35
виду возможной ошибочной субъективной оценки кандидата предыдущими
руководителями;
7) оценка всей биографии кандидата:
данная методика широко применяется, например, в Японии, и
заключается в анализе анкетных данных. При этом методика опирается на
постулат о том, что факты биографии человека можно считать достаточно
надежным показателем эффективности выполнения им определенной
работы. Анализ биографии кандидата можно назвать простым, дешевым и
достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда
организация имеет обширный список кандидатов. В то же время,
исследователи отмечают вероятность ошибочной оценки кандидата, так как
факты прошлого не всегда будут гарантировать поведение индивида в
будущем.
Инновационные методы отбора:
1) Использование ИТ-систем подбора персонала (например, HR-digital:
1С, SAP, ATS (Applicant Tracking Systems), и другие):
выполняют функции, поддерживающие (а иногда и замещающие)
работу менеджера по кадрам:
- размещение объявлений о вакансии в Интернет-ресурсах;
- сбор откликов на вакансию из разных источников;
- сотрудничество с рекрутинговыми агентствами;
- работа с социальными сетями;
- обработка и хранение входящих резюме;
- проверка резюме на соответствие вакансии;
- сбор и хранение большого объема данных.
Рынок ИТ-систем для подбора персонала сегодня стремительно
развивается, уже сейчас можно говорить о достаточно большом разнообразии
предложений от разработчиков подобных программ. При этом представлены
как дорогие программы для крупных организаций, так и фактически
бесплатные ресурсы для малого бизнеса. Среди востребованных программ
36
сегодня можно назвать такие, как: ADP, Bullhorn, E-Staff, Greenhouse,
Hrsmart, iCims, iRecruitment, Jobscore, Jobvite, Kenexa-Brassring, Lumesse,
Newton Software, Peoplefluent, SAP-SuccessFactors, Silkroad, Taleo, и другие;
2) группа методик, основанная на использовании технических новинок и
сети Интернет:
- удаленное индивидуальное интервью (например, по видео-звонку,
через программу Skype, и тому подобные);
- удаленные групповые собеседование (например, в формате вебинара);
Технологические новинки в сфере подбора персонала сильно изменили
картину рынков труда в целом, и работу HR-менеджеров в частности. При
качественном исполнении данные методики имеют свои преимущества:
нахождение кандидатов практически в любой точке земного шара (там, где
есть Интернет); дистанционное проведение интервью (а также, например,
тестов), что экономит время и средства для компании; возможности
проведения собеседований одновременно для всех подразделений компании.
Специалисты отмечают, что список вакансий, кандидатов на которые
можно отобрать через Интернет, непрерывно расширяется. Так, если еще
пару лет назад это были IT-специалисты и бухгалтеры, то сегодня речь идет
даже об учителях и персонале рабочих специальностей. При этом риск
получения неполной информации дополнительно снижается при
использовании видеосвязи (тот же «фэйс-контроль»).
По прогнозам консалтинговой компании J'son & Partners Consulting, к 2020
году 20% рабочих мест в России будут «закрываться» дистанционным
способом, а экономия от такого перехода составит более 1 трлн рублей
1
.
3) «агрессивный хэдхантинг»:
сама по себе методика хэдхантинга известна достаточно давно. Вероятно,
не будет ошибкой сказать, что прием переманивания лучших специалистов
существует в течение того же периода, что и развитая человеческая
1
J'son & Partners Consulting: [сайт]. URL: http://json.tv/ict_telecom_analytics.
37
цивилизация. Однако специалисты HR-компаний
1
говорят о том, что именно
«агрессивный» метод привлечения лучших специалистов завоевывает все
большую популярность. За последние десять-пятнадцать лет его активно
применяли на западных рынках труда (например, в компании Cisco Systems),
а сейчас начали осваивать и в России. «Агрессивный хэдхантинг» включает
борьбу за перспективный персонал в общую конкурентную борьбу
организаций. Среди основных элементов, присущих данной методике,
специалисты по рекрутингу называют:
- обязательное наличие корпоративной рекрутинговой культуры в
организации (в поиске «кадровой элиты» задействована не только кадровая
служба, но и все остальные работники организации);
- «кадровое браконьерство»: внимание рекрутеров направлено не на
свободные кадры на рынке труда, а именно на поиск эффективных
сотрудников, уже работающих у конкурентов;
- активная работа с «рекомендателями» (в том числе их материальное
стимулирование);
- в результате - прямое влияние на финансовые показатели организации
(так как привлеченные сотрудники записываются как актив, приносящий
дополнительный доход);
4) соционика (выбор сотрудников по психотипам):
определение подходящих для вакансии кандидатов по четырем
соционическим типам («пионер», «страж», «драйвер» и «интегратор»
2
);
5) поиск персонала через социальные сети:
хотя с момента их создания прошло не так уж и много времени, такие
ресурсы как Facebook, LinkedIn, ВКонтакте прочно вошли в инструментарий
профессиональных HR-менеджеров. Социальные сети предполагают
использование таких возможностей, как например: регистрация аккаунта
компании, размещение объявлений о вакансиях в тематических группах,
1
КСК групп: [сайт]. URL: https://kskgroup.ru/uslugi/hr-konsalting.
2
HR-portal: [сайт]. URL: http://www.hr-portal.ru/article/4-tipa-sotrudnikov.
38
прямой поиск кандидатов (обычно касается поиска узких специалистов), и
другие.
6) аутсорсинг:
Считается, что термин “аутсорсинг” был впервые использован в 1989 г. в
организации Eastman Kodak, которая передала функции для приобретения,
запуска и сопровождения своих систем обработки информации партнерским
компаниям. На сегодняшний день в HR-практике наличествует несколько
вариантов кадрового аутсорсинга:
- аутсорсинг всего HR-отдела (передача всех функций кадровой службы
сторонней организации; в России данный вариант не пользуется
популярностью);
- аутсорсинг набора персонала (проведение мероприятий по поиску,
отбору, оценке, обучению персонала; наиболее востребованная услуга на
отечественном рынке);
- аутсорсинг кадрового делопроизводства (передача «рутинной» работы
сторонней организации, и, как результат, высвобождение сотрудников отдела
персонала для решения более важных задач).
Среди преимуществ аутсорсинга подбора персонала можно назвать:
профессиональное использование методик и технологий отбора кадров;
всегда конкурсный отбор кандидатов; экономия времени работодателя;
создание кадрового резерва (в базе организации, предоставляющей услуги
аутсорсинга). Основными же недостатками являются: в первую очередь,
высокая стоимость услуг; также особенностью российского рынка можно
назвать достаточную сложность нахождения организации-аутсорсера,
выполняющей свою работу профессионально и добросовестно.
Стоимость услуг подбора персонала обычно рассчитывается
индивидуально, исходя из списка задач, которые ставит заказчик перед
организацией-аутсорсером.
7) использование «баскет-метода»:
39
используется для тех кандидатов, кто уже прошел через первичный отбор.
Имитация реальной рабочей ситуации. Перед кандидатом ставится ряд задач,
и даются материалы для их решения. В пределах отведенного времени
кандидат должен подобрать всю требующуюся ему информацию,
распределить свои действия по степени важности и срочности (собрать
«корзину» проблем). Оценке подлежат логика анализа задач, качество
принимаемых решений, способность различать первостепенность задач и
существенность информации, и другие показатели.
8) нетрадиционные методы отбора:
некоторые руководители считают возможным использовать особые (часть
из них можно даже назвать спорными) методики, такие как, например,
астрология, хиромантия, физиогномика, экстрасенсорика, цветoвосприятие,
нумерология, френология, проверка на полиграфе, язык мимики и жестов, и
другие.
Итак, можно сказать, что на сегодняшний день существует большое
количество методик отбора персонала. Некоторые из них известны очень
давно, некоторые были разработаны и начали внедряться в практику
буквально на наших глазах. При выборе методик менеджеру по кадрам
необходимо соблюдать комплексность, которая поможет максимально точно
определить потенциальную «прибыльность» того или иного кандидата на
определенном рабочем месте. Для успешного развития организации сегодня
наличие в коллективе эффективной команды HR-отдела не менее (а иногда и
более) важно, чем то, что компания непосредственно производит.
1.4. Использование инновационных технологий отбора персонала в
организацию как ключ к ее успешному развитию
Как верно отметила Светлана Иванова, в настоящее время почти не
осталось монопольных рынков, и любое «ноу-хау» быстро перенимают
40
конкуренты, поэтому чаще всего теперь побеждает тот, у кого более
профессиональная и эффективная «команда».
Зарубежными исследователями давно подмечено, что частая смена
персонала (а именно текучесть кадров), является достаточно дорогостоящим
мероприятием для компании
1
. И хотя определенный процент текучести
кадров все же должен быть предусмотрен (в норме это 10-15%, в
зависимости от отрасли), за данным показателем необходимо тщательно
следить, и предотвращать его увеличение. Одним из эффективных методов
сокращения текучести кадров и является правильный отбор персонала.
Практикующие специалисты HR отмечают, что в современных
российских условиях сложилась неплохая тенденция на комбинирование
технологий: отечественные работодатели в целом стараются совмещать
использование как проверенных временем методик, так и инновационных
подходов. Зачастую руководство компаний старается сочетать наличие в
отделе кадров сотрудников старшего поколения, имеющих жизненный опыт,
и молодежи, настроенной на инновации. Такая комбинация позволяет
отделам по персоналу работать более эффективно.
В силу исторически сложившегося в западных странах возведения
бизнеса во главу угла, именно зарубежные организации «задают тон» в
работе с персоналом и вводят в оборот большинство новых методик. Задачей
отечественных специалистов становится своевременное изучение
инновационных методик и, в случае необходимости, адаптация их к
современным российским условиям.
Одной из важных, требующих пристального внимания задач для отдела
персонала любой организации является выбор комбинации технологий и
методик подбора кадров, соответствующих как общему профилю компании,
так и требованиям той или иной должности.
1
Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов /
Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – С.
242.
41
В последнее время исследователями в области менеджмента считается
доказанной низкая эффективность использования обычного интервью при
отборе кандидата. Еще в 1983 году в исследовании Д.Смарта (Smart)
1
были
приведены данные, что из 1000 кандидатов только 94 человека будут
предельно честны при прохождении классического интервью. М. Армстронг
говорит о том, что уж если работодатели не могут использовать оценочные
тесты при отборе кандидатов, то в их работе на первый план должны выйти
структурированные интервью, дополненные различными тестами
(психологическими, тестами способностей, и тому подобными).
Стремительное развитие технологий также предопределяет
постепенную смену характера деятельности многих организаций, в том числе
переход в виртуальную сферу (например, компании, работающие в отрасли
продаж, сфере услуг). Расширяется перечень работ, которые можно
выполнять удаленно, а это – перестройка всего института отношений между
работодателем и работником. Как следствие, меняются и функции
менеджеров по персоналу, содержание трудовых договоров, уходит в
прошлое необходимость профсоюзов, и прочее.
Многие организации вводят структурные изменения, среди которых
можно назвать такие как:
- отсутствие обязательных ранее признаков предприятия (четкая
иерархия, центральный офис, профсоюз, и тому подобные);
- гибкость команды (например, проектная работа, сеть);
- удаленные формы работы (зачастую даже отсутствие физического
контакта работников друг с другом);
- разнообразие выполняемой компанией деятельности, и прочие.
Но важно не забывать, что даже на просторах сети Интернет команды
формируются, прежде всего, из индивидуальностей, которые вносят свое
видение, цели, мотивацию в выполняемую работу. Интеллектуальные
способности, профессионализм, ответственный подход, умение работать в
1
Smart D. Selection interviewing. John Wiley&sons, Inc., New York, 1983. – 292 c.
42
команде будут одинаково востребованы работодателями что в офисной, что в
удаленной работе.
Специфика взаимодействия с сотрудниками в процессе удаленной
деятельности ставит новые задачи перед управленцами, требуются новые
подходы к управлению персоналом. Профессионализм руководства, их
умение работать с людьми, мотивировать подчиненных без еженедельных
офисных планерок, все больше выходит на первый план. Задача усложняется
еще и возникшей трудностью в трансляции ценностей организации, ее
корпоративной культуры всем имеющимся сотрудникам. Также развитие
технологий обуславливает рост кадровых рисков, например, связанных с
более легкой потенциальной потерей ценных кадров (вспомним здесь и про
методику «агрессивного хэдхантинга», которой могут воспользоваться
конкуренты), да и просто важной внутренней информации. Занятость на
удаленной работе обычно менее стабильна (по сравнению с работой в офисе),
и сотрудники нередко находятся в постоянном поиске потенциальных
работодателей.
При работе с персоналом, выполняющим свои обязанности удаленно,
вся деятельность службы персонала (по найму и отбору, обучению,
мотивации, и так далее) должна соответствовать новым условиям. Так, очень
важно определить новые стимулы для мотивации сотрудников, периодически
организовывать встречи всей команды, работать над повышением
взаимопонимания в коллективе.
Кстати, совсем недавно возник новый вид выполнения работ -
«краудсорсинг» (англ. crowd — «толпа», sourcing — «подбор ресурсов») —
выполнение заказной работы бесплатно (либо за символическое призовое
вознаграждение) волонтерами, решающими конкретную разовую задачу для
организации. Примером краудсорсинга может служить организация тендера
на разработку предложений по улучшению дизайна продукции. Мотивацией
волонтеров в данной ситуации управляет не столько конкретное
43
вознаграждение, сколько удовлетворение потребности в признании и
самореализации.
Компаниям, желающим стать успешными в бизнесе, необходимо через
определенные периоды времени проводить оптимизации своих стратегий (в
том числе, стратегии по управлению человеческим персоналом).
Согласно определению, данному в учебнике Алавердова А.Р.
1
,
оптимизация кадровой стратегии – это процесс внесения изменений в
действующую кадровую стратегию компании с целью ее своевременной
адаптации к изменившимся условиям макро- или микросреды.
Необходимость пересмотра стратегии управления персоналом
определяется следующими причинами:
1. изменение условий макросреды, например, таких как:
- изменение ситуации на региональном рынке труда;
- смена этапа развития экономики страны в целом (например, переход
от стагнации к подъему экономики);
- изменение экономической ситуации в отрасли (например, снижение
спроса на соответствующие услуги), и тому подобное.
2. изменение условий микросреды, например:
- увеличение (или сокращение) бюджета организации;
- улучшение (или ухудшение) конкурентоспособности организации, и
тому подобные.
Основными принципами оптимизации стратегии управления
персоналом являются:
1) проведение оптимизаций в качестве постоянных профилактических
мероприятий (а не по факту выявления проблем);
2) закрепленное в локальных регламентирующих актах разграничение
полномочий и ответственности по разработке планов и проведении
оптимизаций между структурными подразделениями компании
1
Алавердов А. Р. Управление персоналом: учеб. пособие / А. Р. Алавердов, Е. О.
Куроедова, О. В. Нестерова и др. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Московский финансово-
промышленный университет «Синергия», 2013. – С. 142.
44
(например, между руководителем организации, отделом кадров и
линейными менеджерами);
3) цели проводимой оптимизации должны быть реальны, конкретны,
измеримы и не противоречить друг другу.
При проведении любых оптимизаций также важно соблюдать
следующие требования:
- поэтапное проведение оптимизации – внедряемые изменения не
должны резко нарушать работу подразделения (и компании в целом);
- необходимость учета не только общей рациональности планируемых
изменений, но и практическую возможность их реализации на данный
момент времени;
- перед внедрением любых новшеств необходимо предварительное
информирование всего персонала (возможно, потребуется дополнительные
консультации и разъяснения);
- важность коллективной разработки планируемых изменений.
В процессе оптимизации стратегии управления персоналом должны
принимать участие следующие лица:
- разработчики плана оптимизации;
- руководитель кадрового направления компании (например, Директор
по персоналу);
- главный руководитель организации (это может быть собственник
компании);
- сотрудники отдела кадров (при его наличии);
- сотрудники финансового отдела (либо бухгалтер компании);
- специалисты службы безопасности (при наличии такого
подразделения в компании);
- руководители отделов (либо структурных подразделений).
Результаты эффективно проведенной оптимизации не заставят себя
ждать, и могут быть выражены следующими показателями:
- снижение уровня текучести кадров;