45
Второй этап.
На данном этапе производится составление опросного листа и,
непосредственно, экспертный опрос потенциальных клиентов. Система опроса
для оценки факторов конкурентоспособности компаний включает в себя
вопросы о значимости каждого определѐнного на первом шаге фактора для
покупателей бумажной продукции, вопрос о должности и месте работы
респондентов (данные вопросы необходимы для подтверждения достоверности
данных), а также вопросы об оценке деятельности компаний по каждому из
факторов (Приложение Ж).
Значимость факторов для покупателей оценивается по пятибалльной
шкале, а оценка деятельности компаний покупателями – по десятибалльной.
В процессе оценки конкурентоспособности компаний ОАО
«Стройвектор», ООО «СтройГрадБелСервис», ООО «Матэк Про» было
опрошено 30 респондентов. Результаты опроса фиксируются в Приложениях К-
М).
Третий этап.
На данном этапе производится оценка веса (значимости) факторов для
каждой компании. Для этого найдем вес каждого фактора для каждой компании.
Для ОАО «Стройвектор».
Фактор «а» - Качество товаров и услуг:
W1 = 131 : 5×30 = 0, 87
Фактор «б» - Репутация предприятия.
W2 = 59 : 3×30 = 0, 66
Фактор «в» - Инновации в ассортименте.
W3 = 135 : 5×30 = 0,9
Фактор «г» - Обслуживание
W1 = 80 : (4×30) = 0, 67
Фактор «д» - Уровень цен.
W5 = 45 : 3×30 = 0, 5
46
Сведѐм полученные данные в таблицу 10.
Таблица 10 - Ранжирование факторов оценки
конкурентоспособности
Фактор
Ранг
Качество товаров и услуг
0,87
Репутация предприятия
0,66
Инновации в ассортименте
0,9
Обслуживание
0,67
Уровень цен
0,5
Примечание - Источник: собственная разработка
На основе полученного распределения значимости между факторами
можно сделать вывод, что больше внимания необходимо уделять развитию
факторов, имеющих наибольшее значение: инновации в ассортименте и качество
товаров и услуг.
Четвертый этап.
На этом этапе производится расчет удовлетворенности составляющими
факторами по фирме в целом:
Удовлетворенность фактором «Качество товаров и услуг»:
U1 = 286 : 10×30 = 0, 95
Удовлетворенность фактором «Репутация предприятия»:
U2 = 262 : 10×30 = 0, 87.
Удовлетворѐнность фактором «Уровень цен»:
U3 = 259:10×30 = 0,86
Удовлетворенность фактором «Обслуживание»:
U4 = 261 : 10×30 = 0, 87
Удовлетворенность фактором «Уровень цен».
U5 = 238 : 9×30 = 0, 88.
Рассчитаем показатели конкурентоспособности для ОАО «Стройвектор»
(таблица 11).
47
Таблица 11 - Показатели оценки конкурентоспособности ОАО
«Стройвектор»
Фактор
Wi
Ui
КПУi
Качество товаров и услуг
0,87
0,95
0,83
Репутация предприятия
0,66
0,87
0,57
Инновации в ассортименте
0,9
0,86
0,77
Обслуживание
0,67
0,87
0,58
Уровень цен
0,5
0,88
0,44
Итого
3,19
Примечание - Источник: собственная разработка
КПУ имеет смысл анализировать только в сравнении с КПУ фирм-
конкурентов. Это сравнительный показатель и по нему возможно определить
рейтинг фирм-конкурентов.
По данным опроса покупателей (см. Приложение Л) рассчитаем КПУ
ООО «СтройГрадБелСервис». При этом значимость факторов для покупателей
остаѐтся прежней.
Удовлетворенность фактором «Качество товаров и услуг»:
U1 = 207 : 8×30 = 0,86
Удовлетворенность фактором «Репутация предприятия»:
U2 = 170 : 7×30 = 0, 81
Удовлетворѐнность фактором «Инновации в ассортименте»:
U3 = 215:8×30 = 0,90
Удовлетворенность фактором «Обслуживание»:
U4 = 177 : 8×30 = 0,74
Удовлетворенность фактором «Уровень цен».
U5 = 220 : 9×30 = 0,81
Рассчитаем показатели конкурентоспособности для ООО
«СтройГрадБелСервис» (таблица 12).
48
Таблица 12 - Показатели оценки конкурентоспособности ООО
«СтройГрадБелСервис»
Фактор
Wi
Ui
КПУi
Качество товаров и услуг
0,87
0,86
0,75
Репутация предприятия
0,66
0,81
0,53
Инновации в ассортименте
0,9
0,9
0,81
Обслуживание
0,67
0,74
0,50
Уровень цен
0,5
0,81
0,41
Итого
2,99
Примечание - Источник: собственная разработка
Рассчитаем удовлетворенность составляющими факторами по компании
«Матэк Про»:
Удовлетворенность фактором «Качество товаров и услуг»:
U1 = 267 : 10×30 = 0,89
Удовлетворенность фактором «Репутация предприятия»:
U2 = 265 : 10×30 = 0, 88.
Удовлетворѐнность фактором «Уровень цен»:
U3 = 266:10×30 = 0,89
Удовлетворенность фактором «Обслуживание»:
U1 = 264 : 10×30 = 0, 88
Удовлетворенность фактором «Уровень цен».
U5 = 239 : 9×30 = 0, 89.
Результаты КПУ ООО «Матэк Про» представлены в таблице 13.
Таблица 13- Показатели оценки конкурентоспособности ООО
«Матэк Про»
Фактор
Wi
Ui
КПУi
Качество товаров и услуг
0,87
0,89
0,77
Репутация предприятия
0,66
0,88
0,58
Инновации в ассортименте
0,9
0,89
0,80
Обслуживание
0,67
0,88
0,59
Уровень цен
0,5
0,89
0,45
Итого
3,19
Примечание - Источник: собственная разработка
49
Полученные по всем компаниям результаты расчѐтов КПУ сведѐм в
таблицу 14. Из сравнения показателей КПУ можно сделать вывод, что у ОАО
«Стройвектор» и у ООО «Матэк Про» одинаковые коэффициенты
конкурентоспособности (
∑
КПУ
????
= 3,19).
Таблица 14 – Сравнительный анализ показателей
конкурентоспособности компаний
Фактор
КПУi компаний
ОАО
«Стройвектор»
ООО
«СтройГрадБелСервис»
ООО
«Матэк
Про»
Качество товаров
и услуг
0,83
0,75
0,77
Репутация
предприятия
0,57
0,53
0,58
Инновации в
ассортименте
0,77
0,81
0,80
Обслуживание
0,58
0,50
0,59
Уровень цен
0,44
0,41
0,45
Итого
3,19
2,99
3,19
Примечание - Источник: собственная разработка
Если сравнивать промежуточные показатели удовлетворенности фактором
(Ui), то видно, что ОАО «Стройвектор» превосходит всех конкурентов, в том
числе и ООО «Матэк Про», по показателю «Качество товаров и услуг», однако
требуется совершенствование работы по остальным факторам, по которым ОАО
«Стройвектор» отстаѐт. По фактору «Инновации в ассортименте» ОАО
«Стройвектор» отстаѐт также от ООО «СтройГрадБелСервис».
Таким образом, для повышения конкурентоспособности ОАО
«Стройвектор» требуется проведение мероприятий по повышению оценок по
всем факторам, особое внимание следует уделять ценовой политике и
обслуживанию покупателей, внедрению инноваций.
В результате анализа и оценки конкурентоспособности ОАО
«Стройвектор» можно сделать следующие выводы:
1. Анализ конкурентоспособности и конкурентной стратегии ОАО
«Стройвектор» позволяет сделать следующие выводы.
- Динамика показателей прибыли ОАО «Стройвектор» в 2017-2019 гг.
50
свидетельствует о том, что абсолютная эффективность ОАО «Стройвектор»
снизилась.
-Анализ финансового состояния ОАО «Стройвектор» осуществлен по
следующим направлениям: анализ эффективности и интенсивности
использования капитала (показатели оборачиваемости и рентабельности);
анализ финансовой устойчивости предприятия; анализ платежеспособности.
Анализ динамики показателей рентабельности ОАО «Стройвектор»
показал, что на протяжении 2017-2019 гг. они снижались, что следует
расценивать как отрицательную тенденцию.
Анализ динамики показателей оборачиваемости ОАО «Стройвектор»
показал, что оборачиваемость активов, краткосрочных активов, долгосрочных
активов и денежных средств в 2018 году и в 2019 снижалась.
Анализ показателей ликвидности и платежеспособности ОАО
«Стройвектор» показал, что не все коэффициенты на протяжении
анализируемого периода находились в норме. Таким образом, ОАО
«Стройвектор» не является абсолютно платежеспособным.
Анализ показателей финансовой устойчивости ОАО «Стройвектор»
показал, что не все значения рассчитанных коэффициентов относительной
финансовой устойчивости свидетельствуют о том, что ОАО «Стройвектор»
финансово устойчивое предприятие.
2. На эффективность ОАО «Стройвектор» влияют различные факторы
внешней и внутренней среды, которые нужно анализировать для того, чтобы
вырабатывать решения, направленные на еѐ повышение.
3. На конкурентоспособность ОАО «Стройвектор» оказывают влияние
факторы внешней макро- и микросреды. Оценка влияния факторов макросреды
показала, что в целом их влияние на конкурентоспособность ОАО
«Стройвектор» положительное - взвешенная оценка составляет 3,6.
4. Анализ влияния факторов внешней микросреды на
конкурентоспособность предприятия позволил выявить недостатки в работе с
поставщиками, необходимость в закреплении долговременного сотрудничества
51
с потребителями, а также в поддержании и усилении конкурентоспособности
предприятия.
5. Для определения конкурентной позиции ОАО «Стройвектор» был
проведен сравнительный анализ конкурентов с помощью балльной системы по
параметрам, основанным на ключевых факторах успеха и особо значимых для
потребителей.
6. Основным конкурентом ОАО «Стройвектор» на рынке является ООО
«Матэк Про». ОАО «Стройвектор» превосходит основного конкурента по
фактору «Качество товаров и услуг», однако отстаѐт от него по остальным
показателям. По показателю «Уровень цен» компания отстаѐт и от компании
ООО «СтройГрадБелСервис».
7. Из проведенного SWOT-анализа можно увидеть угрозы (относительно
небольшие барьеры вступления на рынок потенциальных конкурентов; средняя
степень зависимости потребителей; экономический кризис) и возможности:
можно совершенствовать сбыт продукции, увеличивать число клиентов,
повышать качество товаров и предлагаемых услуг.
8. Конкурентная стратегия ОАО «Стройвектор» соответствует стратегии
концентрированного роста, которая направлена на расширение предлагаемых
для продажи товаров и (или) позиции в отрасли.
52
МЕРЫ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ НЕОБХОДИМОГО УРОВНЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОАО «СТРОЙВЕКТОР»
ТЕХНИКО-
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ МАРКТЕТИНГОВЫЕ
СОЦИАЛЬНО-
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
Повышение
технического уровня
Повышение
квалификации
работников
Сохранение
доступной цены
Мотивация персонала
Повышение качества
Обучение
менеджеров
Расширение
ассортимента
выпускаемой
продукции
Повышение
производительности
персонала
Ответственность за
Система скидок
бракованные
изделия
Реклама
ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОАО
СТРОЙВЕКТОР»
3.1 Разработка мероприятий по усилению конкурентных позиций
организации
Как показал произведенный во второй главе анализ, ОАО «Стройвектор»
должно повышать свою конкурентоспособность. Разработка мер по
обеспечению конкурентоспособности в целях эффективной деятельности ОАО
«Стройвектор» может включать следующие мероприятия (рисунок 14).
Рисунок 14 – Основные меры по обеспечению необходимого
уровня конкурентоспособности в целях эффективной деятельности
ОАО «Стройвектор»
Примечание - Источник: собственная разработка
53
Рекомендации по повышению
конкурентоспособности ОАО
«Стройвектор»
Совершенствование
социально-
психологического
климата коллектива
Разработка системы
мотивирующей оплаты
труда
Совершенствование
системы повышения
квалификации работников
Внешние факторы, такие как изменения законодательства, инновационные
технологии в научно-техническом прогрессе, предприятие изменить не может.
Но анализ их влияния на деятельность предприятия, а также проведение
мероприятий, нивелирующих негативные последствия от внешних факторов,
являются необходимыми для механизма, обеспечивающего повышение
конкурентоспособности предприятия. На внутренние факторы, такие как
производительность труда, трудовой потенциал работников, организация труда,
можно воздействовать путѐм создания целевых программ с персоналом,
заблаговременно повышая их уровень и получая конкурентные преимущества.
Конкурентоспособность предприятия обеспечивается и реализуется
созданием дополнительной потребительской, функциональной и общественной
ценности, благодаря конкурентному преимуществу, выражающемуся в
персонале, способном систематически осуществлять ключевые
предпринимательские компетенции. Высокий уровень мотивации труда
сотрудников предприятия является значимым фактором повышения
конкурентоспособности предприятия. Именно мотивация позволяет побуждать
работников предприятия к действиям, направленным на повышение качества
работы и активизировать их творческий потенциал.
Для более эффективного функционирования специалистов отдела сбыта
необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на
совершенствование существующей системы мотивации (рисунок 15).
Рисунок 15 - План мероприятий по повышению
эффективности системы мотивации и стимулирования персонала в
ОАО «Стройвектор»
Примечание - Источник: собственная разработка
54
Для совершенствования существующей системы мотивации необходимо
максимально использовать имеющиеся в организации позитивные моменты и
постараться наиболее оперативно устранить факторы, вызывающие наибольшую
неудовлетворенность у работников отдела продаж, реализовав ряд
последовательных этапов:
1 Утвердить новый подход к системе мотивации, который рекомендуется
основывать на следующих принципах:
- размер вознаграждения должен быть чувствительным к трудовым
усилиям работников, высокая производительность должна вознаграждаться
более высоким уровнем заработной платы и зависеть в значительной степени от
самих работников;
- должна быть определенная гарантия стабильности и защиты от
непроизводительных потерь рабочего времени не по вине работников.
Необходимо разделить риск уменьшения количества клиентов между
предприятием и работниками;
- нужно внедрить дифференциацию оплаты труда в зависимости от
квалификации и трудолюбия работников;
- также требуется дифференцировать условия оплаты в зависимости от
качества исполнения, сроков и экономии затрат;
- разделить ответственность за конечный результат между предприятием и
работниками;
- поощрять и вознаграждать за инновационность (разработать систему
премий за креативность).
2. Разработать меры по сопротивлению изменениям. Сопротивление
любым изменениям в компании неизбежно. Поэтому необходимо относиться к
сопротивлению конструктивно.
Основные принципы преодоления сопротивления персонала
организационным изменениям вытекают из его причин:
- максимально открытое и честное общение с подчиненными на всех
уровнях;