55
- доведение до максимума информации о происходящем;
- вовлечение работников в процесс принятия решений;
- дополнительное обучение.
ОАО «Стройвектор» - небольшое предприятие, поэтому проблемы,
требующие решения, легко выявляются. Из бесед с менеджерами по сбыту
выявлены основные проблемы в организации труда и заработной платы:
1. Частые переработки рабочего времени (22% работников).
2. Несправедливая система оплаты труда (56%).
Наибольшую неудовлетворѐнность у специалистов по сбыту вызывает
система оплаты труда. На предприятии принята следующая система оплаты
труда: базовый оклад плюс премия за повышение объѐмов сбыта. При этом
премия распределяется пропорционально базовому окладу между всеми
работниками отдела сбыта.
Работники, наиболее заинтересованные в эффективной работе, стремятся
увеличивать объѐмы продаж, но есть и такие, которые , сравнивая свой труд с
теми работниками, у кого больше базовый оклад и кто получает более высокие
суммы премий, не хотят прилагать усилия по увеличению объѐмов продаж.
В современных кризисных макроэкономических условиях размер
заработной платы является основным стимулом к эффективному труду.
Но в ОАО «Стройвектор» размер заработной платы менеджеров по сбыту
слабо увязан с трудовым вкладом каждого из них в рост объѐмов продаж,
поэтому организация заработной платы на предприятии не мотивирует
квалифицированных работников на эффективную работу. В этой связи возникает
настоятельная необходимость в совершенствовании мотивации и
стимулирования труда.
Для устранения недостатков в стимулировании труда работников ОАО
«Стройвектор» можно предложить внедрить новую систему оплаты труда
менеджеров по сбыту. Мероприятия по совершенствованию мотивации
специалистов отдела сбыта представлены в таблице 15.
56
Таблица 15 - Мероприятия по совершенствованию мотивации
специалистов отдела продаж ОАО «Стройвектор»
Проблемы
Мероприятия
Отсутствие четких критериев
дифференциации заработной
платы
Разработать положение о заработной
плате
Отсутствие признания важности
выполняемой работы
Создать критерии системы оценки
важности
Отсутствие прописанной системы
поощрения и премирования
работников
Разработать положение о
премировании
Отсутствие интереса к работе
Данная проблема является следствием
всех остальных.
Непонятны, не сформулированы
объективные критерии оценки
результатов
Данная проблема является следствием
проблемы отсутствия критериев
дифференциации заработной платы.
Для ее решения необходимо
разработать положение о заработной
плате с указанием четких критериев
оценки
Примечание - Источник: собственная разработка
Далее даны рекомендации к разработке положения о премировании и
поощрении всех сотрудников ОАО «Стройвектор»
Премирование: 20% годового финансового результата компании отводится
на выплату годового бонуса его сотрудникам, при этом выплата бонуса
начисляется в зависимости от результатов работы отдела в целом, а не каждого
сотрудника в отдельности.
В своей работе мы предлагаем усовершенствовать существующую систему
и распределить годовой бонус поквартально, в качестве премии каждому
сотруднику, в зависимости от соответствия результатов работы специалистов
объективным критериям оценки. В этом случае компенсация будет не столь
большой, но достаточной и частой, чтобы удовлетворить материальные
потребности специалиста и стимулировать его на увеличение объемов продаж
Схема начисления премии каждому сотруднику:
По результатам деятельности компании, 20% прибыли полученной за
квартал будет распределяться между каждым специалистом компании по
принципу: какую долю заработной платы специалист получает от общего фонда
57
компании по заработной плате, такая же доля премии будет начисляться ему от
общего премиального фонда, т.е.
ПС =
(ПФ × ЗП)
ФЗП
(2)
где ПС – премия сотрудника;
ПФ – премиальный фонд (20% от финансового результата компании за 3
мес.)
ЗП – заработная плата сотрудника, установленная в соответствии с
занимаемой должностью и выплачиваемая вне зависимости от выполнения
плана;
ФЗП – общий фонд заработной платы компании.
При этом 20% от премии сотрудника будет удерживаться в премиальный
фонд директора компании, который будет распределяться самим директором с
учетом объективной оценки по поводу его назначения.
Кроме указанной выше системы выплаты переменной части сотрудникам,
можно предложить добавить к переменной части выплату бонуса работникам
каждого отдела в зависимости от результатов отдела в целом. Так, к примеру,
если весь отдел в целом перевыполнил годовой план на 10%, то каждому
сотруднику отдела в последнем месяце года выплачивать: общее вознаграждение
+ общее вознаграждение × 0,1.
Такая система вознаграждения специалистов будет стимулировать
специалистов для выполнения поставленных целей и увеличит их потенциал к
работе, так как учитывает вклад в общий финансовый результат каждого
специалиста и отдела в целом.
Необходимо сформулировать качественные и количественные показатели
оценки работ сотрудников отдела продаж с целью применения их в объективной
оценке системы выплаты премии сотруднику, при этом качественные показатели
58
оцениваются директором компании и по его решению могут не приниматься во
внимание.
Количественные показатели – количество клиентов, объем привлеченных
средств, отсутствие обоснованных жалоб со стороны клиентов.
Качественные показатели – владение техникой продаж и общения с
клиентами.
При этом результативность рассчитывается по формуле:
Результат 1 =
фактическое количество клиентов
× 100% (3)
плановое количество клиентов
Результат 2 =
фактический объем средств
× 100% (4)
плановый объем средств
Общая результативность = Результат 1 × Результат 2 (5)
Вознаграждение рассчитывается по формуле:
Общее вознаграждение = Оклад + Оклад × Общая результативность, (6)
где «Общая результативность» – это ежемесячная результативность.
Общее вознаграждение = Оклад + Оклад × Общая результативность +
+ПС квартальная, (7)
где ПС квартальная – квартальная премия.
План (установленная на определенный период норма выработки, эталон
результативности) – может быть рассчитан по средним значениям
продуктивности работы менеджеров и может составлять около 70% от
максимального значения.
59
При перевыполнении плана и соблюдении всех критериев объем премии
увеличивается в соответствии с увеличением объемов продаж:
Если объем перевыполнен на 10%, то общее вознаграждение умножается
на 1,1. Если объѐм перевыполнен на 20%, то общее вознаграждение умножается
на 1,2.
Таким образом, создание системы оценки результатов работы сотрудников
отдела продаж приведет к определению и использованию для оценки
результатов работы сотрудников отдела двух-трех ключевых показателей,
используемых в зависимости от специфики работы того или иного работника
отдела.
В результате этого сотрудники отдела в своей работе будут стремиться к
улучшению именно этих ключевых показателей для максимальной оценки
проделанной работы, что приведет к повышению эффективности деятельности
отдельных сотрудников и росту необходимых показателей деятельности отдела
в целом.
Для реализации положения о заработной плате и внедрении системы
дифференциации заработной платы работников отдела продаж привлечение
значительного объема дополнительных денежных средств не потребуется,
поскольку будет осуществляться перераспределение существующего фонда
оплаты труда между работниками отдела с использованием критериев,
определенных в положении о заработной плате.
Рассчитаем размер премии сотрудников отдела продаж по предложенной
системе мотивации труда.
В таблице 16 приведена информация о результативности труда
менеджеров отдела продаж ОАО «Стройвектор» за октябрь 2019 года.
Этот период выбран для анализа по той причине, что услуги ОАО
«Стройвектор» отличаются сезонностью, и в октябре начинает наблюдаться спад
активности потребителей.
60
Поэтому показатели результативности труда менеджеров зависят в
большей степени не от количества заказчиков, самостоятельно обратившихся за
услугами предприятия, а преимущественно от усилий специалистов по сбыту.
Таблица 16 - Информация о результативности труда менеджеров за
октябрь 2019 года
Менеджеры
Количество
клиентов
Доходность
сделки, тыс.руб.
Выручка,
тыс.руб.
1-ый
10
6,89
68,88
2-ой
11
6,89
75,77
3-ий
12
6,26
75,17
4-ый
12
6,89
82,66
5-ый
11
5,74
63,14
6-ой
11
6,26
68,90
7-ой
13
8,01
104,16
8-ой
12
7,34
88,13
9-ый
11
8,01
88,13
103
714,93
Примечание - Источник: собственная разработка
В связи с внедрением мотивационных мероприятий количество клиентов
должно увеличиться в 1,1 раза, а доходность сделки – в 1,102 раза. Планируемая
выручка, таким образом, должна возрасти в 1,12 раза
(1,1 ×1,102). Расчѐты: планируемое число клиентов: графа 2 × 1,1; планируемая
доходность сделки: графа 3х1,102; планируемая выручка: графа 4 ×1,12.
Планируемая результативность труда менеджеров отображена в
таблице 17.
Таблица 17 - Планируемая результативность труда менеджеров
Менеджеры
Количество
клиентов, чел.
Доходность
сделки, тыс.руб.
Выручка,
тыс.руб
1-ый
11
7,59
83,50
2-ой
12
7,59
91,85
3-ий
13
6,90
91,12
4-ый
13
7,59
100,20
5-ый
12
6,33
76,54
6-ой
12
6,90
83,53
7-ой
14
8,83
126,26
8-ой
13
8,09
106,83
9-ый
12
8,83
106,83
112
866,64
Примечание - Источник: собственная разработка
61
Только при таких показателях работы менеджеров можно внедрять
мотивационные мероприятия.
В отделе сбыта создаѐтся план, который включает следующие показатели
для каждого менеджера:
- количество обслуживаемых клиентов;
- доходность сделки.
Таким образом, учитывается не только количество проданных товаров, но
также прибыль, полученная от каждой сделки.
Допустим, результаты труда менеджеров будут такими, как это
представлено в таблице 18, то есть кто-то из менеджеров перевыполнил план, а
кто-то недовыполнил по обоим или по одному показателю.
Таблица 18 - Расчѐт результативности продаж менеджеров ОАО
«Стройвектор»
Менеджеры
Показатель1
Показатель 2
Интегральный
коэффициент
(К1×К2)
Количество
клиентов,
чел
Коэффициент
(К1)
Доходность
сделки, тыс. р
Коэффициент
(К2)
Факт
План
Факт: план
Факт.
План
Факт: план
1-ый
11
11
1,00
39,12
36,86
1,06
1,06
2-ой
11
12
0,92
36,18
36,86
0,98
0,90
3-ий
12
13
0,92
32,75
33,52
0,98
0,90
4-ый
14
13
1,08
39,4
36,86
1,07
1,15
5-ый
11
12
0,92
35,2
30,7
1,15
1,05
6-ой
12
12
1,00
38,24
33,52
1,14
1,14
7-ой
14
14
1,00
43,15
42,86
1,01
1,01
8-ой
13
13
1,00
45,1
39,3
1,15
1,15
9-ый
12
12
1,00
47,61
42,86
1,11
1,11
Примечание - Источник: собственная разработка
На основе таблицы 18 можем рассчитать вознаграждение за труд, которое
получит каждый менеджер.
В зависимости от величины своего общего интегрального коэффициента
менеджер получает основное вознаграждение. Что касается премии, то она уже
зависит от того, выполнены ли оба показателя плана – количество сделок и
доходность. Если не выполнен хотя бы один из них, то менеджер не получает
премию размером 100%, а получает только 80%, а 20% уходит в фонд директора.
62
Рассчитаем процент выполнения плана, предусмотренного для внедрения
мотивационных мероприятий (таблица 19).
Таблица 19 - Процент выполнения плана, предусмотренного для
внедрения мотивационных мероприятий
Менеджер
Выручка
по
плану,
Выручка по
плану ×
Интегральный
коэффициент
Выручка
фактическая -
выручка по
плану
Выручка
фактическая:
выручка по
плану × 100%
1-ый
83,50
88,62
5,12
106,13
2-ой
91,85
82,64
-9,21
89,98
3-ий
91,12
82,18
-8,94
90,19
4-ый
100,20
115,34
15,14
115,11
5-ый
76,54
80,45
3,91
105,1
6-ой
83,53
95,29
11,76
114,08
7-ой
126,26
127,11
0,85
100,68
8-ой
106,83
122,60
15,77
114,76
9-ый
106,83
118,67
11,84
111,08
Итого
866,66
912,90
46,24
105,34
Примечание - Источник: собственная разработка
Таким образом, фактическая выручка превысила предусмотренную
плановую для внедрения мотивационных мероприятий в 1,04 раза. Как следует
из таблицы 19, план по первому показателю не выполнили следующие
менеджеры: 2-ой менеджер, 3-ий, 5-ый; план по второму показателю не
выполнили: 2-ой менеджер и 3-ий. В таблице 20 представлен расчѐт общего
вознаграждения менеджеров отдела продаж ОАО «Стройвектор»
Таблица 20 - Расчѐт общего вознаграждения менеджеров отдела
продаж ОАО «Стройвектор»
Менеджеры
Окла
д
(ЗП),
руб
Уд. Вес
зарплат
ы
В ФЗП
Интегральны
й
Коэффициент
(К)
Оклад
×К
Премия
сотруднику
(ПС),
тыс.руб.
Общее
вознагражден
ие, руб.
1-ый
572
0,11
1,06
607,07
20,19
627,26
2-ой
572
0,11
0,90
514,66
16,15
530,81
3-ий
572
0,11
0,90
515,87
16,15
532,02
4-ый
572
0,11
1,15
658,45
20,19
678,64
5-ый
572
0,11
1,05
601,19
16,15
617,34
6-ой
572
0,11
1,14
652,54
20,19
672,74
7-ой
652
0,12
1,01
656,41
23,02
679,43
8-ой
652
0,12
1,15
748,22
23,02
771,24
9-ый
652
0,12
1,11
724,26
23,02
747,27
Итого
5388
-
-
5678,68
178,08
5856,76
Примечание - Источник: собственная разработка
63
Фонд заработной платы включается в себестоимость продукции, а
остальные виды вознаграждения требуют дополнительного привлечения
средств.
Размер этих средств составит:
5856,76- 5388= 468,76 (руб.) или за год: 468,76×12 = 5625,12 (руб) или 5,63
(тыс.руб).
Итак, требуемое финансирование мотивационных мероприятий в первый
год работы предприятия по новой системе оплаты труда составит 5,63 тыс. руб.
Предложенная система мотивации труда учитывает вклад всего
коллектива и каждого работника в рост выручки от реализации.
Также необходимым элементом является обучение персонала. Одной из
причин неудовлетворенности персонала является отсутствие возможностей для
развития и карьерного роста.
Организуя обучение сотрудников, предприятие показывает работнику
свою заинтересованность в нем, как в специалисте, профессионале своего дела.
Сотрудник понимает, что его обучение непосредственно связано с дальнейшей
работой, перспективами развития, зачислением в кадровый резерв и т. д.
Существуют два основных метода повышения квалификации: обучение
без отрыва от работы (теоретический курс в профессиональных учебных
заведениях и практическая подготовка на предприятии); обучение с отрывом от
работы в специализированных профессиональных учебных заведениях и
центрах подготовки кадров.
Процесс обучения предлагается проводить без отрыва от работы. Когда
обучение организовано непосредственно на предприятии, сотрудник получает
возможность обменяться опытом с коллегами, зарекомендовать себя.
Прежде, чем обучать персонал, необходимо выяснить, какие
профессиональные навыки необходимо улучшить у персонала. Например, такие:
1. Вежливое обращение с клиентами.
64
2. Решение конфликтных ситуаций.
3. Финансовые вопросы.
4. Услуги, которые продаются.
Следует также организовать тренинги, касающиеся сервиса, меню,
сервировке; тренинг по работе с жалобами клиента.
В таблице 21 приведена программа семинара для специалистов по работе
с клиентами.
Таблица 21– Программа семинара для специалистов по работе с
клиентами
Время
Мероприятия
10.00-10.15
Вступление. Общая характеристика и актуальность данной
темы семинара.
10.15-12.00
«Существующие проблемы взаимодействия персонала с
клиентами. Положительные и отрицательные стороны.
Примеры».
12.00-12.30
Кофе-брэйк
12.30-14.00
«Удовлетворение клиентов по максимуму их желаний и
потребностей. Грамотный подход к клиентам. Правильное и
четкое общение».
14.00-14.30
Выступление одного из участников семинара на данную тему
по подготовленному им материалу.
14.30-15.00
Заключение семинара. Выводы.
Примечание - Источник: собственная разработка
Семинарское обучение целесообразно часто строить на выступлениях
обучаемых по самостоятельно выбранным темам, чтобы усилить личную
мотивацию, поскольку для выступления сотрудник выбирает близкую ему тему.
Для того чтобы повышение квалификации было эффективно, необходимо,
чтобы работники видели, что высшее руководство поддерживает повышение их
квалификации лично и финансово.
Цели проведения тренинга могут быть следующие:
- улучшение понимания положений, правил, профессиональных
стандартов, имеющих отношение к системе оценки исполнения (например,
культура обслуживания с целью повышения удовлетворенности клиентов, а
значит увеличения прибыли и соответственно заработной платы работников);