42
II ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
2.1. Разработка проекта автоматизации
2.1.1. Этапы жизненного цикла проекта автоматизации
Концепция жизненного цикла товара является практически первой
теорией о жизненном цикле в литературе по экономике. Еще в 1965 году ее
выдвинул американский ученый в сфере маркетинга Теодор Левитт,
который также предложил теорию 4Р. Концепция жизненного цикла
товара раскрывает подход в маркетинге с самого начала выхода продукта
на рынок и до момента его выхода. Также в ней выявлены структурные
взаимосвязи следующих терминов: потребитель, сбыт товара, выручка и
конкуренция. Позже эта концепция послужила основой для создания
концепции жизненного цикла компании (предприятия, организации).
В наши дни выделяют около 10 концепций развития компаний,
появившихся в разный период времени. Прежде чем их рассматривать,
стоит дать определение термину «жизненный цикл компании».
Жизненный цикл компании – комплексность планомерных этапов
изменения, которые происходят с компанией в процессе ее развития.
Базисом концепции жизненных циклов компании является
сопоставление с органическими телами. Чаще всего отмечают 4 этапа:
1) Возникновение, становление;
2) Рост;
3) Зрелость;
4) Стагнация, регресс или спад;
5) Возрождение – данный этап бывает не всегда.
43
Каждый из этапов становления компании наделен определенными
аспектами, имеет те или иные преимущества, а также предрасположен к
определенным кризисам, что, в свою очередь, нуждается в наилучшем
способе регулирования.
Любая организация обязательно двигается по каждому из этапов
жизненного цикла компании. Переход от одного этапа к другому случается
тогда, когда локальные функции противоборствуют с процессами
внешнего окружения, вследствие чего компания работает малоэффективно.
Организация выбирает стратегию сохранения и удержания, а также
изменяет методы регулирования, что зачастую приводит к нежелательным
последствиям. Главы компаний не всегда понимают, что их ранее
положительные методы уже не действуют настолько эффективно, и им
необходимо преобразование. Но, если все продумать и подготовиться к
переходу от этапа к этапу, компания сможет с меньшими потерями
пережить кризисный период.
Приведем к примеру самую распространенную концепцию
жизненного цикла компании, выдвинутую бизнес-консультантом,
специализирующимся на улучшении эффективности менеджмента
Ицхаком Адизесом.
1 этап – Становление
На этом этапе компания состоит из достаточно примитивной
руководящей системы с централизованным управлением, где основные
вопросы решает глава компании. Созидательное развитие происходит
легко, развивается жизненный цикл товара. Этот этап состоит из таких
элементов, как: возникновение, подбор сторонников, готовность к
осуществлению стратегии, правовая регистрация компании, подбор штата
и производство товара, в котором нуждается рынок. На этом этапе в
организацию чаще всего вступают сотрудники, мотивированные именно
образом руководителя и распространяющие его взгляды. Общение между
коллегами свободные и носят неформальный характер. Большинство
44
сотрудников трудятся долго и много, за что получают в качестве
вознаграждения признательность от руководителей и перспективу на
скорую прибыль. Координирование процессов состоит в личной
деятельности руководителя компании во всех ее сферах.
Организация начинает развиваться в тот момент, когда товар
пользуется большим спросом на рынке и тем самым гарантирует
непрерывный доход. Возникают новые отделы, структура компания
увеличивается, и возникает потребность в усовершенствовании
определенных процессов деятельности. Компания переходит на другой
этап.
2 этап – Рост
На этом этапе компания расширяет перечень выпускаемых товаров,
покидает занимаемое место и постепенно овладевает другими сферами и
рынками. Увеличиваются продажи товара. Компания приходит к такому
объему доходов, при котором может эффективно функционировать без
субсидирования извне.
Механизм регулирования организацией изменяется: руководитель
компании больше не принимает участие в решении незначительных
вопросов и ставит первоочередной задачей разработку стратегической
программы развития, поэтому некоторые его обязанности переходят к
начальникам отделов. Вся деятельность в организации становится строго
формальной, формируется основа корпоративной культуры. На этой
стадии возможны ситуации, когда нанимают сторонних
квалифицированных менеджеров, чтобы отдать им часть полномочий по
регулированию компанией, а также сотрудничают со специалистами в
области аналитики и координирования.
Есть вероятность ослабления самоуправления, вследствие того, что
руководитель компании откажется передать часть своих задач. Это может
способствовать задержке расширения и рецессии функций – компания
45
прекращает функционировать продуктивно. Этап роста заканчивается
тогда, когда скорость продаж падает.
3 этап – Зрелость
Стадия системности функций – время укрепления развития.
Начинают конкретизироваться роли, регулируется процессы, большое
внимание уделяется продуктивности.
Главная цель компании – увеличение дохода при большом
показателе конкурентной борьбы и перенасыщенности ниши. Этого можно
достичь с помощью усиления устойчивой деятельности и продуктивности
регулирования. Весь интерес организации направлен на собственную
производительность и закрепление строгого координирования работы
компании в целом.
На стадии зрелости распределение обязанностей и задач становится
меньше, возникает консервативность в решении вопросов и
систематизации иерархии организации. Обстоятельно координируются
затраты. Порядок решения вопросов затягивается. Любой вопрос
тщательно рассматривается, и решение выбирается обдуманно. Задача
данных действий – зафиксировать приобретенное место на рынке – то,
чего на данный момент добилась организация. Исследования организации
нацелены на сохранение товара, сомнительные нововведения не
одобряются. Из этого можно сделать вывод, что новаторские возможности
компании уменьшаются, а большинство новаторских предложений не
поддерживаются и не спонсируются.
4 этап – Спад
На этапе спада уменьшаются ресурсы компании вести конкурентную
борьбу, падают продажи и доход, компания находится в поиске иных
источников и средств для сохранения в нише. Наблюдается частая смена
сотрудников, увеличение конфликтных ситуаций и кооперирование.
Неиспользование новаторских инструментов уменьшает продуктивность.
Компании вступает в состояние строгой экономности и снижения
46
издержек, также может полностью ликвидироваться или же перейти к
этапу возрождения.
5 этап – Возрождение
Компания может пройти этот этап развития, а может пропустить. Он
наблюдается в тех случаях, когда организация осознает, что у нее больше
нет сил вести конкурентную борьбу, и приходится отстаивать свою
деятельность. Поэтому начинает использовать новаторские предложения и
спонсировать возникновение новых товаров. Параллельно меняются главы
организации, функционирование бизнеса усовершенствуется. Время для
решения вопросов сокращается, авторитаризм уменьшается. Этап
возрождения может не существовать, быть эффективным или же не
оправдать ожидания.
Рентабельная и стабильная работа организации связана с тем, как
руководители осознают, взвешивают и просчитывают в своей
деятельности ее жизненный цикл и любой из ее этапов.
В исследованиях И. Адизеса этапы развития компании связаны
ассоциативным рядом с взрослением ребенка – «рождение», «детство»,
«зрелость» и т.д. (рис 2.1).
Рисунок 2.1 Этапы жизненного цикла компании по И. Адизесу
47
2.1.2. Ожидаемые риски на этапах жизненного цикла и их описание
Рассмотрим влияние жизненного цикла компании на корпоративное
управление на примере концепции И. Адизеса.
На первом и втором этапе развития компании собственником,
менеджером и предпринимателем чаще всего является один и тот же
человек. Может существовать и не один собственник. В таком случае они
образуют достаточно организованную команду, работая, как одно лицо и
разделяя обязанности.
На третьем этапе развития компании у собственника появляется
дилемма профессионализма. Причиной ее возникновения является то, что
собственник понимает, что управлять компанией стало труднее и ему
недостаточно его квалифицированных навыков для эффективного
координирования бизнеса (рис. 2.2).
Рисунок 2.2 – Дилемма профессионализма
Важная задача состоит в выборе: отдать часть руководства компании
компетентному специалисту или же лично развивать свои
квалифицированные навыки. Решая данный вопрос, собственник обычно
останавливается на смешанном варианте. Он хочет использовать
специализированный опыт извне, но в то же время сохранить у себя
48
руководящую позицию и главные процессы для решения вопросов.
Нанимают высококвалифицированных специалистов, чтобы они управляли
определенными сферами бизнеса, чаще всего это маркетинг и финансы.
Для ликвидации внутренней раздробленности в руководстве и
результативном применении квалифицированного опыта в организации
появляется правление в качестве исполнительного органа управления.
Собственник также функционирует в роли менеджера, будучи
председателем правления и генеральным директором. В этом случае
нередко происходят расхождения между управленческими навыками
собственника и способностями квалифицированных специалистов.
В ситуации, когда организация была создана не одним
собственником, основные управленческие места, чаще всего, делятся среди
них. В этом случае квалифицированные специалисты нанимаются на
третий уровень руководства, где использовать свои навыки намного
труднее. В определенный момент происходят радикальные изменения: на
должность генерального директора приглашают квалифицированного
специалиста.
Собственник, а он же менеджер и предприниматель делегирует часть
своих полномочий квалифицированному специалисту и остается только
собственником и предпринимателем. После этого решения появляются
первичные трудности в корпоративном управлении. Собственник должен
уметь координировать работу по управлению. Выгодное место для
реализации координирования является должность председателя совета
директоров. Чтобы быть на этой должности, следует сформировать совет
директоров. Чаще всего делают очень легко. Советом директоров
назначается действующее правление, а председателем совета сам
собственник. Генеральный директор выбирается советом и находится под
его контролем. Таким образом, формируется иерархия управления (рис.
2.3).
49
Рисунок 2.3 - Иерархия управления в организации, применяющая
корпоративное управление (ГД – генеральный директор, ПСД –
председатель совета директоров, Д1-Д4 – исполнительные директора)
Затем в организации наступает этап юности. На этой стадии роста
компании предпринимателю-собственнику опять следует кардинально
изменить задачи.
Перед ним возникает еще одна дилемма – дилемма инвестора.
Итогом этих изменений может стать отстранение от управления своей же
организацией и принятие роли одного из акционеров. В этой ситуации
собственник станет максимально причастен к формированию
работоспособного совета директоров, эффективных процессов
корпоративного управления, которые смогут координировать деятельность
менеджмента и поддерживать увеличение цены организации.
Действительно результативным корпоративное управление станет в
случае, когда предприниматель компании сможет разглядеть в ней
экономическое средство для инвестиции в личное состояние. В этом
случае главной целью станет увеличения цены организации. Развивающая
организация будет постепенно подходить к этапу расцвета.
Компания, которая перешла на этап расцвета, должна быть
независимой от влияния организовавшей ее собственника. Организация
50
целиком остается под управлением квалифицированного специалиста и
совета директоров. На этом этапе у организации должен быть
сформированный сильный совет директоров и эффективно работающие
процессы корпоративного управления.
Этап расцвета – завершающий этап, при котором с большой
результативностью формируется инвестиционная цена. Затем идет этап
стабильности с меньшими вероятностями кризиса и меньшей прибылью.
Все остальные этапы характерны упадком, а потому и снижением
инвестиционной цены. Возможность потерять капитал на данных этапах
выгоднее поделить между всем количеством инвесторов. Собственник
заинтересован в формировании своего капитала и не хочет упустить его.
Благодаря исследованию изменений в организации, связанных с
концепцией жизненного цикла, можно сделать выводы, которые имеют
большое значение в развитии бизнеса.
Осознание особенностей главных стадий жизненного цикла
компании помогает не допустить больших ошибок в процессе роста
организации и предугадать возникновение распространенных рисков в
развитии.
Понимание особенности подталкивает планировать процессы
корпоративно управления еще до момента возникновения таковых
трудностей. В ходе роста компании это помогает сформировать базис для
образования корпоративного управления.
Рассмотрение жизненных циклов позволяет осознать трудности,
которые появляются у предпринимателя-собственника-менеджера. Только
понимание дилеммы инвестора заставляет собственника формировать
эффективное корпоративное управление.
51
2.1.3. Организационно-правовые и программно-аппаратные средства
обеспечения информационной безопасности и защиты
информации
Комплекс мер по защите информации в разрабатываемой системе
включает в себя следующие аспекты:
· защита информации непосредственно в информационной системе
от внутренних угроз;
· защита информации от внешних угроз.
Для защиты от внутренних угроз в системе используется политика
разделения прав доступа. Характеристика политики приведена в таблице
2.2.
Таблица 2.2. Разграничение прав пользователей
Группы
пользователей
Модуль
«Авторизация»
Модуль
«Регистрация
документа»
Модуль
«Постановка
на контроль»
Модуль
«Резолюция»
Сотрудники
ОД
Чтение
Полный
Чтение
Ограничен
Руководитель
Чтение
НЕТ
Полный
Полный
Администратор
системы
Полный
Полный
Полный
Полный
Защита от внешних угроз осуществляется путем применения
следующих способов:
использованием программно-аппаратных комплексов;
разработкой и соблюдение политик безопасности;
использованием защищенных каналов связи при передаче
информации;
использованием антивирусных средств;
физической защитой помещений с наиболее ценной информацией.
Характеристика используемых средств от внешних угроз
информационной безопасности приведена в таблице 2.2.