13
Третий этап – экспериментально-обобщающий – проверка гипотезы
вследствие эксперимента, внедрение результатов в практику и разработка
методических и практических рекомендаций для управляющих высшими
учебными заведениями, преподавателей и студентов в сфере организации
учебных процессов, а также самоорганизации и самосовершенствования.
Научная новизна темы состоит в том, что стратегия «Кайдзен»
практически никогда не использовалась в управлении образовательными
процессами в Китайской Народной Республике. С помощью проведённого в
Тянцзиньском университете «Кайдзен»-события, предполагается проверить
эффективность использования стратегии «Кайдзен» в учебных организациях
в Китайской Народной Республике, доказать необходимость
стандартизированного управления учебным процессом с целью его
усовершенствования и предупреждения возможных проблем, а также
составить учебно-методические предложения по организации учебного
процесса и свободного времени студентов китайских университетов.
Теоретическая значимость исследования:
Выводы, полученные в результате исследования, вносят вклад в
развитие теории стратегии «Кайдзен» в довольно новых для её использования
областях – управлении образованием и преподавании иностранных языков.
Практическая значимость исследования:
Разработанные «Кайдзен-события» могут быть использованы как часть
курса повышения квалификации педагогов в области организации учебного
14
процесса, повышении квалификации управляющих учебными заведениями, а
также как часть курсов «Экономика», «Менеджмент» и «Английский язык»
для студентов высших учебных заведений. Для студентов экономических
специальностей в первую очередь будет интересна теоретическая часть,
место «Кайдзен» среди других теорий управления. Для студентов факультета
«Английский язык» практическое применение стратегии «Кайдзен» будет
являться разновидностью «задания ориентированного обучения и
преподавания», а также средством повышения их самоорганизации и
мотивации.
Достоверность и обоснованность результатов обеспечена
обоснованностью методов исследования, логической структурой
исследования, а также её соответствием проблеме исследования.
Основные положения, которые выносятся на защиту:
1. Стратегия «Кайдзен» может применяться не только в Японии, и не
только в промышленном производстве, так как имеет корни в нескольких
культурах и успех её в Японии скорее имеет исторические, нежели
культурные предпосылки. Кроме того, успех стратегии в разных странах и
областях означает возможность её успешного применения в китайских
учебных заведениях.
2. Необходимость усовершенствования системы управления
образования и преподавания в Китайской Народной Республике с помощью
стратегии «Кайдзен» продиктована несовершенством вышеуказанной
15
системы и низким уровнем владения иностранными языками китайскими
гражданами в целом, вне зависимости от длительного срока их изучения.
3. Культура «Кайдзен», изменив традиционный образ мышления,
станет конкурентным преимуществом.
4. Создание организационно-методических условий для проведения
«Кайдзен-событий» в университетах и на предприятиях –это наилучший
способ внедрения культуры «Кайдзен» в китайское общество.
16
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ ОПЕРАЦИОННОЙ
ЭФФЕКТИВНОСТИ «КАЙДЗЕН»
Непрерывное улучшение лучше,
чем отсроченное совершенство.
Марк Твен
1.1. История появления стратегии «Кайдзен».
История появления японской стратегии операционной эффективности
«Кайдзен» имеет американские корни. После Второй мировой войны на
японских предприятиях наблюдалась острая нехватка ресурсов, которую
было необходимо устранить наиболее дешёвым способом [19, стр. 16].
Вследствие этого, американские оккупационные силы пригласили в
Японию экспертов для обучения японских предпринимателей искусству
управления на предприятии, которые, в свою очередь, должны были обучить
следующее поколение и так далее. Этот процесс получил название «обучение
на производстве». Одним из приглашённых экспертов был сейчас всемирно
известный Эдвард Деминг, благодаря которому так называемый цикл
Деминга (Планируй – Делай – Проверяй – Действуй) стал частью стратегии
«Кайдзен», отвечающей за решение возможных проблем [26, стр. 32-33].
Японские бизнесмены также переняли опыт американского
промышленника Генри Форда, который являлся отцом массового
производства и изобретателем сборочной линии, который обнаружил, что
есть прямая зависимость между временем, проведённым продуктом на
сборочной линии и его стоимостью [26, стр. 25]. Заслуга Генри Форда была
17
в том, что именно у него компания «Тойота» переняла идею уменьшения
производственного цикла, уменьшения затрат на производстве и систему
внесения предложений. Что касается последней, эта система вовсе не была
придумана Генри Фордом, а впервые датируется 1770 годом, когда она была
использована Королевским военно-морским флотом Великобритании [26,
стр. 35]. Однако наиболее важное заимствование – это организационная
культура, которую японский предприниматель Масааки Имаи назвал в 1997
году в своей книге «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» культурой
«Кайдзен», которая предполагает патерналистический стиль управления,
формирование определённого стиля поведения работников, заботу о
подчинённых, их профессиональное развитие, а также развитие важных
моральных качеств – ответственности, дисциплинированности, бережливости
и желания самосовершенствоватьсяи на производстве. Уникальными же
японскими характеристиками «Кайдзен» являются тотальное управление
качеством (менеджмент качества) и кружки качества.
Тотальное управление качеством понимается автором Д. Миллером как
«развитие человеческих ресурсов, которые, в свою очередь, обретают навыки
рационального принятия решений и, как результат, создаются лучшие
продукты» [26, стр. 18-19].
Непрерывное улучшение на производстве стало весьма популярно в
Японии в 1973 году вследствие энергетического кризиса, так как оно не
предполагало больших инвестиций. В то же время, количество предложений
18
по улучшению производственных процессов в компании «Тойота» с 1970 по
1973 год выросло в шесть раз, что говорит о поддержке системы
непрерывного улучшения работниками компании. Компания «Кэнон» также
сумела сэкономить более 200 миллионов долларов благодаря этой системе. В
1980х годах японские компании вышли на американский рынок, что ещё
более усилило популярность системы непрерывного совершенствования в
мире. Элементы системы, такие как «точно вовремя», кружки качества и
система подачи предложений в дальнейшем были использованы в таких
компаниях, как «Дженерал Моторс», «Ксерокс», «Харли Дэвидсон»,
«Дженерал Электрик» и других. Таким образом, можно сделать вывод, что
понятие «непрерывное совершенствование» вовсе не новое, а элементы его
использовались в США и Японии до того, как был предложен термин
«Кайдзен». Этот термин в современном понимании впервые был использован
в компании «Тойота» [19, стр.17].
Следует отметить ещё и то, что автор Д. Миллер отмечает, что
«Кайдзен - культура» в Японии скорее исключение, чем норма ... и часто
можно услышать, что стратегия «Кайдзен» не сработает вне Японии» [26,
стр.21]. Однако, автор также подчёркивет, что «если кто угодно может играть
и понимать джаз, не только афроамериканцы, так же и «Кайдзен» может быть
использован во многих отраслях» [21, стр.21]. Это было подтверждено в ходе
истории, когда многие компании, а также больницы, банки, даже детские
сады в разных странах мира стали использовать стратегию «Кайдзен».
19
Развитие стратегии в Японии произошло вследствие таких
исторических событий, как Вторая мировая война и недостаток ресурсов, а не
исключительно как результат наличия особенных характеристик, присущих
сугубо японской культуре. Согласно автору Э.Майер, «Япония –
высококонтекстная культура» [24, стр. 246], что означает, межличностное
общение происходит с подтекстом, недосказанностью, избежанием
конфронтации и негативных высказываний, а также частым молчанием.
Однако стратегия «Кайдзен» предполагает открытое, прямое обсуждение
проблем с начальством и коллегами и систему предложений, что является
образцом коммуникаций низкоконтекстных культур, таких, как Соединённые
Штаты. В этом отношении японским работникам пришлось адаптироваться к
данной стратегии и менять традиционный стиль общения.
С другой стороны, необходимо отметить, что некоторые составляющие
японской культуры действительно помогли японцам принять и использовать
стратегию «Кайдзен». Во-первых, это высокая адаптивность. Например, в
Японии сосуществуют три религии – Буддизм, пришедший из Индии,
японская религия Синто и учение Конфуция, заимствованное из Китая.
Причём в одной и той же семье свадьба будет проведена по обычаям Синто,
похороны по буддистским ритуалам, в компании, где работают родители,
процветает патернализм и Конфуцианство, а их дети с удовольствием
празднует католическое Рождество. Кроме того, заимствование «всего самого
лучшего» из-за рубежа не ограничивается религией, а распространяется и на
20
науку, и на образование, и на производство [18, стр. 127-133]. Во-вторых, это
знаменитая японская пунктуальность, которая обрела новую форму в системе
«точно вовремя», которая является частью стратегии «Кайдзен». В-третьих,
это японское понятие «Гамбари», что в переводе с японского означает
«терпение и целеустремлённость», а также желание усердно работать, пока
не будет достигнут результат [18, стр. 84-85]. Японцы считают, что отдыхать
неприлично, что необходимо всегда думать о том, как быть полезным
обществу, что и нашло отражение и в понятии «непрерывное
совершенствование» и в одной из характеристик «Кайдзен», именуемой 5S, а
именно постоянное улучшение, уборка и организация рабочего места. Этот
склад мышления появился потому, что исторически японцам пришлось
бороться с последствиями цунами, землетрясений, сильных дождей,
извержений вулканов и войн, а также заниматься выращиванием риса, что
ранее было очень трудоёмким. Отсюда и историческая необходимость, и
непрерывное желание работать и совершенствоваться, что и является
основной характеристикой «Кайдзен».
1.2. Характеристика составных элементов стратегии «Кайдзен».
В переводе с японского «Кайдзен» означает «изменение к лучшему».
Первый иероглиф «改» («кай») означает «изменить», а второй, «善» («дзен»),
значит «улучшить». Таким образом, главной характеристикой стратегии
21
является постоянное внедрение улучшений, даже самых незначительных, и
повышение эффективности производственной деятельности.
Одним из важнейших элементов «Кайдзен» является «Гемба». Этот
термин может переводиться как «остриё меча», «место, где происходят
события», а в контексте управления, термин означает «рабочее место». В
ресторане это и кухня, и зал, где происходят заказы. На заводе это сборочный
цех, в супермаркете «Гемба» практичски везде – и на складе, и у кассы, и у
полок с товарами. В университете это аудитории и кабинеты преподавателей,
а для студента, «Гемба» - это его рабочий стол в общежитии. Согласно М.
Имаи, «это место, где происходят все улучшения, и где находится вся
достоверная информация» [21, стр. 31], и менеджеру в случае
возникновения проблемы или дефектов необходимо сразу идти в «Гемба», а
не управлять производством из уютного офиса. М. Имаи подчёркивает
важность «Гемба» в своём труде «Гемба Кайдзен»: «Если клиент – это
король, то «Гемба» – это Будда» [21, стр. 34]. На рисунке 1 наглядно
изображены основные элементы «Гемба».
22
Управление
прибылью
Управление
качеством и
безопасностью
Управление
ценой
Логистика
Рабочие
операции
Информация
Оборудование
Продукты и
материалы
Стандартизация
5 S
Исключение «Муда»
Работа в команде
Визуальное управление
Улучшение мотивации
Кружки качества
Самодисциплина
Система предложений
Рисунок 1 - Управление домом Гемба