34
организации в целом.
И последний этап, а, то есть этап выбора предполагает принятия решения
о предпочтении определенного кандидата, основываясь на результатах
предыдущих процедур.
Отбор кадров является наиболее ответственным этапом в работе
кадровых служб. Допущение ошибок в этот период работы является
экономически невыгодным в последующей работе.
С целью отбора наилучших кандидатов, человек, который занимается
отбором кадров, должен обладать определенным талантом, так как прием на
работу достойного работника увеличивает вероятность хорошей работы самой
организации и наоборот при приеме плохого работника, помимо своей
неудовлетворенности работой, будут оказывать негативное последствие на
организацию и ее окружающих.
По этой причине процесс отбора кадров является постоянной и
кропотливой работой, которая, в свою очередь, также требует характерных черт
характера и способностей, умений, знаний и компетенций. Сотрудник,
обладающий высоким профессионализмом в области поиска кадров,
предполагает наличие глубоких знаний в сфере психологии, экономики и права,
а также социологии. Но при этом необходимо применять определенные методы
при отборе кадров. Решение о том, какой из них выбрать принимает сама
организация, но, как правило их используют в комплексе.
С целью оставить необходимое количество потенциальных кандидатов,
которые подходят под предъявляемые требования на вакантные должности,
нужно провести оценку деловых качеств соискателей. В процессе оценки
деловых качеств устанавливается соответствие характеристик качественного
характера претендентов, то есть их мотивации способностей относительно
устанавливаемых требований для определенной должности и рабочего места.
Для реализации данного процесса необходимо наиболее точно
организационно и технически его проработать. Процесс подготовки и
осуществления деловой оценки предполагает обязательное выполнение
35
следующих мероприятии:
1. создание методики для оценки кадров в рамках данной организации;
2. формирование оценочной комиссии в совместном участии с
руководителем оцениваемого соискателя, специалистов различных
иерархичных уровней, менеджеров кадровой службы или специализированных
оценочных центров;
3. назначение времени и места для проведения деловой оценки;
4. составление процедуры и формы подведения итогов оценивания;
5. обеспечение процесса деловой оценки полным комплектом
документов в соответствии с методикой оценки, а также технического и
программного обеспечения;
6. проведения консультации для специалистов, проводящих оценку со
стороны специалистов, разработавших методики.
Сотрудники кадровых служб должны на хорошем уровне владеть и
инструментами оценки специалистов, которые претендуют на ту или иную
вакансию. Так как верно выбранные и примененные методы подбора и отбора
кадров в итоге скажутся на всей работе организации. До того, как будут
выбраны какие — либо методы подбора и оценки кадров, сотруднику,
работающему в отделе кадров нужно будет определиться с понятием
«лучший».
Так как для одной организации это тот, кто сможет показывать свои
результаты с первого дня работы. Другой работодатель уделит больше
внимания личностным качествам соискателя и его большей вероятностью
влиться в корпоративную культуру. Третья же компания сделает акцент на
человеческие качества соискателя на вакантную должность, не придавая
особого значения его опыту работы.
Универсальных правил в вопросе правильности подбора методики в
процессе подбора и отбора кадров не существует. Поэтому основная
ответственность в этом вопросе остается на сотрудниках кадровой службы и их
совершенство знаний и владений каждым методом, делая выбор, под
36
соответствующий запрос от организации.
Выводы по главе 1
Таким образом, обобщив теоретические аспекты отбора кадров при
приеме на работу в организацию, можно сделать следующие выводы:
Отбор кадров — это процесс изучения профессиональных и деловых
качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для
выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности;
оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям;
выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом
соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и
способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Итоговая оценка кандидата является финалом обсуждений среди
специалистов по оценке с подробным разбором показанных им знаний,
способностей и навыков. Окончательная оценка кандидата включает:
подробный состав личных и деловых компетенции соискателя, показанных
способностей, степени готовности к занятию определенной должности,
возможности карьерного роста, инициативность работника на основе
предыдущего опыта работы; замотивированность в вакантной должности,
соответствие практического опыта теоретической подготовке работника,
соответствие характеру вакантной должности, знание функциональной сферы
деятельности.
37
Глава 2. Современное состояние отбора кадров в гостинице
Marriott
2.1. Общая характеристика деятельности организации
История развития бренда «Marriott international» имеет богатую 81 —
летнюю историю, которой можно гордиться. Это не только известные во всем
мире гостиничные сети, это целая индустрия гостиничного бизнеса,
предлагающая гостям сеть шикарных ресторанов, комфортабельные
апартаменты, обслуживание по контракту и эксклюзивное размещение на
курортах и в зонах отдыха.
Основателем этой фирмы является Джей Виллард Марриотт.
Отель Astana Marriott, был открыт в 2014 году. Отель расположен в новом
центре молодой столицы, вместе сосредоточения деловой, культурной и
развлекательной жизни города, в шаговой доступности от театра оперы и
балета Астана опера. В гостинице Marriot Astana, останавливаются те, кто
ценит внимание к себе и знаком с качеством услуг, предлагаемых гостиницами
Марриотт. Marriott Astana, предпочитают общественно- политическая элита,
президенты и вице-президенты компаний, деятели шоу-бизнеса и артисты
театра и кино.
Номерной фонд отеля состоит из 271 современных и комфортабельных
номеров. В зависимости от длительности визита, наличия особых требований к
размещению и набора дополнительных услуг, можно выбрать номер одной из
семи категорий: делюкс, улучшенный номер, номер представительского класса,
люкс, люкс длительного проживания с оборудованной кухней, королевский и
президентский апартаменты.
На сегодняшний день Astana Marriott уже пятый по счету отель в
Казахстане, относящийся к семейству брендов сети Marriott
International,непосредственно управление отелем осуществляется компанией
Interstate Hotels&Resorts.
Интерьер отеля гармонично соединяет в себе светлые тона, чистые линии
и долговечный мрамор с элементами этнического искусства кочевников.
38
атмосфера «прикосновения» национального колорита находит свое
продолжение и в номерах отеля, изящно стилизованные национальные узоры
украшают изголовье кроватей. Как дань уважения истории и напоминании о
когда-то проходившем здесь Шелковом пути, интерьерное решение ванной
комнаты исполнено в цветах натурального шелка.
Отель Astana Marriott — это современная площадка для проведения
конференций, семинаров, бизнес — встреч. В отеле расположено 3
универсальных конференц — зала и банкетный зал, который может вместить до
250 человек.
Приятным сюрпризом станет возможность применения новых технологий
при организации встреч: Meeting Imagined— это богатый опыт организации
деловых и торжественных мероприятий, накопленный в Marriott International,
тысячи лучших идей и предложений для эффективных и вдохновляющих
бизнес встреч. Другое нововведение от Марриотт, приложение «Red Coat
Direct», которое предоставляет возможность связаться с координатором
Вашего мероприятия одним нажатием кнопки, не выходя из зала.
Структура управления в данном отеле считается многофункциональной,
которой свойственно формирование структурных подразделений с
установленными задачами и обязанностями. Любой исполнитель «заточен» на
осуществление конкретного типа работы. Указания поступают от высшего
руководства – исполнительного директора и направляется главам нижестоящих
служб, функции которых соответствуют установленной задаче.
Они, в свою очередь, передают задачу собственным подчиненным —
прямым исполнителям. И далее, вниз по иерархической лестнице, задачи
подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с
процессами.
Многофункциональная организация направлена на стимулирование
качества и креативного начала, а также на стремлении к экономии,
обусловленной увеличением масштабов производства товаров или услуг. Она
позволяет выполнять задачу тем исполнителем, который наиболее для этого
39
подходит. Однако у такого рода структуры имеются и минусы:
1. В связи с передачей данных от сотрудника к сотруднику, возрастает
время выполнения задачи и тем самым — время принятия управленческих
решений.
2. Необходимость регулярно поддерживать связь с другими
функциональными подразделениями.
3. «Нечеткая» ответственность, так как каждый исполнитель получает
задачи от разных руководителей.
4. Несогласованность и иногда повторение указаний.
5. Каждый руководитель подразделения считает свои задачи наиболее
значимыми.
Из плюсов можно отметить:
1. Результативную и слаженную работу на осуществление стандартных
задач.
2. Привлечение к управлению более компетентных в конкретной сфере
профессионалов.
3. Быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.
Многофункциональная структура в чистом виде не эффективна для
предприятий с обширным номенклатурным с диапазоном услуг, постоянно
меняющейся высокой потребностью клиентов, а также для организаций,
осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах,
одновременно на нескольких рынках в странах с различным
законодательством.
Сущность концепции — централизованно координируемая
специализация. Система работает на общий результат, вклад каждого звена в
ней трудно прослеживается. Функциональная организация может давать сбои
из-за неверного применения, так как логика этой организации заключается в
централизованном контроле, который нелегко адаптируется к продуктовой
диверсификации.
Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной
40
структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и
базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.
При таком построении переплетается выполнение
узкоспециализированных функций с системой подчиненности и
ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию,
производству продукции и ее поставке потребителям.
Функции каждого сотрудника в отдельности являются частностью одного
большого процесса. Неверный шаг на одном из этапов может отрицательно
сказаться на репутации отеля. Организационная структура отеля Marriott Astana
представлена в приложении 3и представляет собой схему взаимодействия
сотрудников и отделов между собой. Рассмотрим подробнее функции каждого
отдела.
1. Отдел бронирования.
Это первый отдел, с которым встречается потребитель, рассчитывая
провести время в отеле, заранее заказывая номер. В Marriott Astana функции
бронирования реализовывают менеджеры отделения бронирования отеля или
напрямую отдел приема и размещения посетителей.
К функциям службы бронирования относятся:
− прием заказов по телефону, факсу, телексу, по почте, с помощью
компьютерных систем бронирования и их последующая обработка;
− фиксирование данных о дате и времени заезда и выезда, ФИО,
количество посетителей, категория номера, услуги в гостинице, услуги
питания, стоимость, тип оплаты, специальные просьбы;
− ежедневное составление графиков заезда, карты движения номерного
фонда, порядок регистрации и размещения гостей.
Дальнейший шаг — расселение, который заключается во встрече,
регистрации, вручении ключа и сопровождении до номера. Гостиницы
высочайшего класса могут встречать посетителя не только на «пороге», но и
предлагают услуги: трансфер из аэропорта или вокзала по желанию клиента.
Прибыв в отель, клиент обязан пройти регистрацию. Продолжительность
41
регистрации зависит от того, забронировал посетитель номер заранее или нет.
Как правило, заселение по брони в отелях, где присутствует
автоматизированный учет, занимает кратно меньше времени, так как
практически все необходимые сведения о постояльце указаны в
заблаговременной заявке. Для хранения анкет и работы с ними в
администраторской ведутся 2 картотеки: в 1 хранятся анкеты проживающих в
отеле, в 2— на лиц, выбывших из отеля в течение месяца.
Анкеты в картотеках ставятся в алфавитном порядке. Проверив сведения
анкеты, администратор выставляет решение на поселение — документ,
удостоверяющий право посетителя на заселение, в 2-ух экземплярах: один для
кассира, какой обязан выписать счет за пребывание, 2-ой дежурного по этажу.
Расчет оплаты за резервирование и проживание по безналичному расчету
выполняется согласно формы №7 — Г и проводится дежурным
администратором либо портье в 2-х экземплярах. Конечный результат
подводится уже после выезда проживающего и является основанием к оплате
счета, предъявляемого предприятию, компании.
2. Отдел сервиса.
С точки зрения посетителей данный отдел считается важнейшим в отеле,
так как персонал данной службы функционирует с клиентами в непрерывном
контакте и осуществляет все функции, сопряженные с их прямым сервисом.
Службу возглавляет руководитель, которому подчинены швейцары,
коридорные, портье, лифтеры, консьержи, рассыльные, водители (обслуживают
арендованные автомобили и паркуют машины посетителей). В связи с
значимостью первого впечатления клиента об отеле, на персонал данного
отдела возлагается особенная ответственность.
3. Отдел эксплуатации номерного фонда.
Важной функцией службы эксплуатации номерного фонда считается
сохранение требуемого уровня комфорта и санитарно — гигиеничного
состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов,
залов, переходов, коридоров).
42
Согласно количеству персонала, данный отдел считается самым крупным
в отеле. Как правило, в нем работает до 50% всех служащих. Службу
эксплуатации номеров возглавляет менеджер; ему подчинены горничные,
дежурные по этажу, стюарды и прочие группы сотрудников.
4. Служба питания.
Данное подразделение предполагает под собой неотъемлемую часть
гостиничного бизнеса. Гостиничные рестораны — это не только престиж и
лицо отеля, но и основной доход (приблизительно третья часть прибыли
гостиничного комплекса). Отель без ресторана — попросту «ночлежка»,
человек обязан сперва вкусно покушать, а затем поспать.
При организации сервиса в ресторанах гостиничных комплексов, как
правило предлагаются следующие требование питания: полный пансион
(трехразовое питание — завтрак, обед и ужин); полупансион (завтрак плюс
обед или ужин); только завтрак.
В абсолютно во всех отелях особый интерес уделяется сервису завтраков.
С завтрака начинается день гостей, и от его организации во многом зависит,
будет ли начало дня для гостей хорошим или плохим. В отличие от обеда и
ужина, на завтрак приходят почти все постояльцы, живущие в отеле.
5. Отдел безопасности.
Данный отдел гарантирует поддержание порядка и безопасности
клиентов гостиницы. Ежедневная деятельность работников службы
безопасности включает детальный осмотр охраняемой территории, постоянную
связь со всеми дежурными службами гостиничного комплекса, взаимообмен
данными о сомнительных личностях и объектах, и т.д.
6. Отдел закупок.
Функция отдела закупок — закупки нужных товаров требуемого качества
по разумной цене в нужное время. При этом должен выдерживаться
оптимальный размер запасов в гостинице, поскольку хранение стоит денег, к
тому же многие закупленные товары при чрезмерно длительном хранении
могут испортиться.
43
7. Отдел кадров.
Основные функции работников отдела кадров являются:
1. Формирование кадров организации (планирование, отбор и найм,
анализ текучести).
2. Обучение работников (ориентация, переподготовка, аттестация,
организация продвижения по службе).
3. Совершенствование организации труда, создание безопасных условий
труда.
4. Стимулирование производственной, творческой отдачи, активности
персонала.
5. Разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.
На основании бухгалтерской отчетности можно проанализировать
финансово-хозяйственную деятельность отеля Marriott, проследить динамику.
В 2016-2018 гг. были зафиксированы показатели, представленные в таблице 3.
Таблица 3
Основные показатели деятельности отеля Marriott
за 2016 — 2019гг., тыс. руб.
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Изменение в 2019
году к, %
2016 г.
2017 г.
Выручка от реализации
товаров и услуг (за
минусом НДС, акцизов и
аналогичных
обязательных платежей)
879650
835700
792610
90,1
94,8
Себестоимость проданных
товаров и услуг
414640
398620
398630
96,1
100,0
Валовая прибыль
465010
437080
393980
84,7
90,1
Прибыль (убыток) от
продаж, всего
330010
307270
247450
74,9
80,5
Прочие операционные
доходы.
16510
3160
112330
68,0
35,5
Прочие операционные
расходы
172500
98810
9230
5,3
9,3
Прочие внереализованные
доходы
1180
62990
40960
34,7
65,0
Прочие внереализованные
расходы
1310
205050
21128
161,3
103,0
Чистая прибыль
173890
69560
370382
213
532