24
награду для каждого сотрудника в отдельности.
В качестве третьего инструмента повышения лояльности можно
рассматривать нематериальное стимулирование. В последнее время данному
явлению уделяется достаточно много внимания. Публичное признание заслуг
того или иного сотрудника, поздравление с праздниками, личный контакт
сотрудника с руководителем, выдача грамот, благодарности за личные или
групповые заслуги — все это эффективные механизмы нематериальной
стимуляции.
Нематериальное стимулирование повышает заинтересованность
сотрудников в эффективном выполнении своих трудовых функций, а также
способствует формированию лояльного отношения к руководству и
организации в целом
32
.
Формирование лояльности начинается не с разработки специальной
программы, а с последовательного построения политики компании в
отношении к своим сотрудникам, клиентам, партнерам. В первую очередь,
важно честное соблюдение принятых миссии и принципов.
Если компания открыто декларирует демократические принципы
управления, а по факту реализует авторитарный стиль руководства, если
компания говорит о клиентоориентированности и при этом менеджеры по
работе с клиентами грубят по телефону, то новый сотрудник очень быстро
уловит эту тенденцию «неискренности», при которой все попытки
сформировать лояльность будут сводиться на «нет».
По сути, формирование лояльности — это не столько следствие
реализации какой-то определенной программы, сколько результат продуманной
политики компании, зеркальное отражение отношения руководства компании к
своим сотрудникам.
Лояльные работники подходят к решению проблем организации
творчески, берут на себя ответственность, прикладывают максимум усилий для
достижения целей компании, в целом позитивно относятся к организации,
32
Фѐдорова, Н.В. Управление персоналом / Н.В. Фѐдорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2017. — 64 c.
25
руководству и коллегам. В ее основе лежит преданность, стремление быть
полезным, избегание того, что может навредить.
Лояльность сотрудника по отношению к руководителю означает
проявлять уважение к начальству, признавая высокий уровень его
компетентности и авторитета. Возможно сочетание вышеперечисленного с
чувством симпатии, сочувствием
33
.
Ю.Е. Мелихов выделяет следующие методы формирования лояльности
сотрудников компании
34
:
1) Расчетная лояльность:
— высокая оплата труда;
— премии;
— бонусы по результатам работы за год;
— льготы (страхование, кредитование);
— обучение за счет компании;
— корпоративные мероприятия;
— вознаграждение, включающее элементы собственности (выплата
акциями).
2) Эмоциональная лояльность:
— влияющие на семью выгоды (например, гибкий график);
— обучение, которое помогает сотрудникам чувствовать себя
уверенным в их способности делать работу;
— стратегия долгосрочной занятости — воздействие через
организационную культуру;
— обеспечение поддержки корпоративных решений путем их
популяризации (связь усилий сотрудника и конечного результата формирует в
сознании сотрудника единство собственных целей и целей организации);
— программы участия в управлении, в принятии решений;
— благодарность;
33
Довлекаева, А.А. Корпоративное обучение как метод повышения лояльности персонала / А.А. Довлекаева //
Молодой ученый. — 2017. —№ 5 (139). — С. 154—159
34
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. —
М.: Дашков и К, 2015. — 344 c.
26
— статусное вознаграждение (например, переходящий атрибут лучшего
работника);
— коммуникация ценности приверженности сотрудников для компании;
— методы организационного дизайна: планирование карьеры, гибкость
в работе, сокращение иерархии и различий в статусе.
3) Нормативная лояльность:
— льготы (например, на кредиты);
— условия трудового контракта, которые включают неразглашение
информации;
— распространение формальных и неформальных норм поведения;
— проведение тренингов командообразования;
— подчеркивание значимости вклада сотрудника в общий результат;
— инвестиции в персонал.
По мнению А.Я. Кибанова
35
наиболее известными инструментами для
повышения лояльности персонала являются:
— доведение до сотрудников корпоративной миссии компании;
— внутрикорпоративные СМИ (газета, бюллетень, портал);
— корпоративный тренинг командообразования;
— совместная работа над проектами;
— соревнования и конкурсы в компаниях;
— мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость за
свою компанию.
В российских компаниях сегодня все больше стали обращать внимание
на лояльность сотрудников и внедрять различные программы по повышению
уровня лояльности персонала.
Главное в процессе повышения лояльности сотрудников — постоянно
вести диагностику состояния дел в рабочем коллективе, проводить опросы,
вести блоги, в которых сотрудники могут высказывать свое мнение. В этом
35
Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и
др. — М.: Инфра-М, 2018. — 240 c.
27
очень сильно помогает наличие активного интранет-портала.
Интересный проект по повышению лояльности есть в компании Intel,
которая приглашает бывших сотрудников на специальные ежеквартальные
собрания (по желанию), где планируется выступление высшего менеджмента
компании. Эти сотрудники являются настоящим резервом для Intel, который
может помочь компании в случае непредвиденных обстоятельств. Даже после
ухода сотрудников из компании, они поддерживают с ней постоянную связь.
Процесс формирования лояльности в сфере услуг предполагает создание
комплекса ценностных, мотивационных и эмоциональных, не противоречащих
друг другу, условий труда.
Ответственность за создание таких условий ложится на высшее
руководство организации сферы услуг, а их поддержание — на менеджеров
высшего и среднего звена.
Иными словами, лояльность персонала должна быть возведена в ранг
ведущих ценностей компании. И чтобы эта ценность имела реальное
воплощение, важно перевести ее на уровень правил, стандартов и норм
поведения. Вся деятельность, направленная на формирование лояльности
персонала, должна учитывать особенности работы персонала в сфере услуг.
Работа по формированию лояльности должна быть самостоятельным
направлением деятельности предприятия сферы услуг. На крупных
предприятиях сферы услуг это относится к полномочиям отдела (службы)
организационного развития или менеджера по организационному развитию.
Указанная служба занимается формированием корпоративной культуры и
обеспечением лояльности персонала. Поскольку это отдельное и достаточно
сложное направление деятельности кадровой службы, рекомендуется со всей
серьезностью отнестись к его работе.
В соответствии со стандартным управленческим циклом должна быть
использована следующая последовательность действий по формированию
лояльности персонала на предприятиях сферы услуг:
− оценка существующего уровня лояльности персонала, выявление и
28
анализ «зон риска»;
− разработка и реализация «Программы формирования лояльности
персонала в сфере услуг»;
− мониторинг реализации «Программы...» и ее регулярная
корректировка
36
.
Уровень соревновательного желания доказать свой положительный
статус в сфере услуг напрямую зависит от статуса менеджера и его лояльного
поведения. Современной наукой выделены качества руководителя, способные
формировать и поддерживать лояльность персонала организаций, в том числе и
в сфере услуг (таблица 1)
37
.
Положительное влияние на общий уровень лояльности оказывает и
ежегодный отчет руководства о достижениях компании с параллельным
награждением лучших и материальным поощрением всего персонала. В отчете
необходимо обрисовать наиболее важные планы на следующий год, положение
дел у конкурентов, а также достижения организации за последний год.
Формирование гордости — это основная цель таких отчетов.
Прямая связь с руководством, как ничто другое, вселяет заряд энергии и
желание трудиться во благо организации. Что касается повышения лояльности
персонала за счет совершенствования системы оплаты труда, то лояльность
имеет цену. Повышение размера заработной платы, конечно, широко
используется в современной сфере услуг для удержания сотрудников.
Однако при использовании заработной платы как элемента системы мер
по повышению лояльности персонала следует учитывать, что заработная плата
лишь частично побуждает к работе как таковой и относительно снижает
уровень недовольства условиями и характером труда.
В конечном итоге, происходит привыкание сотрудников к этому виду
воздействия, и они начинают воспринимать его как должное, т.е. уходит
стимулирующий эффект.
36
Дуракова, И.Б. Управление персоналом / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. — М.: Инфра-М, 2019.
— 384 c.
37
Чистякова Т.Н. О лояльности, организационных конфликтах и развитии организации (заметки на полях
исследования). — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.rekrutng.ru/pochitat.html7s339
29
Таблица 1
Качества руководителя, формирующие лояльность персонала
в сфере услуг
Качество
Характеристика
1. Доминантность
Это умение руководителя доминировать над своими
подчиненными и подавлять соперников
2. Уверенность в себе
Если лидер в себе уверен, то эта уверенность
передастся и сотрудникам
3. Самообладание,
эмоциональная
уравновешенность и
стрессоустойчивость
Руководитель не может позволить себе поддаться
стрессу, необходимо держать себя в руках
4. Креатив
Творческий потенциал — обязательное качество
лидера. Он способен выделить его среди других
руководителей
5. Целенаправленность
Говорит о способности лидера добиваться
поставленной цели с помощью сил фирмы и своих
собственных
6. Предприимчивость,
готовность к риску
В любом бизнесе риска не избежать, но его
необходимо продумать и просчитать, чтобы не
понести потери
7.Решительность и
ответственность
Лидеру необходимо вовремя и оперативно
принимать решения и быть готовым нести за них
ответственность
8. Надежность в
отношениях с
подчиненными
Руководитель не должен обманывать работников и
пренебрегать их мнением, чтобы не остаться без
команды
9. Общительность, умение
работать с людьми
Менеджер по управлению персоналом должен быть
коммуникабельным, это поможет ему найти подход к
любому сотруднику, а также найти факторы, его
мотивирующие
10. Умение на полную
реализовывать потенциал
своего персонала
Необходима правильная мотивация и грамотная
расстановка кадров
При совершенствовании системы стимулирования в соответствии с
целями программ лояльности персонала следует учитывать особенности
каждого сотрудника, их личные «карты мотиваторов». Так, для более молодого
поколения основными мотивирующими составляющими являются карьера и
деньги.
Для работников, имеющих больший опыт и занимающих более высокие
должности, гораздо важнее личность руководителя, взаимопонимание в
команде, личный статус и возможность поделиться опытом.
Как уже отмечалось ранее, при формировании лояльности на первый
30
план выходят нематериальные факторы — неформальные отношения в
коллективе (отношения с руководителем, с сотрудниками, психологический
климат, корпоративная культуры), большая свобода и самостоятельность в
принятии решений, мобильность, уверенность в завтрашнем дне, справедливая
оценка труда и способностей. Все это достигается в процессе командной
работы.
Предложенный Р.М. Белбин и одобренный рядом специалистов этот
принцип используют как основу эффективной деятельности все большее число
организаций. Именно командная работа дает возможность творческого
раскрытия способностей каждого ее члена в достижении совместной цели. Она
основана на полном доверии к руководителю, тесном, открытом
сотрудничестве членов команды, эмоциональном контакте и энтузиазме в
достижении поставленной цели.
Так, одним из эффективных способов для повышения лояльности
персонала в сфере услуг является грамотная организация рабочих мест. Здесь
нет незначительных факторов — важно все, в том числе и благоприятная
экологическая обстановка на рабочем месте. Аномальная летняя жара — это
повод задуматься о том, как менеджмент относится к сотрудникам компании.
В целом, по опросам, проведенным в середине июля после трех недель
изнуряющего зноя, только от 6 до 10 % работодателей пошли на изменение
графика работы сотрудников. Такой пример является отличным способом
организации работы, с учетом индивидуальных особенностей сотрудников, для
повышения лояльности
38
.
Уровень лояльности персонала напрямую зависит также и от
положительного общественного мнения о предприятии сферы услуг и
признания сообществом заслуг компании. Это дает дополнительный повод для
гордости. Но не только благоприятное мнение общества — повод для гордости
персонала, влияет и участие в благотворительности, спонсирование спортивных
38
Дейнека О.С. Лояльность как компонент экономической культуры. — [Электронный ресурс]. — Режим
доступа: http://www.licpublic.com/index.php
31
мероприятий.
Формирование положительного уровня лояльности персонала является
одной из основных ценностей, которая должна присутствовать на предприятиях
сфере услуг. И важно в данном случае, чтобы ценности, на которые
ориентировано предприятие в сфере услуг, совпадали с ценностями персонала.
Другим элементом формирования лояльности выступает обучение.
Обучение на предприятиях сферы услуг должно начинаться с того, что каждого
нового сотрудника в обязательном порядке направляют на тренинг, где ему
рассказывают об истории компании, структуре предприятия, принципах
оказания услуг, основах корпоративной культуры.
Также все сотрудники в процессе трудовой деятельности должны
проходить внутреннее и внешнее обучение. Внутренний тренинг организуются
штатные сотрудники предприятия сферы услуг. Внутренние тренинги
посвящены коммуникациям между сотрудниками, выявлению проблем,
возникших в ходе работы предприятия. Внешние тренинги проводятся
сторонними тренерами по различным темам, например, телефонным
переговорам или управлению временем (time-management).
Таким образом, непрерывное обучение сотрудников способствует
высококачественному обслуживанию на предприятии сферы услуг. Не стоит
забывать, что основой для формирования чего-то значимого — являются
мелочи и нюансы.
Поэтому такие незначительные моменты, как скидка на химчистку
одежды или скидка на посещения ресторана сотрудникам предприятия сферы
услуг, — это значительный плюс к укреплению и стабилизации
положительного отношения сотрудников.
Профессор и исследователь Уильям Оучи, разработавший теорию Z,
говорил о том, что уровень вовлеченности работников в процесс принятия
важных решений, формирование чувства причастности ко всему, что
происходит в организации, — это действенный метод, позволяющий влиять на
поведение всего персонала.
32
Следовательно, информационное обеспечение и вовлеченность также
являются способами повышения лояльности сотрудников предприятия сферы
услуг. К ним можно отнести систематическое информирование сотрудников,
которое выражается в наличии у предприятия сферы услуг корпоративного
сайта, журнала, доски объявлений, фирменного делового стиля.
И не стоит забывать о таком методе управления, как familymanagement.
Ставка на семейные ценности, вовлечение родных и близких персонала в жизнь
предприятия сферы услуг путем проведения совместных праздников, например,
Нового года, предоставление подарков детям сотрудников, организация
экскурсий для членов семей работников — все это эффективные приемы
обеспечения лояльности сотрудников.
Обеспечение лояльности членов семей персонала предприятия сферы
услуг не только способствует формированию благоприятного климата в семьях
сотрудников, но и повышает «лимит терпения коллектива». Кроме того, такой
подход способствует созданию хорошей репутации предприятия сферы услуг и
распространению информации об этом членами семей, в том числе и
потенциальным клиентам. Поэтому данная система является еще и важной
имиджевой составляющей предприятия сферы услуг
39
.
Программы лояльности могут повлечь корректировку долгосрочных и
краткосрочных планов организации, корпоративной культуры. Иногда эта
работа предполагает и финансовые затраты, но это действительно эффективное
вложение средств, иначе процветание организации вряд ли возможно.
Зачастую, чтобы добиться лояльности, необходимо принципиально изменить
подход к управлению персоналом.
Даже если в компании нет специальных программ управления
лояльностью, все методы работы с персоналом влияют на повышение
лояльности. На основе результатов анализа формируются программы по
управлению персоналом (положение о персонале, программы лояльности,
39
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е.Б. Моргунов. — Люберцы:
Юрайт, 2016. — 424 c.
33
мотивации, обучения и т.д.). Все это относится к функциям служб управления
персоналом, поэтому оценка программ лояльности — это составная часть
оценки работы данных служб
40
.
Таким образом, лояльность персонала — это одно из самых важных
условий, которое оказывает влияние на успех любой компании. Ее отсутствие
создает угрозу безопасности организации, снижает конкурентоспособность,
вызывает текучесть кадров. Неспособность организации поддерживать
лояльность на должном уровне приводит к ряду негативных последствий.
Поэтому каждый руководитель должен позаботиться о формировании и
повышении лояльности своих сотрудников.
В качестве основных инструментов повышения лояльности персонала
можно выделить следующие: грамотно составленная корпоративная культура,
честные и открытые взаимоотношения между сотрудниками и руководством,
наличие объективной системы материального и нематериального
стимулирования. Использование перечисленных инструментов позволит не
только сформировать приверженность работников, но и вывести компанию на
новый уровень финансового развития.
40
Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. — СПб.: Лань, 2015. — 290 с.