23
Обратимся к одному из элементов «Гемба», именуемому 5S, и
означающему эффективную организацию рабочего места.
Seiri (яп.) или Sort (англ.) предполагает критическую оценку состояния
рабочего места («Гемба») и извлечение предметов, которые не будут
использоваться в течение последующих 30 дней.
Seiton (яп.) или Straighten (англ.) означает эффективную, удобную
организацию рабочего места с целью избежания потерь времени при поиске
нужных запчастей, товаров или других предметов. Предметы рекомендуется
класть в прозрачные контейнеры, а папки и ящики нумеровать и
организовывать по цветам [19, стр. 10].
Seiso (яп.) или Scrub (англ.) предполагает тщательную уборку,
устранение причин появления пятен, грязи или пыли, портящих
оборудование.
Seiketsu (яп.) или Systematize (англ.) устранение захламлённости на всей
территории «Гемба» и постоянное поддержание порядка. С этой целью
делаются фото «до» и «после» систематизации и вывешиваются на виду [19,
стр. 11]. Данный визуальный менеджмент также является составной частью
«Кайдзен», наряду с «андон»–сигнальными лампами, свидетельствующими
о нехватке запчастей или наличии проблемы.
Shitsuke (яп.) или Standardize (англ.) по словам автора Гарсиа-Алькарас,
«является звеном, соединяющим 5S и непрерывное совершенствование» [19,
стр. 11]. Этот элемент включает в себя периодический контроль со стороны
24
управления, неожиданные проверки, поощрение работников и, как результат,
повышение их производительности и мотивации.
М. Имаи в книге «Гемба Кайдзен» отмечает: «Кайдзен»–это процесс
решения проблемы» [21, стр. 25]. Инструментами этого процесса в рамках
стратегии «Кайдзен» являются стандартизация процессов, цикл Деминга
(Планируй – Делай – Проверяй – Действуй), система 3С, система 5W, и отчёт
о проблеме и её решении в формате А3, разработанный в компании «Тойота».
Проблема или брак возникают либо из-за поломки оборудования, либо
потому, что отсутствует или не соблюдается стандарт, либо потому, что
стандарт не соответствует требованиям времени [21, стр. 130]. Однако,
простого соблюдения стандарта недостаточно, так как тогда между
«Кайдзен» и стандартизацией операций, а также «Кайдзен» и обыкновенным
решением проблемы не было бы разницы. М. Имаи утверждает, «чтобы
решить проблему, сначала надо признать её наличие, собрать, проверить и
проанализировать данные» [21, стр. 25]. Для определения причины проблемы,
необходимо задать вопрос «Почему?» последовательно 5 раз (5W, где W
относится к Why? («почему» - пер. англ.)). Другими словами, узнать
первопричину происходящего, а не только того события, результаты которого
видны в «Гемба». Очень важным является предупреждение возможной
проблемы. С этой целью проводится регулярный пересмотр стандартов, а
также пишутся «хияри-сообщения» о потенциальной угрозе [21, стр. 151].
Если же стандарт не соблюдается, или не обновляется, то, по словам
25
профессора Б. Эмилиани, цикл Деминга превратится в цикл «Думинга», от
английского слова «doom», означающего «погибель». Это в своём роде
пародия на цикл Деминга, и она состоит из следующих элементов: Удивись –
Отреагируй – Почини – Забудь [26, стр. 123].
«Кайдзен» как процесс также может рассматриваться как эффективный
способ решения проблем. В отличие от более традиционных способов
решения проблем, опирающихся на традиции, авторитет начальства
(легально-рациональное господство в типологии М.Вебера), силу
большинства, выживание в условиях конфликта, метод проб и ошибок, и
даже научного метода, который тоже имеет свои ограничения (не всегда
абсолютно точная информация, недостаток времени для проведения
экспериментов, недочёты статистических обработок данных), «Кайдзен» как
способ решения проблем весьма практичен и адаптивен, так как включает в
себя элементы нескольких методов. Например, в компании «Тойота»,
использующей стратегию «Кайдзен», процесс решения проблем выглядит
следующим образом:
1. Определить проблему, используя «генчи гембуцу» (бракованный
продукт) и найти первопричину, задав вопрос «почему?» 5 раз (научный
метод);
2. Выбор одного решения из предложенных с обязательным
детальным объяснением причин выбора решения (легально-рациональный
подход);
26
3. Достижение консенсуса в команде, включая работников и
руководство (подход на основе выживания в условиях конфликта);
4. Использование документа формата А3 для поэтапного решения
проблемы [26, стр. 92-99].
Чтобы проактивно решать проблемы, компания «Тойота» предложила
составлять отчёты о возможных проблемах на бумаге формата А3. Формат
был выбран с целью избежания волокиты, и написания длинных отчётов,
которые вряд ли кто станет читать.
Таблица 1 - Документ А3 как низкоконтекстная контрмера в
рамках высококонтекстных культур. [26, стр. 43]
Планируй:
Текущее положение
Чёткая формулировка проблемы
Идеальная картина будущего
Влияние проблемы на клиента
Статистические данные
Делай:
План действий
Кто, где, когда
Контрмеры
Эксперименты
Командный дух
Не сдаваться! («Гамбари»)
Ожидаемый результат
Конкретные измеримые цели
Мотивация достижения целей
Причинно-следственный анализ
5W (5 «Почему?»)
5M (пер. англ. men (люди),
machines (машины), materials
(материалы), methods (методы) и
measurements (датчики))
Поход в «Гемба»
Проверяй:
Результат
Процесс
Действуй:
Стандартизация
Выводы о причинах провала либо
успеха
В таблице 1 можно увидеть цикл Деминга, и ранее упомянутую
систему 3С (Concerns (пер.англ. «проблемы») – чёткая формулировка
27
проблемы, идеальная картина будущего и влияние проблемы на клиента;
Causes (пер.англ. «причины» – причинно-следственный анализ);
Countermeasures (пер.англ. «контрмеры») [26, стр. 80].
Другим элементом системы предупреждения брака является утренний
рынок «Асаити» (пер. яп. «аса» означает «утро», «ити» – «один», то есть
первое дело, которое нужно сделать утром). Утренний рынок может
принимать различные формы, но в основном это означает, что вся команда
или офис собираются утром в одном помещении и обсуждают потенциальные,
либо уже появившиеся проблемы и предлагают способы их решения. Также
ими может изучаться «генчи гембуцу», то есть бракованный или проблемный
продукт, который необходимо улучшить [21, стр. 130].
Важным элементом стратегии «Кайдзен» является предупреждение и
устранение потерь («муда»), несоблюдения стандарта («мура») и излишнего
напряжения («мури»). М. Имаи классифицирует потери следующим образом:
«муда» перепроизводства (выполнение плана с опережением), «муда» запасов
(запчасти не увеличивают ценность, а увеличивают расходы, так как требуют
места), «муда» ремонта или брака (потеря ресурсов и человеческих усилий),
«муда» движения (потеря времени при излишних перемещениях), «муда»
обработки (непроизводительная работа), «муда» ожидания, «муда»
транспортировки и «муда» времени [21, стр. 98].
28
Понятие «мура» означает несоблюдение стандарта качества товара,
услуги, либо процесса. «Мури» означает «перенапряжение» людей и машин,
создающее потери времени. [21, стр. 99].
Для устранения потерь и несоблюдения стандарта, на предприятии с
культурой «Кайдзен», кроме вышеуказанного «утреннего рынка», системы
предложений и 5S-проектов, используются система «точно вовремя», которая
предполагает зависимость объёма производства от спроса на товар, а также
устранения всех ненужных складов, деталей, документов и процессов,
которые не добавляют стоимость [19, стр. 4].
В научной литературе понятие «Кайдзен» как процесс небольших
непрерывных улучшений часто противопоставляется понятию «инновация».
Однако автор Д.Миллер утверждает, что «если нет «Кайдзен», то не будет и
инноваций» [26, стр. 49], то есть оба процесса должны происходить
одновременно и в такой обстановке, в которой люди ведут себя
определённым образом, уважая друг друга и уважая клиента, предлагая
новые способы решения проблем, не боясь совершить ошибку, и, как
результат, будут созданы условия для введения инноваций.
«Кайдзен» как процесс имеет три разновидности. Во-первых, это
«Кайдзен»-поддержка, которая означает заинтересованность менеджмента в
непрерывных изменениях к лучшему, и включает в себя развитие стратегии
компании, найм персонала и его обучение принципам «Кайдзен»,
сертификацию и мотивацию работников. Во-вторых, это «Кайдзен»-события,
29
так назывемые «Кайдзен-блиц», которые обычно длятся 2-5 дней и
предполагают обучение работников и совместное решение одной либо
нескольких насущных проблем при помощи инструментов «Кайдзен» [26, стр.
31]. В-третьих, это «Кайдзен каждый день», что включает в себя уход за
оборудованием и рабочим местом и каждодневную работу над собой, такую,
как «правило одной минуты»–выполнение неприятного но необходимого
задания в течение всего одной минуты каждый день, что снимает
психологический барьер неприятия изменениям. Все три процесса в идеале
должны происходить одновременно и постоянно.
Важнейшим же элементом стратегии «Кайдзен», являющимся
конкурентным преимуществом компаний её использующих, является
организационная культура «Кайдзен». Она включает в себя следующие
постулаты:
1. Скромность (поддержка работников управляющими вместо
наказания за ошибки, поиск решений, а не отговорок);
2. Безопасность (соблюдение и улучшение стандарта, визуальный
менеджмент, ориентировка на развитие персонала, а не
зарабатывание денег любой ценой);
3. Обслуживание (система «точно вовремя», качество прежде всего)
4. Уважение (развитие персонала, взаимоообучение на производстве,
помощь вместо наказания);
30
5. Процесс (непрерывное совершенствование стандарта,
использование современных технологий, непрерывная связь
менеджмента с «Гемба»);
6. Срочность (практичность, 5 «почему», совершенствование вместо
совершенства)
7. Координация (отсутствие комуникационных барьеров между
отделами, обнаружение брака и его устранение совместными
усилиями)
8. Согласование (обоснованное совместное принятие решений и
незамедлительная имплементация, отказ от нереалистичных планов
выполнения работ, отсутствие лозунгов и давления на
подчинённых);
9. Совместное пользование (совместный вклад в развитие компании,
«йокотен» – семинары и тренинги с целью обучения коллег из
других отделов и даже других организаций) [26, стр. 61-65] .
Как видно из постулатов, внедрение культуры «Кайдзен» предполагает
в первую очередь эмоциональный и интеллектуальный рост, а не технические
новинки. Автор Д. Миллер ссылается на исследования 207 компаний в
течение 11 лет, проведённые Д. Коттером и Д.Хескеттом, опубликованные в
1992 году в труде «Организационная культура и поведение» и доказывающие,
что «в компаниях с легко адаптирующейся организационной культурой ... »,
такой как «Кайдзен», « ... по сравнению с компаниями с неадаптивной
31
культурой, разница в прибыли составила на 516 процентов больше, а чистый
доход – на 755 процентов больше» [26, стр. 2].
1.3. Зарубежный опыт применения стратегии «Кайдзен» в различных
организациях.
Стратегия «Кайдзен» нашла применение в разных странах и отраслях.
Согласно автору Х. Гарсиа-Алькарас, «интерес к «Кайдзен» возрос за
последние 20 лет» [19, стр. 24]. Наибольшее число публикаций написано о
производстве автомобилей. В Соединённых Штатах, где стратегия «Кайдзен»
даже более популярна, чем в Японии, стратегия была применена в «Дженерал
Моторс», «Форд» и «Крайслер». В период до 2014 года, наибольшее
количество исследований стратегии «Кайдзен» с последующим её
применением, было проведено в США (136), Великобритании (21), Мексике
(17), Японии (9) и Испании (7) [19, стр. 26-27]. То, что стратегия наиболее
популярна в США, совсем неудивительно, ведь она имеет американские
корни. Однако, исследователем Х. Алькарасом отмечается, что в США
применение стратегии оказалось менее эффективным, чем в Японии, но не
из-за разницы культур, а из-за того, что в США не уделялось значительное
внимание самым базовым принципам «Кайдзен», таким как инициатива
сотрудников в принятии решений, коммуникация между отделами,
самодисциплина и усовершенствование стандарта [19, стр. 24-25].
32
Что касается сфер использования «Кайдзен», то большинство
исследований с целью внедрения стратегии до 2014 года проводилось в
областях производства (136 исследований), управления персоналом (21),
здравоохранения (21), строительства (9), экономики (8), образования (7),
логистики (6), охраны окружающей среды (5), эргономики (5), сельского
хозяйства (4), аэронавтики (4) и высоких технологий (4) [19, стр. 29].
Чтобы убедиться в эффективности применения стратегии «Кайдзен» в
разных областях, необходимо рассмотреть несколько конкретных примеров.
В компании «Тойота» термин «Кайдзен» появился не сразу. До 1950х
годов использовался термин «рационализация». Курс «Кайдзен» появился в
рамках обучения на производстве, и имел целью разитие аналитических
способностей работников с целью внедрения улучшений [22, стр. 20]. По
словам автора И. Като, «в цеху было 3500 машин и всего 700 операторов. В
среднем, на одного человека приходилось 5 машин, а один работник даже
оперировал двадцати шестью» [22, стр. 27]. Из данного наблюдения можно
сделать вывод, что обучение работников самостоятельно решать проблемы,
применяя принципы «Кайдзен», и воспитание привычки непрерывного
совершенствования повышает производительность труда. Экономист Г.
Хазлитт утверждает, что «лучший способ повышения зарплаты – это
повышение производительности труда, новые изобретения и
усовершенствования, эффективное управление, трудолюбие сотрудников, а