44
Показатели финансовых итогов определяют абсолютную эффективность
хозяйствования компании. Важными из них считаются показатели прибыли,
которая в условиях перехода к рыночной экономике составляет основу
экономического развития компании. Увеличение доходов формирует
финансовую базу для самофинансирования, расширенного производства,
решение проблем социальных и материальных потребностей трудового
коллектива.
2.2. Анализ процесса отбора кадров в организации
На сегодняшний день гостиничный бизнес представляет собой
стратегический потенциал развития экономики. Значимым элементом
кадрового планирования в гостинице Marriott является отбор кадров и
используемые при этом методы.
Но основываясь на условиях современной конкурентной борьбы, стоит
отметить, что основой устойчивого развития отрасли являются не только
ресурсы, а прежде всего кадровый потенциал, который является основой в
гостиничном деле.
Поэтому с целью наиболее успешного уровня обслуживания и наличия
конкурентных преимуществ, организации должны наладить эффективный
кадровый менеджмент и самое главное процесс отбора кадров. Практика
процесса отбора кадров, существующая на сегодняшний день в большей
степени, основывается на субъективных факторах, которые требуют замены на
инновационные технологий отбора и оценки профессиональных качеств
кандидатов на работу.
В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор
работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся
в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в
процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания
зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение
клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его
45
отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в
важнейшую функцию управления персоналом.
Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют
должного внимания управлению персоналом, считая персонал
вспомогательным компонентом. Однако, по моему мнению, это неверно так как
люди в индустрии являются по меньшей мере частью предприятия и все
больше частью конечного продукта, за что организация получает деньги от
клиентов. Например, гость в отеле платит не только за проживание, за
безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отеля.
Увеличение значения персонала и его обязанностей, а также
эффективных взаимоотношений между его членами в конечных целях
компании обусловливает все большее применение в последнее время в научной
литературе термина «человеческие ресурсы» вместо термина «персонал».
Однако не существует четкого различия между термином «менеджмент
персонала» и термином «менеджмент человеческих ресурсов». Как утверждают
зарубежные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин
«менеджмент персонала» отодвинулся на другую историческую фазу, а
управление человеческими ресурсами - это новый термин, которым должны
оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу.
Необходимо подчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала
управление человеческими ресурсами может больше относиться к
долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к
бюрократической структуре; к максимальному использованию труда, чем к
минимизации стоимости труда.
В этой связи существует набор специальных методов, которые
направлены на выявление профессиональных компетенций, которые дают
гарантию не только на профессиональную пригодность, но и эффективность
самоотдачи работников на каждом участке.
К этому сводится основная задача процесса отбора кадров, но стоит
отметить, она не имеет универсальности в алгоритмах решения, каждый
46
отдельный случай требует отдельные подходы и методики, которые
используются в комплексе.
В случае комбинации моделей увеличивается возможность определения
кандидатов на работу. Процесс отбора кадров имеет значение в том смысле, что
он позволяет рационально использовать кадровые ресурсы и помогает в
формировании отраслевого и профессионального опыта.
Гостиница Marriott Astana находится в успешной конкурентной борьбе на
внутреннем рынке. Посредством активной модернизации, а также оптимизации
бизнес процессов и организационной структуры.
Зарубежные фирмы, даже те, которые работают в Казахстане, применяют
в процессе отбора кадров давно апробированные технологии, которые имеют
четкие принципы и критерии отбора. На сегодняшний день вся деятельность
гостиницыMarriott Astana направлена на внутреннее сравнение с мировыми
лидерами в гостиничной индустрии, то есть бенчмаркингом.
С целью понимания собственной эффективности. На этом фоне кадровая
политика Marriott Astanaтехнологически практически ничем не отличается от
лучших западных образцов.
Политика гостиницы в процессе отбора кадров ориентирована на
принцип привлечения лучших специалистов. Это связано с тем, что люди,
которые задействованы в гостинице, имеют отношение не только к
зарабатыванию прибыли, но и к принятию стратегически важных решений и
исполнению основных организационных целей.
Поэтому цель гостиницы Marriott Astana приумножить количество таких
сотрудников. Подобная ориентация становится причиной увеличения (роста)
требований к каждому сотруднику отеля. Стремительное движение и рост
гостиницы вперед и непосредственное развитие людей вместе с гостиницей.
В ответ на поиск лучших сотрудников отель отвечает стратегией создания
системы управления персоналом, при котором организация имеет репутацию
«лучшего работодателя» как для потенциальных сотрудников, так для гостей и
партнеров. Стратегия гостиницы Marriott Astana по работе с персоналом
47
направлена на формирование эффективной организации с прозрачной
структурой и максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов.
Гостиница Marriott Astana в процессе отбора кадров активно работает как
на внешнем, так и на внутреннем рынке труда. Молодые кандидаты с высоким
потенциалом привлекаются на начальные позиции, а руководящие позиции
заполняются действующими сотрудниками. Целью поиска кандидатов через
внешние источники посредством опоры на внутренние ресурсы организации
является укрепление положения имиджа работодателя.
А цель поиска через внутренний рынок труда в основном на руководящие
должности является снизить риски при отборе квалифицированных
специалистов, тем самым создавая условия для внутренней конкуренции. А
также такая технология помогает претендентам показать свои компетенции и
доказать преимущества перед другими участниками конкурса. Более того,
конкурсная основа существенно увеличивает престиж демократизации в
организационных отношениях отеля.
На внешнем рынке труда Marriott заинтересован в привлечении молодых
и талантливых специалистов, посредством сотрудничества с профильными
вузами страны в сфере подготовки молодых кадров, в будущем претендующих
стать молодыми квалифицированными специалистами, которые имеют
возможность к самореализации в полной мере и использовать свой потенциал
как в профессиональном, так и в личностном плане.
Marriottнаблюдает широкие возможности в планировании
преемственности, изучении внутренних потребностей в квалифицированных
кадрах. Заполнение «ключевых позиций» (должностей) идет преимущественно
из внутренних кандидатов.
Ключевые этапы конкурса на вакансию в гостиницу «Marriott»:
1. резюме кандидата;
2. тестирование;
3. видеоинтервью;
4. собеседование;
48
5. предложение о работе.
Резюме. Является первым этапом при отборе кандидата на вакантную
должность. На этом этапе необходимо соотнести наличие конкретных
первичных показателей, являющимися обязательными, и, касающихся уровня
образования, последнего места работы, занимаемой должности и желательными
показателями в виде владение иностранными языками, возраста, семейного
положения, личных качеств, достижений, дополнительного образования с
предоставленной заявкой на отбор.
Показатель образования проверяется за счет определения необходимой
общей направленности: гуманитарного, технического или экономического
характера, а также вуза соответственно данному направлению. Показатель
опыта работы оценивается по предыдущему или нынешнему месту работы.
Весомое значение здесь может сыграть место работы в организации, название
которой является известной для многих и является лидером на рынке, что
может подтверждает высокий уровень готовности соискателя.
Показатель должности, которую занимал кандидат оценивают по тому
насколько схож прошлый и предлагаемый рабочий функционал. Также
немаловажным является показатель общей грамотности и структурированности
составленного резюме.
Тестирование. Данный метод включает в себя тест «Вербальные
элементы» — Practice, который оценивает умение соискателя работы с
информацией, которая содержится в виде текстов и состоит из 15 вопросов.
Тест «Числовые элементы» — графиках или диаграммах и состоит из 12
вопросов. Время тестирования является ограниченным.
Данный тест проходит в режиме онлайн и полученные результаты
сохраняет в базе данных, что позволяет сравнить результаты всех необходимых
претендентов. Сложность теста меняется в процессе его прохождения. Первый
вопрос одного уровня является для всех кандидатов одинаковым, но второй
вопрос уже может отличаться и это зависит от скорости и правильности ответа.
Наиболее лучшие показатели в ответах соискателя усложняют вопросы и
49
наоборот.
Для работодателя подобная методика хороша тем, что лучших и
талантливых сотрудников можно найти в любой рабочей группе, а наилучшие
результаты система может сравнить с показателями топ — менеджеров. Для
соискателей этот метод привлекателен тем, что можно показать свой интеллект,
эрудицию и иметь возможность занять высокую должность. Это хороший
способ для того, чтобы узнать подходит ли кандидат для того или иного рода
деятельности. Определить возможности делать выводы и составлять прогнозы.
Видеоинтервью. Это процесс одностороннего интервью, где кандидаты
самостоятельно дают видео — ответы за определенный промежуток времени.
Кандидаты по видеоинтервью оцениваются также, как и на обычном
собеседование, а, то есть полноценность ответов, связность излагаемых
мыслей, сохранение зрительного контакта с виртуальным собеседником.
Как правило набор вопросов в видеоинтервью является фиксированным
для всех кандидатов. Из-за мышления и хорошо ли ориентируетесь в
непредсказуемых ситуациях. Примерами некоторых вопросов могут являться
следующие:
опишите себя в пяти словах?
ваша идеальная рабочая атмосфера или среда?
какие вы допускали рабочие ошибки и как вы их разрешили?
чем привлекательна для вас нынешняя должность?
как вы строите свою работу в команде?
что вам больше всего нравится в компании?
Посредством данных вопросов оценивается, то как кандидаты видят себя,
компанию, в которой хотят работать, какие условия работы являются для них
наиболее привлекательными.
Собеседование. Это метод, который дает наиболее глубокую
информацию о соискателе, в сравнении с иными методами оценки. В процессе
собеседования выясняется то насколько заинтересован кандидат в вакантной
должности и его потенциал для конкретной работы. В ходе собеседования
50
ориентация идет на три сферы: что необходимо интервьюеру, что необходимо
кандидатам, какие ресурсы необходимы для проведения отборочного
собеседования.
Вопросы на собеседовании строятся в соответствии с критериями,
полученными в процессе профессионального исследования. Оценивается
перспектива ближайшего развития соискателя, то есть интервьюеру
необходимо понять какими компетенциями соискатель владеет на данный
момент и что может приобрести в будущем, способен ли он к обучению и гибок
ли в своем поведении.
Происходит оценка мотивации соискателя в отношении будущих
перспектив. Этика отношений, то есть проявления негативного отношения к
сотруднику и недопущение фрустрации. Обязательность предоставления
обратной связи. Результаты собеседования обязательно фиксируются в бланке,
где отмечается уровень показателей: ниже среднего, средний, выше среднего,
высший. А также указываются оцениваемые показатели.
Например, первое впечатление, мотивация, образование, квалификация,
умение работать в коллективе. Ключевыми факторами здесь являются
отражение познавательной, мотивационной области, самосознание и
самооценка, коммуникативные навыки.
Отметим ключевые вопросы и ответы на них при собеседовании.
1. «Кто Вы?» — посредством данного вопроса специалист, который
проводит интервью, хочет узнать о кандидате как можно больше из его
собственного представления. Как правило, к ответам на подобные вопросы
нужно относится внимательно и критически, так как соискатель будет стараться
показать себя с хорошей стороны.
2. «Чем вы можете быть полезным для организации?» — таким образом
можно определить то, насколько кандидат в курсе происходящих дел в
организации. А также проверить его готовность к собеседованию и изучению
компании и сферы ее деятельности. Проверяется дисциплинированность и
заинтересованность.
51
3. «Опишите свои сильные и слабые стороны?» — этот вопрос
проверяет искренность, откровенность кандидата, психологическую
уравновешенность.
4. «Расскажите о своих достижениях» — если человек не может дать
ответ на данный вопрос, то это показывает его не готовность к серьезной и
ответственной работе.
5. «На какую заработную плату вы рассчитываете?» — завышение
заработной платы без объяснений оснований почему она должна быть таковой
говорит о переоценке собственного труда и простого желания получать больше,
но при этом выполнять тот же уровень работы, а занижение говорит, что
кандидат не уверен в своих способностях.
В процессе собеседования интервьюер должен разработать так
называемый «словесный портрет» кандидата, в котором включается
приблизительное описание того, как должен выглядеть претендент на
вакантное место: образование, возраст, пол, предыдущая деятельность, особые
требования.
Поэтому можно признать, что собеседования является наиболее
эффективным способом отбора кандидатов, которые проводят представители от
организации — работодателя. А сопоставления результатов от разных
кандидатов после собеседования дает сравнить наиболее слабых или сильных
кандидатов.
Условно процесс подбора кадров, как из внешних, так и из внутренних
источников можно разделить на два этапа: первый заключается в процессе
обучения и конкурсной основе, а второй в отборе и привлечение лучших
кандидатов на работу или стажировку.
Кандидаты, которые желают, стать будущими руководителями из состава
кадрового резерва начинают с этапа отбора и подают свои заявки, проходят
тестирование и анкетирование, затем оценку личных качеств и способностей в
ассесмент — центрах.
Первичными критериями отбора служат: стаж работы в гостинице
52
Marriott Astana, уровень образования, желание развиваться и строить карьеру.
Что касается внешнего рынка труда, то отель стремится к привлечению среды,
которая работает на поддержание и раскрытие их потенциала. Поэтому первый
этап для молодых специалистов заключается в прохождении обучения и
конкурентной основы.
Анализ работы кадровой службы Marriott Astana по процессу подбора и
отбора кадров на внешнем рынке труда показал, что посредством критериев
отбора она акцентирует внимание на профессиональных, интеллектуальных,
общеобразовательных, логических и личностных качествах.
На сегодняшний день конкурентная экономика очень нуждается в
профессиональных кадрах, поэтому методы подбора кадров должны быть
максимально универсальными и не включать в себя такие явления, как
местничество и протекционизм. Необходимо приблизить их к максимально
прозрачным и основываться на квалифицированных требованиях, которые
составляются из функциональных характеристик вакансии.
В данном случае гостиница Marriott Astana отбор кандидатов в
большинстве случаев осуществляется на основании следующих критериев:
опыт работы, профильное образование, профессиональные и личностные
качества. И с применением технологий: тестирований, собеседований,
анкетирования.
Это, в свою очередь является показателем того, что кадровая работа
основывается на системном и научно — обоснованных подходах, которые
предполагают наличие стандартного перечня технологий и организационного
менеджмента.
Также стоит отметить, что главный фактор при отборе с внутреннего
рынка труда — это желание и способность развиваться самому и развивать
предприятие. Кадровая стратегия организации сохраняет гибкость и реагирует
на запросы времени и бизнеса.
Цель поддержки и развития, инициативных и готовых к новаторству
поддерживается быстрым обновлением гостиничной отрасли и стремление
53
применять лучшие мировые практики. Тот уровень задач, который стоит перед
«Marriott», выдвигает тему развития на первый план, естественным образом
превращая это в декларативную необходимость.
Для молодых специалистов из внешнего рынка при поддержке «Marriott»
в вузах действует система специализированных кафедр, стажировок, а также
повышение квалификации. Под потребности отеля действует программа
целевой подготовки кадров, путем внедрения обучающих кейсов.
Для специалистов с внутреннего рынка труда созданы программы
развития и переподготовки кадров, где применяются тренинги, семинары,
работа с наставником и мастер — классы.
Ориентация персонала в гостинице Marriott имеет две составляющие:
1 этап. Ориентация по гостинице — она длится два дня. Проводится
экскурсия по предприятию, рассказ о структуре предприятия, ознакомления с
правилами техники безопасности, санитарным нормам, изучение Положения о
персонале и правил трудового распорядка.
Сотрудникам демонстрируются фильмы обо всей гостинице. Второй день
посвящен программе по сервису называется она «Да, я могу». Суть ее состоит в
том, чтобы каждый вновь прибывший сотрудник проникся
внутрикорпоративной культурой компании, основной ценностью которой
является клиентоориентированный сервис.
Целью этой программы является то, что после ознакомления с ней
сотрудник мог сказать себе, что он может сделать все, о чем ему будет в ней
рассказано, и одновременно взять на себя эту ответственность . Первый этап не
отличается по содержанию для всех вновь прибывших сотрудников.
2 этап. На втором этапе сотрудник направляется непосредственно в тот
отдел, где ему предстоит работать. Первые две недели он работает в тесном
сотрудничестве с наставником — ментором. Ментор непосредственно
подчиняется и рассказывает о новом сотруднике тому, кто его на эту должность
назначил.
В дальнейшем новый сотрудник работает под наблюдением старшего