27
кликов. Руководители отмечают amoCRM как наиболее привлекательную CRM-
систему по соотношению цены и качества. Разработчики предлагают
воспользоваться CRM-системой бесплатно в течение 14 дней.
Мегаплан - система совместного управления проектами для малого и
среднего бизнеса. Мегаплан позволяет хранить полную информацию по клиентам
в структурированной базе данных, а также следить за событиями и задачами,
связанными с ними. В комплекте с решением вы получите: CRM-систему, модуль
выставления счетов, таск-менеджер, файловое облако, почту, возможность
организовать форум и модуль для работы с персоналом. CRM-система доступна в
облаке и коробочном решении. Для ознакомления с возможностями
программного обеспечения компания предлагает бесплатную demo-версию в
течение 14 дней.
1.3.2. Выбор и обоснование стратегии автоматизации задачи
При выборе внедряемого программного решения необходимо учитывать, что
данный программный продукт должен обеспечить автоматизацию в области
контроля документации. Для этого он должен обеспечить выполнение
следующих функций:
1. Функции, связанные с вводом данных;
2. Функции создания отчетных документов;
3. Функции использования справочных таблиц для автоматизации ввода данных.
Источником оперативных сведений для автоматизации операций заполнения
повторяющихся значений должны выступать справочные таблицы.
В качестве итоговой информации в программном продукте будут выступать
отчеты, формируемые автоматически на основании имеющихся данных.
На текущей момент времени различают четыре варианта автоматизации –
кусочная автоматизация, автоматизация по участкам, автоматизация по
направлениям и комплексная автоматизация.
В случае кусочной автоматизации осуществляется приобретение для
предприятия некоторых фрагментов информационной системы, не способных
оказать реальной пользы предприятию. Дальнейшие жтапы развития
информационной системы будут связаны с новыми затратами на автоматизацию.
28
При автоматизации по участкам осуществляется автоматизация отдельных
производственных участков, имеющих схожий набор функций. Данная методика
применяется на участках, автоматизация которых может дать значительный
экономический эффект, например за счет увеличения потоков обрабатываемой
информации, либо за счет сокращения персонала.
Автоматизация по направлениям выполняются с целью внедрить
информационные системы для отдельного подразделения, или направления
деятельности компании. Например, в бухгалтерии, или отделе кадров. Данный
подход удобен тем, что в дальнейшем информационные системы могут быть
либо объединены в единую составляющую, либо между ними может быть
организован информационный обмен [15].
Наиболее подходящей в данном случае автоматизации задачи является полная
стратегия, т.к. внедрение КИС наиболее оптимальным будет для всей
организации, т.к. позволит не только автоматизировать процессы обслуживания
клиентов, но и .
1.3.3. Выбор и обоснование способа приобретения ИС для
автоматизации задачи
Способы приобретения ИС это совокупность действий от принятия решения о
необходимости информационной системы до внедрения её на предприятие.
Существует несколько способов автоматизации комплекса задач:
– покупка готового решения;
– покупка и доработка;
– собственная разработка.
В данном варианте наиболее целесообразным будет приобретение готового
решения, так как рынок информационных систем на текущий момент времени
предлагает большое количество готовых решений.
1.4. Обоснование проектных решений
1.4.1. Обоснование проектных решений по информационному
обеспечению
Понятие ERP систем (Enterprise Resource Planning — управление ресурсами
предприятия) было введено в 1990 году аналитиком из компании Gartner Ли
29
Уайли (Lee Wylie) для обозначения крупных интегрированных систем, которые
обеспечивают контроль над осуществлением продаж, производства, закупок и
учета в процессе выполнения клиентских заказов. Развитие систем для
автоматизации бизнес-процессов шло по пути последовательного усложнения и
интеграции различных систем в едином пакете. Сначала появились системы
планирования потребностей в материалах MRP (materials requirements planning),
на смену им пришли более сложные системы планирования производственных
ресурсов MRP II (manufacturing resource planning). И уже на смену MRP II
пришли системы ERP. Рынок ERP-систем формировался, как интегрированные
пакеты для крупных корпораций. Наиболее известные решения были
предложены компаниями SAP, Oracle, Baan, PeopleSoft, JD Edwards. В 2000-х
годах появились системы для малого и среднего бизнеса, среди наиболее
известных поставщиков можно назвать Microsoft и Sage Group.
Для российских компаний в 90-е годы был злободневным вопрос, как проводить
автоматизацию своего бизнеса. Дело в том, что в компаниях к тому времени уже
образовался большой лоскутный набор различных разрозненных систем и перед
ними встал вопрос – что делать дальше? Снести все и строить новые единые
системы автоматизации или развивать существующие IT-системы путем
дальнейшей интеграции. При этом если выбирать первый путь, то какие системы
ставить, отечественные или зарубежные?
На этот вопрос невозможно дать однозначный ответ, так как решение зависит от
конкретных задач автоматизации, крупности предприятия и возможного набора
уже установленных систем. ERP-системы – один из наиболее сложных по
функционалу продуктов среди бизнес-систем. Обычно платформы включают не
менее десятка блоков, автоматизирующих все ключевые участки деятельности
компании. Крайне редко компании устанавливают все модули, которые
предлагает производитель. Как правило, используется лишь часть функционала,
обычно 30-50%. При этом даже если заказчик установил полную платформы
ERP, КПД системы может оказаться на уровне 30-40%.
Выбор ERP, приобретение и внедрение, как правило, требуют тщательного
планирования в рамках длительного проекта с участием партнёрской компании –
поставщика или консультанта. Поскольку КИС строятся по модульному
30
принципу, заказчик часто приобретает не полный спектр модулей, а
ограниченный их комплект (планирование деятельности компании,
бюджетирование, логистика, ведение учета, управление персоналом, управление
производством, управление клиентами.). В ходе внедрения проектная команда,
как правило, в течение нескольких месяцев осуществляет настройку
поставляемых модулей.
За последние четыре года средняя стоимость ERP реализации составляла $6,5
млн., а средняя продолжительность внедрения системы в эксплуатацию 16,1
месяцев. В этот период, примерно 54% проектов, превысили свои плановые
бюджеты, 72% проектов, превысили свою плановую длительность, а 66%
респондентов организаций получили не более 50% ожидаемых результатов от
своих ERP.
Большинство организаций, которые превысили свои плановые длительности,
отмечали, что главной причиной превышения стали «организационные
вопросы». Данные также показали, что более половины организаций
использовали около 25% своего бюджета на организационные изменения и
управления бизнес-процессами. Таким образом, увеличение длительности
внедрения ERP способствует то, что организации, не выделяют достаточно
средств из бюджета к организационным изменениям и управления бизнес-
процессами.
Хотя спектр сфер деятельности, различается по отраслевой принадлежности,
месторасположению, целями и потребностями, стоящими перед каждой
организацией, все организации имели опыт использования ERP проекта. 39
организаций завершили реализацию своей ERP, в то время как 35% находятся в
процессе реализации, а 19% находятся на стадии планирования.
Большинство организаций, понимают те преимущества, которые могут быть
реализованы с новой системой ERP. Главными причинами, реализации и
использования ERP систем в организациях направлены на повышение
эффективности бизнеса (15%), улучшения качества интеграции системы в
нескольких компаниях (14%), улучшение качества обслуживания клиентов
(12%), обеспечить отчетность и соблюдение нормативных требований (11%).
31
Только небольшой процент организаций доложили, что применяют ERP только
потому, что другие компании тоже применяют ERP [19].
Рисунок 1.11 – Причины внедрения ERP
С точки зрения общих затрат, данные показывают, что большинство ERP
проектов (54%) превышают свой бюджет.
На вопрос, почему проекты превышают бюджет, 17% организаций отметили, что
причиной послужило расширение масштаба проекта, а 15% организаций
отметили возникновение непредвиденных технических и организационных
вопросов, в результате которых создаются дополнительные затраты. Только 5%
организаций указали, что проект не вышел за рамки бюджета.
Хотя нет никаких сомнений, что инвестиции остаются значимыми, исследования
респондентов показали, что на ERP инициативы в среднем тратится $ 2,8 млн.
По сравнению с данными, представленными в прошлом году, средняя стоимость
составила около $ 7,1 млн. Это может свидетельствовать о том, что организации
стали более разумно относится к инвестированию важных компонентов проекта.
С точки зрения стоимости в процентах от годового дохода организаций, данные
показывают, что это число сократилось с 5,5% до 4,6%.
Несмотря на высокий уровень общей удовлетворенности (Рис 3.), только 63%
опрошенных считают, что их ERP проект успешен. Почти четверть опрошенных
(21%) нейтрально оценивает, или не знают, является ли их проект успешным.
32
Почти каждый пятая организация (16%) отмечает свой ERP проект провальным
[24].
Рисунок 1.12 – Результат реализации ERP.
В дополнение к бюджетным затратам, ERP проекты часто страдают
продолжительной длительностью внедрения. Как показано на рис 5. четверть
организаций (25%) сообщили, что их проекты осуществляются по графику и
только 2% сообщили, что их проекты были успешно внедрены раньше, чем
запланировано. Остальные организации (73%) испытали продолжительность
внедрения ERP. Это показывает, что все больше организаций пытаются оценить
количество времени, необходимого для успешного завершения реализацию ERP.
Организации также отметили, что их ERP проекты, как правило, превысили
плановую длительность более чем на 3,5 месяца. С точки зрения фактической
продолжительности, организации указали, что в среднем они планировали 12,6-
месяцев, но в реальности ушло 16,3 месяцев.
33
Рисунок 1.13 – Продолжительность реализации проекта
Превышение сроков реализации проектов в большей части были связаны с
организационными вопросами (14%), расширение сферы охвата деятельности
(13%), и вопросы, касающиеся данных (12%). Такая длительная
продолжительность также может быть вызвана отсутствием планирования
внедрения ERP, управления организационными изменениями и бизнес-
процессами.
Организации, не встанут вкладывать в дорогие, длительные и напряженные
проекты, если они не получат существенные выгоды для бизнеса. В пятерку
преимуществ, отмеченных организациями, включены: доступность информации,
улучшение производительности, расширение взаимодействия, снижение
дублирования информации, и повышение надежности данных. Малое
положительное влияние оказано на ИТ-расходы, операционные расходы и время
выполнения
34
Рисунок 1.14 – Преимущества использования ERP
Расходы, связанные с осуществлением ERP. Более четверти организаций (27%),
утверждают, что стоимость их проекта не окупается. Менее четверти
опрошенных (17%) сообщают, что затраты окупаются в течение двух лет, что
является реалистичным. Указывая на отсутствие экономического обоснования,
24% не могут измерить выгоду [17].
Рисунок 1.15 – Расходы на реализацию ERP
Это происходит, потому что некоторые организации так перегружены задачами
связанные с реализацией, что они не замечают важность достижения доходов в
краткосрочной и долгосрочной перспективе. Сторонняя помощь может
значительно повысить рентабельность организации на инвестиции и время,
необходимое для достижения этой задачи.
Управление производством непосредственно связано с управлением
финансово-хозяйственной деятельностью предприятия и информационной
поддержкой оперативного менеджмента. Поддержку оперативного
менеджмента можно функционально разделить на четыре основных блока
(рисунок 1.16.), которые являются частями КИС и не зависят от предметной
области - отрасли, в которой работает корпорация.
финансовый блок;
управление персоналом;
логистика;
управление клиентами.
35
Рисунок 1.16 – Компоненты CRM-системы
К области оперативного менеджмента в первую очередь необходимо отнести
оперативное управление финансами корпорации. Структура финансового блока
приведена на рисунке 1.17.
Рисунок 1.17 – Структура финансового блока
Финансовый блок КИС включает информационную поддержку традиционных
функций бухгалтерского учета:
ведение главной книги;
поддержка плана бухгалтерских счетов;
расчет налоговых отчислений;
формирование бухгалтерской и налоговой отчетности.
Кроме того, финансовый блок включает и функции финансового менеджмента:
управление активами;
36
управление дебиторами/ кредиторами;
управление финансовыми расчетами (банк, касса);
мониторинг движения денежных средств;
управление финансовыми рисками;
оперативное планирование (составление годового бюджета, в
том числе инвестиционное планирование);
формирование финансовой отчетности, в том числе
консолидированной отчетности.
Важной компонентой финансового блока КИС, обеспечивающей
поддержку оперативного принятия решений, является блок «Управление
затратами», включающий следующие процессы:
калькуляция себестоимости продукции;
расчет элементов затрат;
учет затрат по видам затрат (прямые и косвенные затраты);
учет затрат по местам возникновения;
учет затрат по процессам и продуктам;
учет по местам возникновения прибыли;
анализ плана-факта отклонений;
формирование управленческой финансовой отчетности по
местам возникновения прибыли, затрат и отклонений.
Очевидно, что для работы финансового блока КИС необходимо
определить такие основные данные, как:
область бизнеса;
виды деятельности;
план счетов;
банковские реквизиты;
центры затрат, иерархия центров затрат и элементы затрат.
К финансовому блоку можно отнести также управление инвестициями, которые
в отличие от регулярной деятельности предприятия относятся к проектной
деятельности. КИС поддерживает выполнение следующих функций: