35
Как показано в таблице 5 и на рисунке 9, не все значения рассчитанных
коэффициентов относительной финансовой устойчивости свидетельствуют о
том, что ОАО «Стройвектор» финансово устойчивое предприятие.
2.2 Исследование конкурентоспособности и оценка конкурентной
позиции организации на рынке
Рынок строительных услуг в настоящее время характеризуется
разнообразием видов выполняемых работ и является одним из быстрорастущих
и развивающихся рынков.
ОАО «Стройвектор», являясь открытой системой, функционирующей во
внешней среде подвергается воздействию различных факторов этой среды.
Основными методиками анализа внешней и внутренней маркетинговой
среды организации являются PEST- и SWOT-анализ.
Произведѐм оценку влияния на деятельность ОАО «Стройвектор»
политических, экономических, социальных, технологических факторов.
К политическим факторам, оказывающим влияние на деятельность ОАО
«Стройвектор» относятся следующие факторы:
1) Международные соглашения. На рисунке 10 представлена структура
закупок предприятия по странам.
Рисунок 10 - Структура закупок ОАО «Стройвектор» по
странам,%
Примечание - Источник: собственная разработка на основании документов
ОАО «Стройвектор»
Другие страны;
21%
Украина; 38%
РФ; 41%
36
Так как ОАО «Стройвектор» импортирует свою продукцию из Украины и
Российской Федерации, поэтому международное соглашения играют важную
роль в доступе к товарам. Однако, с другой стороны, экономика предприятия
становится зависимой как от положительных, так и от отрицательных изменений
в экономической ситуации в Российской Федерации.
Например, рост курса валют в РФ приводит к автоматическому
увеличению цен на товары ОАО «Стройвектор», снижая тем самым их
конкурентоспособность. Кроме того, нестабильная экономическая ситуация в
Российской Федерации может привести к невозможности выполнения деловыми
партнѐрами своих договорных обязательств.
2) Многовекторная политика сотрудничества с другими странами
оказывает положительное влияние на деятельность ОАО «Стройвектор», так как
позволяет формировать ассортимент, удовлетворяющий запросы потребителей
на различных ценовых сегментах. Например, украинские и товары дешевле, чем
российские, а потому их можно предлагать на сегменте потребителей с
невысокими доходами. Российские товары предлагаются потребителям с
высокими доходами и т.д. В итоге ОАО «Стройвектор» может охватывать
различные сегменты рынка и увеличивать свою долю рынка.
3) Государственное регулирование торговли в Республике Беларусь также
относится к политическим факторам.
Цены формируются под воздействием спроса и предложения, что
позволяет ОАО «Стройвектор» проводить эффективную ценовую политику
относительно различных групп товаров. Влияние данного фактора можно
оценить положительно.
Рассмотрим влияние экономических факторов на формирование
ассортимента ОАО «Стройвектор».
К таким факторам следует отнести: темп инфляции, размер процентной
ставки, валютный курс.
1) Темп инфляции. Динамика индекса потребительских цен по годам в
Республике Беларусь предоставлена на рисунке 11.
37
Рисунок 11 - Динамика индекса потребительских цен в
Республике Беларусь за 2017-2019 годы
Примечание - Источник: собственная разработка по данным https://www.belstat.gov.by/
В 2019 году инфляционные процессы ускорились. Инфляция по итогам
2018 года составила 5,6%, при целевом параметре не выше 6%. В 2019 году
прирост потребительских цен составил 4,7% при целевом параметре 5%.
2) Размер процентной ставки по кредитам оказывает влияние на величину
располагаемых предприятием оборотных средств для расширения ассортимента.
Ставки по кредитам субъектам хозяйствования формируются исходя из ставки
рефинансирования. В 2017-2019 гг. ставка рефинансирования в Республике
Беларусь снижалась. За 2017 год ставка рефинансирования была поэтапно
снижена с 18 до 11 процентов годовых, в 2018 году снизилась с 11 до 10
процентов, а в 2020 году она достигла своего минимума - 8,75%.
На фоне увеличения доступности кредитных ресурсов увеличилось
кредитование экономики, тем самым способствуя повышению экономической
активности в стране. Перечисленные обстоятельства позволяют рассматривать
возможность привлечения коммерческого кредита для развития.
3) Валютный курс. В течение 2019 года наблюдалась достаточно
устойчивая динамика курса национальной валюты. В целом влияние курсового
фактора на динамику инфляции в отчетном году было незначительным.
Среди социальных факторов следует в качестве основного фактора
март июнь сентябрь декабрь
2017 г. 2018 г. 2019 г.
104,78%
102,51%
102,22%
101,54%
100,93%
103,57%
102,10%
101,38%
103,48%
103,04%
102,14%
101,50%
105,00%
104,00%
103,00%
102,00%
101,00%
100,00%
99,00%
38
выделить доходы населения.
В течение 2019 года отмечалось постепенное ускорение роста реальной
заработной платы. Во второй половине года темпы ее роста складывались на
более высоком уровне по сравнению с производительностью труда.
Технологические факторы оказывают влияние на товары ОАО
«Стройвектор». Новая продукция привлекает потребителей. Менеджеры
изучают не только зарубежные рынки, но и рынок Республики Беларусь.
Оценка влияния факторов макросреды на деятельность ОАО
«Стройвектор» приведена в таблице 6. Как следует из данных, представленных
в таблице 3, факторы внешней среды оказывают в сумме положительное влияние
на конкурентоспособность ОАО «Стройвектор» - взвешенная оценка составляет
3,6.
Таблица 6 - Оценка влияния факторов внешней макросреды на
конкурентоспособность ОАО «Стройвектор»
Факторы
Степень
влияния
(А)
Направ
ленность
(+,-)
Вероятност
ь (В)
Весовой
К-т (К)
Взвешенная
средняя
ФВ = А×В×К
Политические
Международные
соглашения
2
+
0,9
0,2
0,36
Многовекторная
политика
сотрудничества с
другими
странами
1
+
0,9
0,1
0,09
Государственное
регулирован
торговли
3
+
0,9
0,1
0,27
Итого, политические факторы
0,72
Экономические
Темп инфляции
4
+
0,9
0,2
0,72
Размер
процентной
ставки
2
+
0,5
0,1
0,1
Валютный курс
2
+
0,7
0,1
0,14
Итого, экономические факторы
0,96
Социальные
0
Доходы
населения
3
+
0,8
0,1
0,24
Технологические
Наличие новых
товаров у
поставщиков
1
+
0,6
0,1
0,06
Итого
3,6
Примечание - Источник: собственная разработка
39
Осуществим анализ влияния факторов внешней микросреды на
формирование ассортимента предприятия.
Поставщики. Поставщики оказывают огромное влияние на
конкурентоспособность предприятия. Не все поставщики выполняют
договорные обязательства. В этой связи менеджерам ОАО «Стройвектор»
приходится затрачивать дополнительно усилия, временные ресурсы, а иногда и
финансовые, чтобы выполнить обязательства перед потребителями продукции,
что снижает эффективность деятельности предприятия, а, следовательно, и его
конкурентоспособность.
Кроме того, в сложившихся условиях хозяйствования для ОАО
«Стройвектор» также важно получения коммерческого кредита. Такой кредит
предоставляют поставщики из Российской Федерации, Украины и Польши, так
как они сами заинтересованы в сбыте своей продукции. С одной стороны,
получение товара на условиях коммерческого кредита позволяет формировать
широкий ассортимент товаров, но, с другой стороны, возникает кредиторская
задолженность, которая негативно влияет на финансовое состояние
предприятия.
Потребители. Потребителями товаров ОАО «Стройвектор» являются как
физические, так и юридические лица. Менеджменту ОАО «Стройвектор»
приходится формировать приверженность потребителей к своим товарам, для
чего предоставлять скидки, что приводит к снижению выручки. Однако, с
другой стороны, за счѐт постоянных клиентов можно получить дополнительные
объѐмы реализации, что компенсирует и даже превзойдѐт потери. Важно только
поставлять качественную продукцию.
Конкуренты. Конкуренты не могут увеличивать конкурентоспособность
предприятия, наиболее конкурентоспособны монополисты. Конкуренты могут
способствовать повышению эффективности ОАО «Стройвектор» только в том
смысле, что стимулируют на активную деятельность. Оценка
конкурентоспособности продукции является исходным моментом для принятия
40
решений в производственно-коммерческой деятельности. Сильные и слабые
стороны, возможности и угрозы (SWOT-анализ) ОАО «Стройвектор»
представлены в таблице 7.
Таблица 7 - Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы
ОАО «Стройвектор»
Сильные стороны предприятия
Возможности предприятия
S1 – высокая квалификация
персонала
S2 – наличие необходимой
материально-технической базы
O1 – способность увеличивать число
клиентов.
O2 – расширение ассортимента
предлагаемых услуг.
O3 – стабильный спрос на товар.
Слабые стороны предприятия
Угрозы внешней среды
W1 – недостаточно мотивированный
персонал.
W2 – негибкая ценовая политика.
W3 – недостаточное качество
обслуживания
W4 – Реклама
T1 – относительно небольшие барьеры
вступления на рынок (для потенциальных
конкурентов).
T2 – средняя степень зависимости
потребителей
T3 – экономический кризис.
Примечание - Источник: собственная разработка
По результатам произведенного SWOT-анализа можно увидеть
противоречивую ситуацию на предприятии ОАО «Стройвектор»:
1. Предприятие обладает высококвалифицированным персоналом, однако
по уровню обслуживания отстаѐт от конкурентов.
2. Имея востребованный ассортимент, менеджеры по сбыту не
вырабатывают эффективную ценовую политику, недостаточно рекламируют
товары и услуги, качество обслуживания ниже, чем у основного конкурента.
Результаты исследования дают основание предположить, что проблемы
предприятия лежат в плоскости сбыта.
Между тем, из внешней среды исходят следующие угрозы: могут
появиться новые конкуренты; потребители могут перейти к основному
конкуренту, у которого ценовая политика более гибкая и обслуживание
получше; углубление экономического кризиса может привести к дальнейшему
ухудшению экономического положения предприятия.
41
Анализ маркетинговых исследований ОАО «Стройвектор» может быть
использован при разработке следующих мероприятий, направленных на
повышение конкурентоспособности предприятия.
Для того, чтобы оценить конкурентную позицию ОАО «Стройвектор»,
рассмотрим основных конкурентов.
У данного предприятия множество конкурентов.
В качестве основных конкурентов ОАО «Стройвектор» были выбраны
предприятия: торгово-сервисная компания ООО «СтройГрадБелСервис» и
строительная компания ООО «Матэк Про». Основные критерии выбора -
месторасположение (они расположены наиболее близко к ОАО «Стройвектор»)
и ценовая политика (они относятся к компаниям среднего класса, как и ОАО
«Стройвектор»). Доля рынка на основе данной сегментной базы основных
конкурентов ОАО «Стройвектор» приведена в таблице 8.
Таблица 8 – Доля рынка ОАО «Стройвектор» и основных
конкурентов
Название предприятия
Месторасположение
Доля рынка, %
ООО «СтройГрадБел
Сервис»
г. Лида
30
ООО «Матэк Про»
г. Лида
35
ОАО «Стройвектор»
г. Лида
35
Примечание - Источник: собственная разработка
При этом необходимо отметить, что на рынке ОАО «Стройвектор»
занимает долю, равную 35 %, как это показано на рисунке 12.
Рисунок 12 – Доля рынка ОАО «Стройвектор» в 2019 году
Примечание - Источник: собственная разработка
ООО «Матэк
Про»; 35%
ООО
«СтройГрадБелСерви…
ОАО
"Стройвектор";
35%
42
Для определения конкурентной позиции ОАО «Стройвектор» был
проведен сравнительный анализ конкурентов с помощью бальной системы по
параметрам, основанным на ключевых факторах успеха и особо значимых для
потребителей. Для сбора информации о конкурентах использовались их сайты и
страницы в социальных сетях, данные справочных сайтов, отзывы клиентов,
статьи, информация с выставок, информация, полученная у администраторов
компаний, и личное впечатление при обзоре компании.
Оценки параметров получены экспертным путем и проранжированы друг
с другом по шкале от 1 до 10.
Вес для каждого критерия получен методом парного сравнения каждого
друг с другом.
Результаты анализа представлены в таблице 9.
Таблица 9 – Сравнительная оценка конкурентов по ключевым
факторам успеха
Критерий
ООО
«СтройГрадБелСервис»
ООО
«Матэк
Про»
ОАО
«Стройвектор»
Сервис и качество
обслуживания
8
10
10
Предлагаемый
спектр услуг
4
5
7
Уровень цен
10
8
7
Используемые
марки
материалов
7
9
8
Имидж
4
8
8
Реклама
1
10
10
Взвешенная
оценка
34
50
50
Примечание - Источник: собственная разработка
По итогам таблицы 9 видно, что ОАО «Стройвектор» занимает
сравнительно высокую конкурентную позицию. Самым сильным конкурентом
являются ООО «Матэк Про», то есть «ОАО «Стройвектор» следует
ориентироваться на данную компанию, усиливая свою конкурентоспособность.
43
Используемые
марки
материалов
Имидж Уровень цен
ООО
«СтройГрадБелСервис»
ООО «Матэк Про»
ОАО "Стройвектор"
Предлагаемый
спектр услуг
6
4
2
0
Реклама
Сервис и
качество
обслуживания
10
8
Определив ключевые критерии продукции ОАО «Стройвектор», которые
влияют на приверженность и удовлетворенность покупателей, прибыль от
продажи и привлекательность предприятия и оценив критерии
конкурентоспособности по 10 бальной шкале, построим лепестковую диаграмму
«Многоугольник конкурентоспособности» (рисунок 13).
Рисунок 13 - Многоугольник конкурентоспособности
Примечание - Источник: собственная разработка
Из рисунка 13 следует, что предприятию следует повышать
конкурентоспособность по тем критериям, которые ниже чем у конкурентов:
предлагаемый спектр услуг.
Существует множество методов оценки конкурентоспособности
предприятий: метод экспертных оценок, рейтинговый метод, матричные методы
оценки конкурентной позиции, метод анализа иерархии и т.д. Однако анализ
источников показывает, что, несмотря на наличие множества подходов, все он
не дают комплексной оценки конкурентоспособности предприятий.
Для получения комплексной оценки конкурентоспособности
ОАО «Стройвектор» был использован метод «МКОТС» (метод комплексной
оценки товарной системы).
Этот метод позволяет оценить:
- значимость отдельных факторов для потребителей;
44
- составляющие конкурентоспособности предприятия и внимание, которое
необходимо уделить каждому из них;
- главные направления рекламной политики предприятия (сравнительный
анализ);
- степень удовлетворенности клиентов деятельностью в целом;
- составляющие, которые необходимо корректировать на предприятии;
- эффективность корректирующих мероприятий.
Таким образом, используемый метод позволяет определить слабые
стороны функционирования предприятия и в дальнейшем их ликвидировать, а
сильные стороны усилить в разы.
Оценку конкурентоспособности ОАО «Стройвектор» на основе метода
МКОТС представим в виде поэтапного алгоритма.
Первый этап.
На первом этапе производится определение факторов для оценки –
потребностей потребителя, удовлетворяемых с еѐ помощью. Формирование
комплекса факторов производится экспертами в соответствующих предметных
областях на основе опыта позиционирования или исследования базовых
потребительских тенденций. Рекомендуется формирование компонентов от 5 до
7, поскольку меньшее количество компонентов не выразит сущности
потребностей, удовлетворяемых фирмой, а большее количество избыточно и
размывает сущность построения модели.
Первый этап.
На первом этапе производится определение факторов для оценки
потребностей клиентов данной организации.
Выделим факторы конкурентоспособности:
- качество товаров и услуг;
- репутация предприятия;
- уровень цен;
- обслуживание;
- Уровень цен.