14
К тому же, вкладывая время и усилия на достижение определенного
уровня профессионального мастерства, должностного статуса, в формирование
отношений с коллегами по работе, работнику все труднее принести их в жертву
и перейти работать в другую организацию.
Чем дольше люди остаются в одной организации, тем более
значительным является то, что они вложили в компанию в течение длительного
времени (например, пенсионные накопления или старая дружба). Множество
людей принимают решение остаться на своей работе только потому, что не
хотят потерь подобного рода.
Аффективная лояльность присуща работникам, которые обладают
высокой степенью аффективной лояльности, у них возникает желание
оставаться в своей организации через положительные чувства, которые они
переживают на работе.
Такие ощущения могут быть связаны с принятием и согласием с
основополагающими целями и ценностями компании, принципами, которые
отстаивает эта организация, стремлением претворить в жизнь ее миссию.
Как отмечает А.А. Довлекаева
23
, между аффективной лояльностью и
результативностью труда существует прямая связь, что не всегда оказывается в
случае поведенческой лояльности. Ученые обращают внимание на то, что в
процессе организационных изменений важно сохранить соответствие между
персональными ценностями аффективно лояльных сотрудников и измененными
организационными ценностями.
Работники с ярко выраженной аффективной лояльностью обладают
большим менеджерским потенциалом, чем работники с поведенческой
(длительной) лояльностью. Нормативная лояльность, связана с чувством долга
остаться в организации, которая давит на работника.
Работники, обладающие высоким уровнем нормативной лояльности,
придают большое значение мнению других: например, что подумают другие об
23
Довлекаева А.А. Повышение уровня лояльности и другие выгоды компании в результате взращивания
молодых специалистов // Молодой ученый. — 2017. — № 6 (140). — С. 242-248
15
их работе, о возможном переходе в другую организацию. Работники не хотят
разочаровывать своего работодателя, и обеспокоены тем, что коллеги
сформируют о них плохое мнение, если они освободятся.
Нормативная лояльность может возникать в тех случаях, когда работник
чувствует себя обязанным возместить работодателю затраты, связанные с его
обучением или тренингом его определенных профессиональных навыков. К
сожалению, в большинстве компаний, программа лояльности часто является
данью маркетинговой моде или отсутствует вообще.
Программа лояльности должна иметь целью построение долгосрочных и
взаимовыгодных отношений с сотрудником и охватывать все сферы
деятельности компании. Если для нового сотрудника существует четкая
система адаптации — это программа лояльности. Если проводятся тренинги,
корпоративные мероприятия для сотрудников — это программа лояльности.
Если четко прописана система мотивации — это программа лояльности.
Если в компании действует политика открытых дверей к высшему руководству
— это программа лояльности. Если организуется отдых для детей сотрудников
— это программа лояльности.
Если же ничего не делается из вышеприведенного, а только
декларируется и обещается — то это не является программой лояльности.
Сотрудники не будут верны такой компании
24
. Организации заинтересованы в
лояльных работниках, во-первых, потому, что благодаря лояльным работникам
повышается эффективность работы, а во-вторых, снижается текучесть кадров.
Но это может быть, возможно, только при условии создания
организацией таких факторов, которые будут побуждать работника не только
принимать организацию как единое целое, но и хранить верность собственным
принципам, которые формировались в течение длительного времени, а при
определенных обстоятельствах даже и уступать некоторым из них.
К факторам, которые должна создавать организация собственным
работникам для обеспечения определенного уровня лояльности, по мнению
24
Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. — СПб.: Питер, 2019. — 32 c.
16
Н.В. Федоровой
25
относятся следующие:
1) внимание со стороны компании к работнику (иногда достаточно
руководителю поинтересоваться делами работника, как это может мгновенно
изменить его отношение к организации);
2) история положительного опыта работы (очень важно еще на стадии
приема работника на вакантное место подробнее остановиться на отношении
специалиста к предыдущим местам работы, на взаимоотношениях его с
бывшими коллегами);
3) поощрение за достижения работника (нередко бывает так, что
выполненная работа воспринимается руководством как должное, даже не
учитывая выполненного объема);
4) обеспечение обучения, повышения квалификации работников
(возможность повысить свою квалификацию без отрыва на работе очень
положительно сказывается на внутреннем имидже организации, привлекает
потенциальных кандидатов, которые еще не устроились в организацию, но
обладают информацией о хороших перспективах в ней);
5) выполнение организацией своих же правил: соблюдение Трудового
договора, устава, установленной корпоративной культуры (иначе красивые
слова о целях, миссии, ценности станут бесполезным звуком и только будут
вызывать улыбку у рядовых работников, которым, как бы того не хотели
руководители, прежде всего, будут интересны собственные цели: уровень
зарплаты, карьера, социальный пакет).
6) четко поставленные перед каждым сотрудником цели и задачи
(маловероятно, что лояльность персонала повысится от выполнения
абстрактных задач, которые затем приходится переделывать по несколько раз, и
каждый раз вина будет именно на работнике, а не на руководителе, который
поставил неясные цели).
По мнению П. Мучински
26
определены следующие факторы,
25
Фѐдорова, Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Фѐдорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус,
2018. — 190 c.
26
Мучински, П. Психология, профессия, карьера / П. Мучински. — СПб.: Питер, 2014. — 445 с.
17
способствующие возникновению лояльности сотрудника по отношению к
организации:
— Во-первых, это прошлый опыт (модель отношений на предыдущем
месте работы, степень доверия компании — главный момент, на котором
следует остановиться при собеседовании с кандидатом.
Если на прошлом месте работы он достаточно ярко испытывал чувство
доверия, причастности организации, то проявление подобного отношения в
новой организации вероятно (конечно, при благоприятных условиях).
Если же уровень лояльности был низкий, то для того, чтобы
сформировать у данного сотрудника верность организации, придется
приложить гораздо больше усилий.
— Во-вторых, непосредственно с прошлым опытом связан такой фактор,
как система личных ценностей. Эти сформированные со временем в
непосредственном взаимодействии, в конкретных жизненных ситуациях
убеждения, теперь определяют отношения человека и характер его
взаимоотношений.
Иными словами, если человек твердо убежден, что
профессионализм и усердие не определяют успешность достижений, а в
профессиональном росте главное значение имеют личные связи и умение
оказаться в нужный момент в нужном месте, то вряд ли стоит ожидать от него
поведения, которое подтверждает обратное.
— В-третьих, оказание внимания работнику со стороны организации —
важный фактор для формирования лояльности работника. Ощущение своей
значимости для организации способствует не только положительному
отношению к ней, но и стремлению «отплатить» ей доверием.
Роль человеческого фактора переоценить невозможно — работники,
кроме выполнения своих профессиональных обязанностей включены еще и в
систему организационных отношений. Работник не сразу становится лояльным
к организации, в которую только что устроился на работу.
Организация должна продемонстрировать определенные принципы и
18
условия, благодаря которым поведенческая лояльность формируется у
работника вследствие длительной работы в организации. Необходимо
учитывать значительную роль индивидуальных убеждений в формировании
лояльности работника. Для каждого работника значимыми для возникновения
у него доверительного отношения к организации будут разные моменты и
факторы.
Для одного важным окажется то, что руководство всегда лично
поздравляет его с днем рождения, для другого — составление рабочего графика
с учетом его пожеланий или всегда вовремя выданная заработная плата и
регулярные материальные поощрения, для третьего — близость руководителя
«к народу», его обаяние и умение всегда поднять настроение тонким
комплиментом или энергичным напутствием.
При таком обращении работник сам будет стремиться его оправдать.
Здесь должен быть взаимный обмен привязанностью, позитивное восприятие
друг друга. Работник так же должен идти навстречу организации, а
организация должна заботиться о нем.
Если в организации царит стальная атмосфера жестких правил с
презрением непрофессиональной составляющей работы и стремлением любой
ценой, даже ценой самого работника, добиться поставленной цели, вряд ли
работодатель сможет рассчитывать на самоотверженность своего коллектива и
готовность броситься «и в огонь, и в воду»
27
.
Следующее условие возникновения доверия к компании — это
необходимое чувство гордости со стороны работника в связи с
принадлежностью именно к этой организации.
Чувство гордости за достижения организации, понимание перспектив ее
развития всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе,
а не к другой, а также стремлением обладать тем же потенциалом, который
содержится именно здесь, а не в другом месте.
27
Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. — М.: Инфра-
М, 2018. — 1142 c.
19
Анализируя опыт успешных кадровых стратегий на предприятиях —
лидерах рынка, М. Армстронг выделяет три основных фактора формирования
лояльности
28
:
1) Психологическое удовлетворение от материального стимулирования
(при условии, что работники видят, как личный вклад в работу компании
влияет на величину полученной премии).
Материальное стимулирование представлено комплексом различного
рода материальных благ, которые получаются или присваиваются персоналом
за внесение индивидуального или группового вклада в результаты деятельности
компании посредством профессионального труда, творческой деятельности и
правил поведения.
Следовательно, понятие материальное стимулирование включает в себя
весь комплекс видов денежных выплат, применяющихся в организациях, и весь
ряд форм материального не денежного стимулирования.
В настоящий момент времени в отечественной и зарубежной практике
используют различные прямые и косвенные материальные выплаты: зарплату,
премиальные выплаты, бонусы, участие в прибылях, ряд дополнительных
выплат, виды отсроченных платежей, участие в акционерном капитале.
Центральную роль в системе материального стимулирования труда
персонала играет заработная плата. Заработная плата для подавляющего
большинства трудящихся — основной источник доходов, а, следовательно,
заработная плата и в перспективе будет являться наиболее мощным стимулом,
направленным на повышение эффективности труда и производства в целом.
Сущность заработной платы можно раскрыть через ряд ее основных аспектов:
— заработная плата представляет собой цену рабочей силы,
соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, обеспечивающих
воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя весь ряд материальных и
духовных потребностей работника, и членов его семьи;
— заработная плата представляет собой часть доходов наемных
28
Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. — СПб.: Лань, 2015. — 290 с.
20
работников, форму экономической реализации прав собственности на
принадлежащие им ресурсы труда;
— заработная плата представлена долей чистой продукции (доходов)
предприятий, зависящей от конечных результатов предприятий и
распределяемой между ними в соответствии с количеством и качеством
затраченного труда, реальным трудовым вкладом.
Процесс регулирования оплаты труда персонала требует ее
соответствующей организации, которая, с одной стороны, обеспечивает
наличие гарантированного заработка за выполнения норм труда, вне
зависимости от результатов деятельности предприятий, а с другой стороны,
увязывает заработок с показателями индивидуальных и коллективных
результатов труда.
Таким образом, организация оплаты труда в организации представляет
собой процесс построения системы ее дифференциации и регулирования по
категориям персонала, в зависимости от сложности выполняемой работы, а
также от показателей индивидуального и коллективного результатов труда при
обеспечении гарантированных заработков за выполнение нормы труда.
2) Принцип обратной связи, когда сотрудники разного уровня получают
возможность донести до руководства свое мнение об эффективности
менеджмента и общей политике организации, а также выдвинуть свои
предложения по улучшению ситуации.
3) Нематериальное стимулирование, в котором обеспечиваются
социальные пакеты, проводятся тренинги, учебные программы, организуются
корпоративные праздники, не остаются без внимания индивидуальные заслуги
сотрудников, а при вознаграждении учитываются их личные нужды.
Все это создает у работника чувство собственной значимости для
компании, способствует как благоприятным отношение к ней, но и стремлению
оправдать ее доверие.
Нематериальные стимулы также играют существенную роль. Они
находятся значительно выше физиологических потребностей в пирамиде А.
21
Маслоу (с третьей по пятую ступень) и с разной степенью воздействуют на
работника. Это, прежде всего, зависит от типа человека (творческий человек
или обычный работник).
Творческий человек придает большее значение нематериальным
стимулам, чем материальным. Ему нужно общественное признание, реализация
«своего я», похвала руководства. Следственно, приемлемым для него стимулом
будет — награда, грамота, фото на доске почета, победа в каком-нибудь
конкурсе.
Стимулы для мотивации персонала могут быть как индивидуальными,
так и коллективными. Например, объявление конкурса между отделами
предприятия — выигравший отдел получает денежную сумму, которую обязан
потратить на совместное развлечение — поход в бар, кино, в клуб за счет
фирмы.
Или объявить гранд на сокращении издержек на общие расходы
(документооборот, оплата связи) — самый экономный отдел получит приз и
одобрение руководства. Организации это позволит сократить издержки,
отладить логистику определенных отделов. Причем данные меры также
применимы и к разным типам темперамента.
Сангвиники, холерики и меланхолики с удовольствием увлекутся
данной затеей. Чувство причастности сотрудников к общему делу. Каждый
сотрудник должен ощущать себя важной и неотъемлемой частью компании, в
связи с чем, необходимо привлекать всех сотрудников к решению общих задач
путем круглого стола, ведь абсолютно у любого человека может родиться
интересная идея, способная принести успех.
Причастность работников формируется тоже по-разному и может
послужить неплохим методом для стимулирования работников. Например,
холерики обожают решать сложные задачи и рисковые проекты. Меланхолики
ищут креатив.
Таким образом, под лояльностью работника понимается желание
работать лучше, стремление соответствовать принципам организации,
22
безоговорочно способствовать достижению ее целей, согласование с одними
требованиями и способность принимать другие — те, которые раньше были
частью представлений об организации.
Для того, чтобы лояльность к компании, только положительно влияла на
ее деятельность, нужно не только разработать программу лояльности для
сотрудников, но и внедрять ее в жизнь.
1.2. Методы повышения лояльности персонала в сфере услуг
Для успешного функционирования фирмы сотруднику мало быть
умным, всесторонне образованным, креативно мыслящим, работнику также
очень важно быть лояльным. В настоящее время тема формирования
лояльности персонала является одной из самых актуальных, поскольку
множество компаний всѐ чаще сталкиваются с проблемой еѐ отсутствия.
Каждый руководитель должен понимать и осознавать, что чем больше
сил, времени и внимания он уделяет своим работникам, тем больше у него
шансов добиться значительных результатов и вывести свою фирму в лидеры.
Процесс формирования лояльности в любой организации можно разделить на
два этапа.
На первом идет отсеивание нелояльных кандидатов уже при приеме на
работу. Ведущая роль в этой работе отводится менеджеру по персоналу. Его
задача выбирать людей с зачатками лояльности к организации, т.е. тех, кто
действительно хочет в ней работать, кто готов выдержать все испытания, лишь
бы стать частью коллектив
29
.
Второй этап заключается в создании необходимых условий для
формирования лояльности, с использованием различных инструментов. Одним
из главных инструментов повышения лояльности персонала является
формирование корпоративной культуры компании.
Очень часто глазами сотрудников корпоративная культура выглядит
следующим образом: празднования различных праздников (дни рождения,
29
Генкин, Б.М. Управление персоналом в России: 100 лет: Монография / Б.М. Генкин, А.В. Глухова, И.Б.
Дуракова и др. — М.: Инфра-М, 2015. — 320 c.
23
профессиональные праздники), организация различного рода вечеринок, выезд
на природу, спортивные мероприятия.
Но мало кто из сотрудников задумывается о том, что корпоративная
культура также включает в себя и другие элементы, такие как: стандарты
поведения и внешнего вида, регламенты отношений с вышестоящим
начальством, внутренний климат в коллективе и т.д.
Грамотно составленная корпоративная культура позволяет сотрудникам
четко видеть цели компании и понимать свое дальнейшее развитие в ней, а это
в свою очередь может послужить залогом лояльности персонала. Открытые и
честные взаимоотношения между работниками и работодателями также можно
рассматривать как способ повышения лояльности персонала.
Степень открытости компании перед работниками напрямую влияет на
лояльность ее сотрудников. Сотрудники должны почувствовать себя членами
одной команды, так как большую часть дня они проводят на работе.
Комфортная обстановка в коллективе и дружеские отношения между коллегами
благоприятно скажутся на рабочем процессе
30
.
Формированию лояльности может также способствовать заботливое и
внимательное отношение руководства к своим сотрудникам. Компании, не
проявляющие внимания к своим сотрудникам, вряд ли могут рассчитывать на
лояльность со стороны работников.
Многие сотрудники воспринимают ситуацию как неравноценную: «Я
отдаю им все свое свободное время, работаю с полной отдачей, а руководство
даже не знает, когда у меня день рождения». Как правило, если организация
сама нелояльно относится к своим сотрудникам, не уделяет им должного
внимания, ждать ответной лояльности не приходится.
Проявление заботы символизирует, что руководитель хорошо понимает
своих сотрудников, знает, что важно для конкретного человека, что он любит,
чего избегает
31
. И опираясь на эту информацию, может подобрать желанную
30
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. — М.: Риор, 2016. — 160 c.
31
Руденко, А.М. Управление персоналом / А.М. Руденко. — Рн/Д: Феникс, 2018. — 480 c.