33
также обучение и тренинг» [20, стр. 139]. Все указанные автором критерии
являются элементами культуры «Кайдзен».
В американском медицинском центре «Виргиния Мейсон» в 2001 году
был перенят опыт компании «Тойота» в управлении качеством, ценой и
безопасностью. Были наняты японские и американские консультанты и была
создана «производственная система Вигргиния Мейсон» по примеру
«Тойота», чтобы дать работникам понять, что «Кайдзен» может быть
использован и в медицине. В центре наблюдались следующие изменения
организационной культуры, которые стали причиной его успешной
деятельности:
1. Переход от традиционного к адаптивному способу решения
проблем;
2. Переход от боязни проблем к открытому их решению в
психологически комфортных условиях;
3. Переход к ориентиованному на пациента медицинскому
обслуживанию.
Американский онлайн-магазин обуви «Заппос» так же, как и
медицинский центр «Виргиния Мейсон», славится своей
«Кайдзен»-культурой, которая включает в себя уважение к клиенту, систему
отзывов и предложений со стороны клиентов, позитивный командный дух,
скромность, увлечённость собственным делом, непрерывное обучение и
бережливость. Важность этой культуры подтверждается тем фактом, что
34
компания ежегодно выпускает «Culture Book», в своём роде «Альманах
культуры», где описываются её достижения и постулаты. Для «Заппос»
«Гемба»–это служба поддержки, то есть, по словам директора компании
Тони Шей, «то, что вы делаете после того, как клиент заплатил» [26, стр. 73].
В результате использования стратегии «Кайдзен», с 1999 года компания
продала товара более чем на миллиард долларов США [26, стр. 71].
В 2007 году, американская компания «Линкольн Индастриз» провела 27
«Кайдзен» - событий, в результате которых компании удалось сберечь 630
тысяч долларов, а в следующем году было проведено 35 «Кайдзен» - событий,
и сбережено на миллион долларов больше [19, стр. 18].
С 2008 по 2011 год стратегия «Кайдзен» была внедрена в римских
аэропортах – Леонардо да Винчи и Рим-Чампино с целью повышения
стандарта качества обслуживания. Были проведены регулярные
«Кайдзен»-события, на которых работники досмотра были обучены
принципам стратегии, провели наблюдения в «Гемба» и обнаружили потери
времени пассажирами в поиске багажных тележек, в очередях и при досмотре.
На семинарах было выдвинуто более ста идей, 14 из которых нашли
применение. Кроме системы предложений использовался и цикл Деминга. В
результате проведённых «Кайдзен»-событий, были передвинуты скамейки в
аэропорту с целью ускорения потока пассажиров; оборудованы помещения
для присмотра над детьми пассажиров; работники аэропорта были снабжены
разговорниками английского, немецкого, русского, японского и китайского
35
языков. Система непрерывных улучшений работает в римских аэропортах и
сейчас [21, стр. 216-219] .
Так же, как и в вышеуказанных итальянских аэропортах, забота о
клиенте является важнейшим принципом работников развлекательного
центра Уолта Диснея. Стандартизация процессов в центре с целью удобства
посетителей была реализована следующим образом:
1. Установка мусорных контейнеров через каждые 25 шагов;
2. Чёткое описание обязанностей каждого сотрудника;
3. Приятная внешость сотрудников (регламентируется даже размер и
цвет украшений, длина ногтей, причёска, обувь и выбор одеколона);
4. Регламентированное поведение (улыбнуться, встать на одно колено,
чтобы быть на уровне ребёнка, быть дружелюбным и вежливым,
при необходимости помочь посетителям сфотографироваться) [21,
стр. 297-300].
Целью внедрения системы предложений в рамках стратегии «Кайдзен»
в компании «Крайслер» в 2009 году в первую очередь было улучшение
финансового положения. Однако тот факт, что работникам пришлось думать
о новых способах решения проблем, принимать на себя ответственность, а
менеджерам переквалифицироваться из надсмотрщиков в наставников,
привёл к изменению культурных ценностей организации и, как результат,
спасло компанию от банкротства [26, стр. 105-106].
36
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1
Внедрение стратегии «Кайдзен» может быть эффективным во многих
странах и отраслях. Стратегия имеет ряд преимуществ, как экономических,
так и в сфере управления человеческими ресурсами. В результате обучения
работников инструментам и принципам «Кайдзен», будет произведено
больше в процентном отношении качественной продукции, повысится
поизводительность труда и прибыль, уменьшатся затраты и напряжение,
увеличится мотивация сотрудников. В результате, работники будут более
эффективно принимать решения и обслуживать клиентов. Также улучшится
отношение к работе и усилится чувство ответственности. Однако самое
главное в применении стратегии «Кайдзен»–это не механическое внедрение
инструментария, например 5S, или системы «точно вовремя», а именно
изменение мышления работников и организационной культуры. Цель
«Кайдзен»-трансформаций–донести до исключительно всех сотрудников,
что даже наименьшие изменения могут принести неожиданный результат,
увеличить производительность и прибыль. Только в случае первоочередного
внедрения самых базовых элементов «Кайдзен», таких как непрерывное
совершенствование, инициатива, самодисциплина, вовлечённость всех
работников и соблюдение стандарта, стратегия станет конкурентным
преимуществом организации а не просто временной или разовой мерой по
решению отдельных проблем.
37
Глава 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СТРАТЕГИИ «КАЙДЗЕН»
УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ТЯНЬЦЗИНЬСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ.
Судьбу человека задаёт характер.
Судьбу организации – корпоративная культура.
Тони Шей, генеральный директор «Заппос»
2.1. Современное состояние организационной культуры в
производственных и образовательных организациях в Китайской
Народной Республике.
Как известно, в Китайской Народной Республике производится
огромное количество товаров народного потребления, которые продаются во
всём мире. К сожалению, большинство из них не славится своим качеством, а
их производство в основном напралено на быстрое зарабатывание денег,
невзирая на качество, отношение клиента, рабочие условия сотрудников и
состояние окружающей среды. Сложностью исследования явилось и то,
проблемы на производстве и в системе образования в КНР часто
замалчиваются и практически не публикуются. Следовательно, в этой главе
будут описаны наблюдения зарубежных бизнесменов, работающих в КНР,
включая автора работы, и будут опираться на материалы, изданные в США.
Первой проблемой в области организационной культуры является
авторитарный стиль руководства и, как следствие, неумение и нежелание
работников принимать решения и ликвидировать проблемы в рамках своей
компетенции. По наблюдениям автора П. Мидлера, бизнесмена,
38
занимающегося импортом китайской косметики в США, «если нет чётких
указаний свыше, даже для самого простого задания, то ничего не будет
сделано» [25, стр. 41]. Работники не желают показать низкий уровень
образования и выглядеть глупо и, как результат такого мышления, они
выглядят именно так.
Более того, замалчивается проблема неадекватных рабочих условий.
Когда зарубежных инвесторов приглашают на завод в первый раз, работникам,
менеджерам и инвесторам предлагается надеть бахилы, маски и белые халаты,
но это единственный раз когда это делается. Были замечены случаи, когда
сотрудникам с видными невооружённым глазом кожными заболеваниями не
только не запрещалось продолжать работу по наполнению пластиковых
бутылок шампунем без перчаток, но и поощрялось, так как директор завода
считал, по словам П. Мидлера, что «работник не может навредить товару,
напротив, это товар навредил работнику» [25, стр. 44].
Интересным явлением, наблюдаемым П.Мидлером, явилось так
называемое «постепенное ухудшение качества товара» (англ. «quality fade»).
Чтобы снизить издержки, содержание пластика в бутылке шампуня
постепенно уменьшалось китайским производителем, бутылка становилась
всё тоньше и тоньше, а объём товара всё меньше и меньше, но не сразу, а
постепенно, в течение нескольких месяцев, о чём импортёру становилось
известно в последнюю очередь. Если это было обнаружено, именно
импортёру, а не производителю, приходилось оплачивать издержки. Таким
39
образом, улучшение качества товара не рассматривалось как способ
увеличения производительности, а как барьер для повышения прибыли [25,
стр. 92]. Импортёру изначально предлагалось «во имя дружбы» принять
некачественный товар [25, стр. 102]. Если же он отказывался сотрудничать с
производителем, низкокачественный товар продавался в другой стране. Из
этого опыта видно, что качество товара ради самого качества, ради заботы о
здоровье покупателя вовсе не является приоритетом на производстве.
В КНР бережливость воспитывается с детства, что может стать
благодатной почвой для внедрения культуры «Кайдзен». Однако,
бережливость в китайском понимании может принимать неожиданные формы.
Агентством Министерства здравоохранения и социальных служб США,
занимающимся контролем качества пищевых продуктов, лекарственных
препаратов, косметических средств и табачных изделий, было обнаружено,
что состав импортируемого компанией «Джонсон Картер» шампуня не
соответствует списку ингредиентов, указанному на ярлыке. Руководством
завода, производящем шампунь, было принято решение выпустить новые
ярлыки, но, чтобы сэкономить, старые ярлыки продолжали использоваться,
так как директор завода решил, что «нужно сначала использовать старые
ярлыки» [25, стр. 81]. На заводе компании «Кинг Кемикал» также было
обнаружено, что у огнетушителей истёк срок годности. Были куплены новые
огнетушители, но старые продолжали оставаться в цехах на своих местах
наряду с новыми [25, стр. 83]. Были замечены случаи, когда новый завод
40
строился по соседству со старым, но не с целью производства товаров, а в
качестве рекламы для будущих инвесторов и импортёров. Товары
продолжали производиться на старом заводе в неадекватных условиях [25,
стр. 83]. Из этих наблюдений, можно сделать вывод, что в КНР что внешний
вид товара или цеха имеет большее значение, чем безопасность работников и
покупателей.
Серьёзной проблемой является производство поддельной продукции.
На складе производителя, с которым сотрудничал бизнесмен П. Мидлер,
были обнаружены следующие контрафактные товары:
1. Товар «Olan», имеющий ярлык, скопированный с бренда «Olay»;
2. Шампунь «Risoft», выглядящий точно также, как продукт компании
«Procter & Gamble», именуемый «Rejoice»;
3. Гель для душа «Best», который в точности скопирован с «Zest»
компании «Procter & Gamble» [25, стр. 112].
Однако, поддельная продукция, производимая в Китайской Народной
Республике, вызывающая негодование американских предпринимателей и
политиков, не только допускается в КНР, но и вызывает восхищение китайцев,
так же как и в знаменитой китайской истории, в которой поддельная
нефритовая чашка в стиле династии Минь, вызвала восхищение циньского
императора Цяньлуна, и стала, благодаря последнему, эталоном
последующих копий [25, стр. 116].
41
Ещё одним недостатком организационной культуры на производстве
является система работы с клиентами. Производители не только постепенно
понижают качество товара с целью уменьшения издержек, но и увеличивают
цены в краткосрочном периоде, не задумываясь о последствиях в
долгосрочном периоде. Отношения с клиентами, которые должны улучшаться
с течением времени, становились только хуже [25, стр. 188-189]. Таким
образом можно сделать вывод, что несмотря на развитие технологии,
китайский производитель всё ещё мыслит как фермер, живший две тысячи
лет назад, который использовал любую возможность, любой клочок земли,
чтобы повысить прибыль, невзирая на последствия в долгосрочном периоде
[25, стр. 191]. Такая «культурная близорукость» может быть очень опасной,
так как осознав эту особенность китайского мышления и культуры, всё
меньше и меньше зарубежных импортёров захотят сотрудничать с
китайскими предпринимателями.
В Китайской Народной Республике стратегия «Кайдзен» была
применена в организации «Сюйцзи Груп Корпорейшн», производящей
электронные детали, и имеющей несколько фабрик, где работают более 5000
человек. К сожалению, в большинстве сфер производства конкурентным
преимуществом КНР до сих пор является не организационная культура, не
качество товаров и услуг, а дешёвая рабочая сила. Поэтому, самой сложной
проблемой является искоренение этого подхода к уменьшению издержек. В
результате использования визуального менеджмента, уменьшения складских
42
площадей, использования 5S и системы «точно вовремя»,
производительность труда увеличилась на 30%, а время выполнения заказа
уменьшилось с 6,7 дней до одного часа, на 97%. «Кайдзен»-трансформация
происходила 6 месяцев и эффективность увеличилась на 45 [21, стр. 258-260].
Данный пример использования стратегии «Кайдзен» показывает, что в КНР
можно и нужно изменить организационную культуру к лучшему.
В последние двадцать лет в Китайской Народной республике появилось
огромное количество языковых школ. Чтобы иностранцу получить рабочую
визу и работать в сфере образования, ему необходимо иметь как минимум
диплом бакалавра, два года опыта работы по специальности и
международный диплом преподавателя иностранного языка. К сожалению,
языковыми школами часто нанимаются иностранные студенты китайских
вузов, которым можно платить меньшую зарплату и вовсе не платить налоги.
Для большинства китайских языковых школ иностранный преподаватель
является скорее рекламой их школы, нежели специалистом, у которого можно
перенять зарубежный опыт преподавания. Некоторые преподаватели были
приглашены по туристической визе, и проработав несколько месяцев, им
было отказано в рабочей визе, так как сейчас её можно получить только в
китайском посольстве родной страны специалиста. В результате, некоторые
школы сочли возможным отказаться от услуг иностранного преподавателя и
не выдать ему зарплату.