54
Ко = (Кпрс + Квс) / Срчисл , (3)
где Ко - коэффициент общего оборота;
Кпрс - количество принятых сотрудников;
Квс - количество выбытых сотрудников;
Срчисл – среднесписочная численность персонала.
4. Коэффициент текучести персонала в организации. Рассчитывается по
формуле 4:
Кт = Квт / Сречисл, (4)
где Кт - коэффициент текучести;
Квт - количество выбытых сотрудников по причине текучести;
Срчисл – среднесписочная численность персонала.
Для исследуемой в работе организации АО «Одежда 3000» (MODIS) за
2016 год:
К
о
= (0+0) /1100 = 0
К
п
= 0/1100 = 0
К
в
= 0/1100 = 0
К
т
= 0/1100 = 0
За 2017 год:
К
о
= (20+60) /1150 = 0,07
К
п
= 20/1150 = 0,02
К
в
= 60/1150 = 0,06
К
т
= 60/1150= 0,06
За 2018 год:
К
о
= (60+40) /1110 = 0,09
К
п
= 40/1110 = 0,04
К
в
= 60/1110 = 0,06
К
т
= 60/1110 = 0,06
Результаты расчетов основных показателей текучести кадров АО
«Одежда 3000» (MODIS) сведены в таблицу 7.
55
Таблица 7
Анализ движения персонала АО «Одежда 3000» (MODIS) (чел.)
Показатели
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Темп
прироста
2018 г. к
2016 г., %
Списочная численность на начало
года, чел
1100
1150
1110
-1,73
Принято на работу в течение года
0
20
40
100
Выбыло в течение года
0
60
60
100
в т.ч. уволено по собственному
желанию, за нарушения трудовой
дисциплины и другие нарушения
0
60
60
100
Коэффициент оборота по приему
0
0,02
0,04
100
Коэффициент оборота по
выбытию
0
0,06
0,06
100
Коэффициент текучести
0
0,06
0,06
100
Движение персонала АО «Одежда 3000» (MODIS) в 2016-2018 гг.
представлено на рисунке 8.
Рисунок 8. Движение персонала АО «Одежда 3000» (MODIS)
в 2016-2018 гг.
В АО «Одежда 3000» (MODIS) в 2018 году коэффициенты оборота по
приему, выбытию и текучести работников выросли в сравнении с 2016 годом на
1100
0
0
1150
20
60
1110
40
60
Списочная
численность на начало
года, чел
Принято на работу
Выбыло в течение
года
2016
2017
2018
56
100%. Превышение коэффициентов оборота по приему над коэффициентами
оборота по выбытию говорит о том, что на работу в АО «Одежда 3000»
(MODIS) было принято больше людей, чем уволено за анализируемый период.
Так, наибольшим коэффициентом общего оборота характеризуется 2018
год (0,09), в этом году принято и уволено наибольшее количество работников.
Текучесть персонала в АО «Одежда 3000» (MODIS) в 2018 году по
коэффициенту высокая (0,06), что является негативной тенденцией и является
следствием низкой лояльности персонала.
Коэффициенты текучести персонала АО «Одежда 3000» (MODIS) в
2016-2018 гг. представлены на рисунке 9.
Рисунок 9. Текучесть персонала АО «Одежда 3000» (MODIS)
в 2016-2018 гг.
Также лояльность кадров к своей организации оказывает большое
влияние на показатели производительности труда персонала. Для выявления
0
0
0
0,02
0,06
0,06
0,04
0,06
0,06
Коэффициент оборота по
приему
Коэффициент оборота по
выбытию
Коэффициент текучести
2018
2017
2016
57
взаимосвязи показателей объемов продаж и производительности труда от
численности персонала в компании АО «Одежда 3000» (MODIS), проведем
анализ эффективности использования трудовых ресурсов за 2016-2018 гг.
(таблица 8).
Таблица 8
Анализ эффективности персонала АО «Одежда 3000» (MODIS)
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Темп прироста,
2018 г./2016 г.
в %
Среднесписочная
численность, чел.
1100
1150
1110
-1,73
Выручка, тыс. руб.
110608
00
9366520
11028400
-0,29
Производительность труда,
тыс. руб./чел.
10055
8144,8
9935,5
-1,19
Показатели эффективности персонала АО «Одежда 3000» (MODIS) в
2016-2018 гг. представлены на рисунке 10.
Рисунок 10. Показатели эффективности персонала АО «Одежда
3000» (MODIS) в 2016-2018 гг.
Из результатов анализа следует, что среднесписочная численность
работающих в 2018 году снизилась по сравнению с 2016 годом на 1,73% или на
40 человек. Производительность труда в организации в 2018 году в сравнении с
11060800
10055
9366520
8144,8
11028400
9935,5
Выручка, тыс. руб.
Производительность труда,
тыс. руб./чел.
2018
2017
2016
58
2016 годом также упала на 1,19%.
Проведение данного анализа позволяет выявить насколько эффективно
предприятие управляет лояльностью персонала, определиться с поиском путей
более эффективного управления.
В АО «Одежда 3000» (MODIS) управление лояльностью персонала не
достаточно эффективно, лояльность низкая, текучесть высокая, а
производительность труда снижается.
Таким образом, результаты анализа свидетельствуют о низкой
лояльности персонала к своей организации и о проблемах в управлении
лояльностью работников на предприятии АО «Одежда 3000» (MODIS). К ним
относятся: неудовлетворительная оплата труда; не развитая корпоративная
культура; не высокие возможности самореализации и отсутствие творческой
жилки в работе; отсутствие карьерного роста в компании, что, несомненно,
ведет к снижению лояльности персонала.
59
Глава 3. Совершенствование управления лояльностью персонала
в АО «Одежда 3000»
3.1. Предложения по актуализации методов повышения лояльности
персонала
Актуализацию методов повышения лояльности персонала сотрудников в
АО «Одежда 3000» предлагаем провести по следующим направлениям.
1) В АО «Одежда 3000» необходимо создать схему карьерного роста для
каждого сотрудника, занимающего определенную должность в компании и
имеющего определенный стаж работы в ее стенах. Лучшие сотрудники имеют
несравненно больше шансов продвинуться по служебной лестнице раньше, чем
это предусмотрено карьерным планом.
Также необходимо предоставлять лучшим сотрудникам больше
самостоятельности в принятии решений и выполнении работы (если это не
повредит организации в целом). Данное мероприятие будет способствовать
росту производительности по причине заинтересованности сотрудника
оказаться в рядах лучших.
Нужно заметить, что данный аспект нематериального стимулирования
имеет выход на стимулирование материальное, так как по итогам года лучший
сотрудник приобретает определенные бонусы.
В АО «Одежда 3000» следует проинформировать всех сотрудников о
существующих ступенях карьерного роста, возможности получения более
привлекательной должности и критериях оценки кандидатов на данную
должность.
Это позволит сотрудникам хотя бы субъективно оценить возможность
занятия более высокой позиции, временной до следующего повышения и
степень соответствия работника требованиям к кандидату. Уже эти действия
должны оказать положительный эффект на удовлетворенность сотрудников
карьерным ростом.
По нашему мнению, решением данной проблемы должен заняться
линейный руководитель совместно с отделом кадров.
60
2) С учетом возможности использования социальной поддержки в
качестве инструмента повышения лояльности сотрудников в АО «Одежда
3000» нецелесообразно устанавливать только коллективные льготы,
распространяемые на весь персонал.
Кроме коллективных льгот, мы предлагаем использовать льготы
группового и индивидуального характера (Таблица 8).
Таблица 8
Льготы группового и индивидуального характера для персонала в
компании АО «Одежда 3000» с целью повышения лояльности
Льготы
Инструменты
Индивидуальные
Компенсация затрат на содержание
личного автомобиля при использовании его в служебных
целях.
Компенсация коммунальных расходов и затрат на аренду
жилья.
Содействие в приобретении жилья, автомобиля.
Возмещение затрат на
обучение детей в платных образовательных учреждениях.
Групповые
Оплаченные краткосрочные туры.
Оплаченные дорогостоящие
культурные мероприятия.
Корпоративные вечеринки
Льготы группового характера необходимо распространять на
коллективы структурных подразделений АО «Одежда 3000», заслуживших
особое поощрение со стороны руководства.
Льготы индивидуального характера необходимо распространять на
наиболее ценные для АО «Одежда 3000» категории сотрудников, в частности
на руководителей структурных подразделений, ответственных за результаты
хозяйственной деятельности компании.
Использование этих видов льгот в АО «Одежда 3000» должно стать
приоритетным направлением социальной политики компании ввиду более
высокой степени мотивирующего воздействия. Использование такой системы
льгот дает компании следующие преимущества:
1. возможность использования для привлечения или удержания особо
ценных для АО «Одежда 3000» менеджеров и специалистов;
2. возможность оперативного регулирования масштаба затрат,
61
связанных с льготами группового характера в зависимости от текущего
финансового состояния компании.
Для успешной реализации данного направления совершенствования
социальной политики АО «Одежда 3000» необходимо обеспечить реальность
планирования тех или иных социальных мероприятий и особую осторожность
при их декларации в трудовом коллективе. Нереализованные обязательства
социального характера существенно подрывают имидж руководства в глазах
рядовых сотрудников и во всех случаях ухудшают лояльность персонала к
организации.
Таким образом, АО «Одежда 3000» нецелесообразно в начале года
широко декларировать намеченную программу социального развития
коллектива, а лучше ограничиться более скромным, но реально выполнимым
перечнем локальных мероприятий.
То же ограничение касается и процесса оформления трудового договора,
в соответствующем разделе которого целесообразно указывать лишь
минимально установленный действующим трудовым законодательством объем
социальных гарантий.
Это позволит руководству АО «Одежда 3000» не только
подстраховаться на случаи внезапного ухудшения финансового положения, а,
следовательно, возможностей по финансированию социальных программ, но и
обеспечит необходимую степень «свободы рук» при практической реализации
социальной политики.
Исключение составляют руководители и специалисты высшего и
среднего звена. Их поддержка осуществляется с использованием
индивидуальных социальных пакетов, которые должны быть в полном объеме
отражены в трудовых договорах компании.
3) Общей целью в АО «Одежда 3000» должно являться создание у
сотрудников уверенности, что их трудовая активность всегда будет должным
образом оценена и отмечена не только в материальном плане (т.е. посредством
увеличения должностного оклада, премий, социальных льгот), что, несомненно,
62
повысит лояльность персонала к компании.
Рассматриваемый процесс необходимо осуществлять в два
последовательных этапа. На первом этапе компании необходимо выбрать и
закрепить в кадровой стратегии вариант общего стратегического подхода к
организации повышения лояльности персонала.
В компании необходимо организовать нематериальную мотивацию
персонала на централизованной основе. Механизм повышения лояльности
персонала в АО «Одежда 3000» необходимо строить на двухуровневой основе.
Централизованный, единый для всего АО «Одежда 3000» механизм
должен быть закреплен во внутренних регламентах компании и включать в себя
унифицированную номенклатуру инструментов коллективной и
индивидуальной направленности (Таблица 9).
Таблица 9
Инструменты повышения лояльности персонала в компании
АО «Одежда 3000»
Инструменты индивидуального
характера воздействия
Инструменты коллективного
характера воздействий
Публичная устная благодарность со
стороны руководителя компании на
общем собрании коллектива по
итогам года
Торжественное вручение коллективу
подразделения диплома победителя в
ежегодном конкурсе «Лучшее
подразделение компании»
Благодарность в приказе по
организации с вручением его копии
сотруднику на общем собрании
коллектива подразделения
Коллективная фотография с
руководителем
Фотография на стенде «Лучшие
специалисты организации»
Письменная благодарность коллективу
от имени дирекции
Включение сотрудника в число кандидатов в
резерв на выдвижение
На втором этапе отделу кадров компании необходимо сформировать
унифицированный перечень прикладных инструментов повышения лояльности
персонала. В целях повышения лояльности персонала к компании также
предлагаем проведение ежегодного Смотра-конкурса профессионального
мастерства среди персонала (Таблица 10).
Конкурс проводится в один этап в холле центрального офиса компании
или магазинов в выходные дни.
63
Таблица 10
Смотр-конкурс профессионального мастерства
в АО «Одежда 3000»
Элементы
Содержание
Комментарий
Состав группы
организаторов
заместитель руководителя;
начальники отделов
Координатором конкурса
является заместитель
начальника
Место
проведения
Организация
Уютная обстановка
Цели
мероприятия
развитие организационной
культуры;
определение уровня
профессиональной
подготовки;
развитие творческой
активности сотрудников;
повышение сплоченности
коллектива
Для более успешного
проведения мероприятия
необходимо разработка
Положения о проведение
смотра-конкурса
профессионально мастерства
Информационное
обеспечение
объявления размещаются на
досках информации и сайте
организации;
привлечение фотографа и
видеооператора
В качестве зрителей и
болельщиков приглашаются все
желающие сотрудники с
семьями, фотографии
Состав
участников
Команды (по четыре
человека)
Состав команды формируется
по предложению
Состав
конкурсного
жюри
директор;
заместитель директора;
начальник отдела кадров
Председатель конкурсного
жюри:
директор;
секретарь жюри
Порядок
проведения
Конкурс включает 5 туров,
представленных:
1. Визиткой.
2. Решением практических
задач.
3.Совмещенными
практическими и
теоретическими заданиями.
4. Определением уровня
знаний: «Блиц-опросом».
5. Домашним заданием
Программа конкурсных заданий
предполагает:
1. Проверку теоретических
знаний должностных
инструкций, Трудового кодекса
РФ, нормативных документов.
2. Решение практических задач.
3. Оценку уровня
взаимодействия подразделений
при решении поставленных
задач
Определение
победителя
Оценка результатов
проводится по балльной
системе. За каждый ответ
ставится оценка от 1 до 10
При подведении итогов,
победителем признается
команда, набравшая
наибольшее количество баллов
Внедрение мероприятия «Смотра-конкурса» разделим на 5 этапов,
которые представлены:
а) подготовительным этапом;
б) «запуском» смотра-конкурса;