основные причины ухода персонала
из гостиницы Marriott
Из рисунка 6, видно, что основная причина ухода из гостиницы Marriott—
это маленькая заработная плата (48%), 32% — недостаточная мотивация
сотрудников, 20% — отсутствие карьерного роста.
Необходимо ввести в действие некоторые дополнительные службы
гостиницы, что бы было больше возможностей продвижения кадров, а так же
набора новых сотрудников в новые службы. Это значительно повысит доходы
гостиницы и сократит текучесть кадров.
В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.
При организации заработной платы в гостинице, руководителю
необходимо руководствоваться рядом принципов:
1. заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами
48%
20%
32%
0
Маленькая зп
Недостаточная
мотивация
Отсутствие
карьерного роста
58
выполненной работы, ее эффективностью и качеством;
2. у наемного работника должна быть материальная заинтересованность в
высоких конечных результатах выполненной работы;
3. заработная плата не должна ограничиваться;
4. необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;
5. заработной платы;
6. система определения заработной платы должна быть простой и
наглядной для сотрудников.
Таким образом, система мотивации в гостинице развито слабо,
руководству необходимо задуматься над этим вопросом для уменьшения
текучести кадров и соответственно повысить интерес сотрудников к своей
работе.
Выводы по главе 2
Кадровая служба предприятия является основным функциональным
подразделением по управлению персоналом. Возрастание роли кадровых служб
и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями
экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия
в рамках общего становления рыночных отношений в стране в целом.
Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция
кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора кадров всегда требует
участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые
работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и
процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для
этого навыками.
Процесс отбора кадров в гостиницу Marriott очень долгий и порой
мучительный процесс для претендента. Задачи и ситуационные кейсы, которые
предлагается решить, не всем даются легко, так как не каждый кандидат имеет
определенные навыки и знания необходимые для их решения.
Это влияет на то, что не всегда отбор проходят самые достойные
59
кандидаты, а даже если ты прошел все уровни отбора, можно просто не
понравиться руководителю, ведь человеческий фактор существует всегда и
везде.
60
Глава 3. Совершенствование процесса отбора кадров на основе
использования инновационных технологий в гостинице Marriott
3.1. Предложения по совершенствованию процесса отбора кадров
Наем не того сотрудника может стоить времени и денег, что затрудняет
прогресс. Если нанять плохого сотрудника, то это может стоить отелю их
клиентов. Это большое давление на специалистов по отбору кадров. Начиная с
проверки и до вступления в должность, процесс отбора имеет много
движущихся элементов и столько же возможностей для отказа. Единственный
способ улучшить работу отдела кадров является постоянное
совершенствование подхода в процессе отбора кадров.
Предложим новые инструменты для некоторых этапов отбора. Вы
опубликовали идеальное описание работы, опросили лучших кандидатов, и у
вас осталась масса потенциальных сотрудников, которые, кажется, идеально
подходят для этой работы. Чем больше вы знакомитесь с каждым человеком,
тем больше вы видите, что он хорошо вписывается в вашу компанию, команду
и культуру. Но у вас есть только одна открытая позиция для заполнения. Вам
нужно сузить кандидатов только до одного будущего сотрудника.
Процесс отбора сотрудников является одной из наиболее важных частей
при наборе и удержании новых талантливых кадров. Если выбрать не того
человека, то можно провести собеседование на эту должность снова через
несколько месяцев. Это не только много времени, но и дорого.
Чтобы гарантировать, что вы выбираете правильного сотрудника с
первого раза, вам необходимо иметь сильный процесс отбора кадров. Благодаря
четко определенному процессу вы сможете эффективно отсеять кандидатов,
которые не подходят для заполнения вакантной должности.
Разнообразьте и измените ваши требования к работе. Если на работу в
вашей компании претендует недостаточно квалифицированных кандидатов,
проблема может быть скрыта на виду. Еще в 2015 году исследователи из
Канады и США предположили, что причиной этого являются плохие вакансии.
Но что тогда считается хорошей работой?
61
По мнению этих исследователей, объявления о работе должны быть
больше, чем списки требований прачечной. Они также должны быть
вдохновляющими. Более всего, хорошая работа Объявление должно ответить
на вопрос: почему эта компания является для меня хорошим выбором для
карьеры и жизни?
Используйте новый подход к раскрытию таланта. Объявления о
вакансиях, ориентированные на кандидатов, действительно хорошо смотрятся
на досках объявлений, ориентированных на кандидатов. Если популярные
карьерные сайты не помогли вам найти то, что вы искали, погрузитесь глубже в
список кандидатов. Наряду с рекламой вакансий на Facebook, является одним
из лучших источников для поиска новых талантов в онлайн — среде.
Большие возможности можно найти и на сетевых мероприятиях, но есть
еще лучший офлайн подход к набору талантов — рекомендации сотрудников.
Ваш персонал знает все о вашей компании, ее целях, культуре, динамике
команды и повседневных операциях.
Никто не лучше подготовлен для найма талантов, чем существующие
работники. И, поскольку ожидается, что они будут ручаться за своих
кандидатов, они дважды подумают, прежде чем направить на работу не того
человека.
Рассмотрим основные ключевые предложения по созданию процесса
отбора, который соответствует потребностям компании, а также потребностям
кандидатов.
1. В первую очередь создайте процесс отбора. Это может показаться
очевидным первым шагом, и это так. Но все же стоит указать, потому что
многие отделы кадров и рекрутеры все еще пытаются отработать процесс
умственного отбора, который они создали в своих умах.
Хотя у вас может быть базовое понимание того, как вы хотите, чтобы
этот процесс выглядел, отсутствие четко определенной системы делает
компанию неэффективным при приеме на работу. Вы можете забыть некоторые
шаги, пропустить важные вопросы или потерять кандидата где-то в процессе.
62
Кроме того, если вы не придерживаетесь одного и того же процесса для
каждого кандидата, трудно сравнить их квалификацию и пригодность для
работы. Поэтому убедитесь, что нашли время, чтобы точно изложить, как
выглядит ваш процесс отбора. Следуйте пошаговым инструкциям, которые вы
проведете перед проведением окончательного выбора. В приложении 4
предоставлен обзор широко используемых методов оценки.
2. Визуализируйте вашу последовательность выбора. Процесс отбора
сотрудников, который вы только что создали, должен представлять собой
общую картину того, как вы будете переводить кандидатов в потенциальных
сотрудников. Тем не менее, это изображение все еще немного не в фокусе.
Несмотря на то, что вы можете знать, какие виды проверок или тестов вы
хотели бы сделать соискателям, вам действительно необходимо сузить
специфику, чтобы создать более эффективную воронку отбора. Потратьте
минуту, чтобы увидеть, как выглядит вся воронка.
Подумайте об особенностях, таких как, сколько кандидатов вы хотели бы
иметь на каждом этапе процесса, а также как долго будет длиться каждый
процесс. Подумайте о шагах в процессе, добавьте числа выбывания или среднее
время, необходимое кандидатам для завершения сегмента процесса. Вы
получите что-то вроде этого (рисунок 7.):
1 день 7 дней 7 дней 5дней
Рисунок 7.Графический процесс примерного отбора
С его помощью вы можете определить, где ваш процесс занимает больше
все
претен-
денты
Перехо-
дят на
онлайн
собеседо
вание
Ситу
ацио
нный
тест
Лич
ност
ный
тест
Тест
на
куль-
туру
Пригла
сить на
1собе-
седова
ние
Приг-
ласить
на 2
собесе
дова-
ния
вы-
бор
73%
выбывают
5%
выб.
3%
выб.
2%
выб.
30%
выб.
50%
выб.
63
времени, чем нужно, где процент чрезмерного сокращения или где процесс
требует слишком много ручного труда по сравнению с влиянием на результат
процесса.
Не забудьте подумать о препятствиях или рисках, с которыми вы можете
столкнуться на каждом этапе процесса отбора, и о том, что с ними делать.
Знание того, что вы собираетесь делать в случае неожиданного поворота, может
помочь вам не сбиться с пути, чтобы нанять лучшего кандидата.
3. Много общаться. Когда дело доходит до найма нового сотрудника,
общение является ключевым. На самом деле, многие опросы показывают, что
общение является одним из ключевых элементов процесса отбора сотрудников.
Есть очень много разных людей, вовлеченных в процесс найма, и каждый
человек должен быть на той же стороне. Если хоть один человек не уверен в
том, где вы находитесь в процессе найма, все колесо может перестать
вращаться.
Вот почему всегда важно иметь четкие системы связи, как с менеджерами
по найму, так и с кандидатами и соискателями. Сообщите сторонам, когда они
могут ждать ответа от вас, и обязательно выполните эти обещания. Держите их
в курсе того, что они могут ожидать и как будут выглядеть следующие этапы
процесса отбора.
Когда вы оставите линии связи открытыми, вы будете казаться более
организованными и гостеприимными, создавая отличное первое впечатление с
потенциальным наймом и улучшая мнение кандидатов в целом. Если у вас есть
проблемы с каждым кандидатом на протяжении всего процесса отбора,
посмотрите, могут ли технологии помочь вам: платформа оценки перед
трудоустройством, такая как Harver или ATS, например, может помочь вам
создать автоматические последовательности электронной почты, чтобы
отслеживать кандидатов или держать их в курсе их статуса.
4. Воспользуйтесь преимуществами технологии. Технологии позволяют
нам быстро выполнят то, что занимало раньше много времени. Будучи
менеджером по отбору персонала и найму, если вы не пользуетесь доступными